文 · 北京市农业投资有限公司 杜鹃

一、引言

在当前全球市场经济高速发展，信息化、网络化、一体化变革方兴未艾，产业高度集成，外部环境日趋多样态、复杂化的情景下，如何快速响应市场的决策需求、提升管理效率、提升组织的敏捷性，是当前财务工作面临的最大挑战之一。财政部2016年印发的《管理会计基本指引》明确提出单位应用管理会计应遵循融合性原则，即“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。此处所强调的业财融合，是业务与财务的双向融合，是信息、管理、文化和认知的多元融合。

汤谷良 等（2018）认为，业财融合是业务财务一体化的简称，其实质是企业市场经营线与行政综合线之间的协同与贯通。基于会计角度的分析，业财融合属于管理会计所覆盖的范畴，为企业管理人员提供各方面的参考与分析。可见，业财融合的目标主要有两项：一是解决财务与业务的矛盾，让二者在技术环境允许的前提下达成理念趋同的双向调整与融合；二是更优地为公司管理层提供决策参考，即财务工作由传统事后核算向前端业务运营支撑转移。

在实务中，财务共享中心建设、数字化智慧财务运营和财务BP岗位设置等模式均是业财融合的典型应用方式。但这些方式主要以大数据为基础，财务BP岗位的场景也多适用于规模较大、分部较多的企业。对于一般中小型企业而言，数据敛收、数据治理能力还不成熟，适用于较大规模的BP模式又不能照搬借鉴。本文尝试以A公司为例，分析A公司近年来在业财融合方面所进行的探索，并就其中的创新之处和相关思考进行深入阐述、分析，以为中小型企业业财融合实践提供一定的参考。

二、理论分析和文献综述

财政部在2016 年印发的《管理会计基本指引》中提出了业财融合的原则性要求，加之前述市场经济环境的变化影响，业财融合的问题与探讨在理论界和实务界中都受到越来越多的关注。学术界对业财融合的研究，归纳其观点，主要表现在以下几方面。

（一）基于财务共享的业财融合

业财数据“数出同源”。财务数字化平台与业务经营管理平台都基于标准统一的数据中台来进行数据存储与数据治理。数据中台的本质是“数据仓库+数据服务中间件”，且提供整套数据治理机制。智能财务数字化管理平台与业务经营管理系统共享的数据中台基于统一的标准来构建和治理，最终实现业务和财务全部数据“数出同源”（卿静 等，2022）。在财务共享模式下，打破了财务与业务部门的信息壁垒，提升了财务驱动业务的能力。业财融合是一场财务界的自我革命，通过培养一批具有系统问题处理能力、业务沟通指导能力、团队合作创新能力和战略思维引领能力的高素质财务团队，在财务共享中心建设和企业集团业财融合中发挥更加重要的作用（周艳平，2021）。

（二）基于大数据控制的业财融合

业财融合是在大数据背景下实现的终极融合。业务财务一体化是建立在信息化驱动的基础上，通过信息化手段，将企业经营中的业务流程、资金运动过程和数据流程有机融合，建立以业务和流程为驱动的业财一体化信息搜集、处理、分析的过程，使财务数据和业务信息融为一体（程平 等，2018）。“数字化”和“财务云”建设，覆盖全组织和所有员工，贯穿所有业务到财务管理的全流程，在延伸全产业价值链方面具有级次深入、纵向到底的特点，能将各层级的关键问题有效融合打通，消除壁垒，形成合力，共同实现长短期目标，使得构建一套基于业务、贯穿价值链的体系，体现业务计划向财务成果转换关系，促进企业业财融合与价值创造成为可能（吴山青 等，2022）。

（三）基于管理会计创新的业财融合

业财融合是管理会计应用环境建设与优化的前提，是企业价值创造的必然要求。企业须以“共享价值+业财融合”为指导，通过企业价值链上各方共同助力，更好地为价值创造服务。业财融合不仅是业务与财务的融合，还是业务与业务、财务与财务的融合。在建设与优化管理会计应用环境时，当务之急就是推动业财融合，把两套语言整合成一套通用的商业语言（陆兴凤 等，2020）。管理会计以提高企业经济效益为目的，推动财务由核算型向管理型方向转变，管理会计工具和方法已经成为业财融合的重要桥梁和手段。例如全面预算管理、标杆管理、绩效管理等在内的管理会计工具本身已将财务工作深入业务工作前端，并在业务流程中嵌入财务工作进行指导、控制和监督，是天然的业财融合工具，同时业财融合也赋予了管理会计一个崭新的视角，推动其创新及发展（丛梦 等，2019）。

综上，现有文献基于业财融合的观点主要集中于信息技术、共享平台中心方面，在管理会计方面亦有所研究，提出业财融合为管理会计赋能和提供新思路的观点。本文正是在这些观点的基础上，结合近年来A公司业财融合的应用与实践，对中小型企业在业财融合方面的探索进行总结和分析。

三、业财融合在A公司的具体应用实践

（一）A公司简介

A公司是一家由政府出资设立的创新型投融资平台企业，成立于2008年，以“推动都市型现代业转型升级，提升新型城镇化和美丽乡村建设水平”为使命，构建了“农村金融、产业基金、产业投资”三大主业发展战略格局，下辖子公司业务涉及农业融资担保、涉农小额贷款、农业融资租赁、农业商业保理、农副产品交易、农村产权交易、农业产业基金、农产品供应链服务等多种类型的金融支农业务，是当前农村金融体系建设的新兴力量，也是政府开展金融支农工作的重要抓手。

（二）业财融合实践背景

1.财务系统组织架构

A公司财务人员近40人。子公司财务经理由A公司委派，各子公司配置财务人员3～6人不等。A公司对子公司财务人员有调配权，各子公司财务独立运行，财务工作接受A公司总部财务部的管理监督，组织架构和人员梯队为传统的出纳、会计、财务经理配置，符合传统财务核算的分工特点。近年来，A公司尝试推行管理会计，但在组织架构方面仍然维持原有模式，财务人员对管理会计定位、个人职业发展通道的界定较模糊，在一定程度上对推进管理会计发展产生了制约作用。

2.信息数据化建设

A公司为提升管理效率进行了持续性信息化建设，但尚在探索研发业务系统阶段。近年来开发业务系统（包含生态智慧云平台、保理业务系统等）和管理类系统（包含全面预算管理平台、人力E-HR考评系统等）。尽管A公司在财务信息化方面有意识地改善提升，也取得了一定的成绩，但基于现有的信息化水平和业务组织管理结构特点，A公司在数据资源收敛的效率仍较弱，在数据同源同步、业务互联互通等方面还存在不足，表现出数据结构化较弱、口径不统一、数据质量标准不健全等问题，这些都与准确、高效、快捷提供决策信息服务的需求存在一定冲突。这一现状在近年来推行管理会计需求和业财融合的趋向下凸显。如何在信息化水平不强的环境下建立更佳的管理会计工具运用数据模型，如何提升数字流动速度，及时提供价值信息是目前工作的痛点。

3.经营管理改善内在需求

近年来，受经济下行影响，以及响应国务院国资委“降杠杆、控负债、提质增效”要求，财务管理降本提效需求迫切提升。加之业财融合概念在业内得以倡导，A公司启动财务管理转型策略，借助业财融合新型管理理念，探索业财融合在A公司有效落地的模式，以构建财务共享中心和公司已启动的管理会计工作为主要工具和抓手，全力推动A公司财务管理工作转型，构建了业务与财务的新型伙伴关系，不再就财务言财务，全面梳理可提质增效的举措，意图建立财务会计与管理会计并重的“双维”会计管理体系。

（三）A公司的业财融合闭环管理实践

1.调整财务系统架构

基于前述A公司传统的财务组织架构和人员梯队模式会对推进业财融合型管理会计产生制约的现状，A公司在推进业财融合项目的过程中，把财务系统架构设计作为首要动作，以为后续工作顺利实施铺垫基础。近年来许多国内企业纷纷推进财务共享中心建设，以在很大程度上释放财务人员的有效时间，而将重点转向更有价值的决策性、战略性工作上。在做了充分调研后，A公司认为目前阶段实施财务共享中心的目标不具有现实意义。因为财务共享中心主要适用于高度重复、标准化极强的大量基础性财务工作，如会计核算、资金收支、发票查验与纳税申报等业务，以解决高成本、低效率问题。但A公司各板块业务各有特点，核算不符合上述特征且费用类支出量较小，指定专岗核算下沉各板块业务财务与A公司的发展需求更贴合。如果建立财务共享中心，仅实现工作人员的物理集中，则达不到提升效率、减少人工成本的预期目的。

在经过多次头脑风暴并充分模拟论证后，A公司确定了调整管理会计职能构架的方案。首先将管理会计设定为财务系统的一级职能，与核算职能、资金管理职能、税务及综合管理职能并列为A公司财务系统四大职能，以明确管理会计的业财融合发展路径。同时，将原来传统的财务经理、会计、出纳三个单维纵向层级增加了财务核算、管理会计、资金管理、税务综合管理四个并列的横向结构，且对应不同职级，最终将财务系统改造成了如表1所示的四纵四横的矩阵式架构。

表1 财务系统四纵四横的矩阵式架构

调整后的财务系统架构职能条块更加清晰明确，将财务系统的人力资源有序地转到管理会计概念，以适应分块职能专业化管理，为推进业财融合提供组织保障。同时，打开了财务系统人员的上升空间，财务人员可以在职能条块内单线上升，也可以在不同职能条块间螺旋上升，提升了财务人员的工作积极性、主动性和创新性。

2.建立覆盖业务全流程的管理机制

业财融合实施范围应涵盖业务全流程，从业务制度流程设计之始到业务全部完成结束，要在关键节点进行财务把控，过程中要注意建立财务与业务的伙伴关系，而不是管控关系。在传统模式下，财务部门均定位为公司的后台部门，执行事后审核，对业务的支持度弱、反应慢。A公司各业务板块财务事前事中支撑业务的力度不一，参与程度不同，也不够规范，财务工作在日常工作流程中较为被动，业务部门与财务部门冲突的现象时有发生。

为使业财融合能真正理通走顺，A公司在财务系统组织架构调整后，在公司内部控制评价与优化、公司制度体系建设系列工作的基础上，实时深入参与制度流程的全梳理，与业务部门共同梳理业务关键节点、风险控制要点，从财务角度全程提供参考意见，从而达到在业务的制度层面即与财务深度融合之目的。自A公司实施业财融合以来，在公司经营管理、投资管理、资产交易、项目管理、担保管理、采购管理、逾期资产清收、信息化管理等各层面，财务部门均以合规为前提，以服务于伙伴关系、财务价值创造为目标，深入参与到业务流程设计中。从立项定价到交易结构设计，再到税务筹划、财报影响模拟分析，财务部门均涉入其间，为下一步业财融合实践创造了良好环境。以A公司某项目为例，财务前置参与立项环节、采购环节、业务协议签订环节，给业务及时提供了采购合规、税务、报表、现金流动性等方面的管理策略，既提示风险，又提供解决思路与方案。如在采购比价过程中，业务部门考虑总资金成本最低，财务部门同步跟进，提出一般纳税供应商与小规模纳税供应商的税差因素对成本与支出进行综合比对，与业务形成合力，满足合规性和财报管理要求，促成业务顺利开展，彰显出业财融合的价值。

3.以管理会计思维推动业财融合

对财务人员来说，需要改变传统的思维模式，从事务性和审批性的烦琐工作中抽身出来，熟悉业务、深入业务、抓住关键控制点。风险控制的思维从纯粹合规向合规并价值创造转移，是业财融合的重要体现。现在各类企业实施业财融合的形式与载体各有不同，多数以财务共享中心、数字化智慧财务运营和财务BP岗位设置进行实际应用，这类应用多适用于数据信息基础较好的企业，以及大型集团企业。A公司在实施业财融合之前已经开展了管理会计的实践，有一定的运行基础。业财融合理念确定后，A公司在原有相对传统的财务数据分析的管理会计报告的基础上，仍以此为工具，持续优化改善，推进业财融合。

一是以月度财务管理讨论会的形式每月组织各公司财务负责人汇报管理会计相关工作情况，汇合业务数据和财务数据对业务和财务进行综合评估，提出风险措施，为管理层提供及时有效的财务支撑。如结合项目客户分布、行业分布、标的物性质、配资情况、项目额度、项目期限、收入成本、现金流、逾期情况等多项业务信息与财务信息进行多向度分析，找出内在规律，提出预警和风险防范策略。

二是从常规管理会计报告中逐渐发展出专项管理会计报告。由于财务前置参与公司运营管理的深入，无论是发现风险还是针对预期业态发展的预测分析都更为及时，如A公司股权多元化事项、信息化投资、产业基金交易结构调整、下属公司流动性专项评估、下属公司盈利能力专项分析、针对战略发展的子公司设计财务业务数据模型，以及推出重大业务事项的业务财务备忘录机制等。举例而言，在对某下属公司的专项管理会计研究上，财务部与业务全链条各节点人员沟通、提取样本分析，结合新会计准则、变更的税务政策，向管理层提出某业务类型存在的风险和隐患，管理层及时叫停该类业务的经营。财务管理通过管理会计报告模式，在一系列年度重大经营事项上，在业财融合深度化、前端化的管理提升要求下，有意识地以非单一财务视角进行多维分析，为公司管理层提供决策支撑，从资金、报表、税务等不同维度识别短期与中长期财务风险和经营风险，并提出相关建议。

4.建立“虚拟”财务组织机构，进一步优化业财融合模式

为进一步增强业财融合的黏性，将财务系统划分为结算组、核算组、管理组、资金组等小组，进一步将财务专业内容进行细分，尤其核算组和资金组的设置，一定程度上表现出了财务BP岗位设置的雏形。如在资金组的设置上，融资及头寸管理是财务管理的重要内容，但结合A公司业务特性，融资成本、融资期限配置、放款条件、资金安全边际均与业务项目密切度相关。A公司财务部将资金岗位进行分层设计，既有总部资金综合管理岗，又有安排下沉至业务板块的融资岗，参与每一次项目评审，对项目配资及成本情况提出意见和建议，结合项目情况与银行协商沟通。因为直接涉入项目，在融资工作中提高了信息沟通质量，提升了融资效率。除融资工作外，对业务回款同步监督预警，达到与业务更紧密融合，实时动态跟踪管理，提升流动性安全和资金使用效率，不断强化财务管理对各板块的专业性、指导性和业务服务性。同时，A公司财务系统为最大程度利用全系统财务专业人才，还设立了虚拟中心如“财税研究中心”“数据及管理会计中心”等，具备了集中公司最广泛、最核心数据的能力，同时也在持续加大对业务数据和财务数据进行综合采集、清洗、分析与管理的工作力度，挖掘更有价值的信息，进一步丰富管理会计工作内容，为企业在负债端降负、权益端增资、业务端提质、抓好亏损企业治理实现扭亏、持续压减费用、强化预算刚性管理等方面提供强有力的决策支撑。

5.以全面预算管理为抓手，推动业财融合

在以管理会计为载体全面实施业财融合的主导思路下，A公司还应用了自主研发的全面预算管理系统发挥业财融合的重要作用。预算管理是管理会计的重要组成部分，可以说全面预算系统为A公司推进业财融合工作种下了一个优势因子，成为公司全员参与业财融合的管控抓手。A公司全面预算管理系统在方法论上做了创新性的尝试，提出了“事项”的概念，将战略、预算和日常工作紧密结合，通过标准化予以实操落地。全面预算系统从结合战略和年度计划确定重点工作事项和目标，到完成标准和完成时间，再到具体责任岗位和实现路径、资源配置、在全面预算信息化系统中完成业务数据对财务数据的转换，逻辑上确保业务外核与财务内核的有机统一，通过预算编制、执行与调整、月度跟踪、季度分析和年度考核，实现全员全过程闭环管理，使得业务人员实现了从预算编制起一直后拓到财报影响的全链条涉入，财务人员则“嵌入式”将财务数据前置到了事项的起点跟踪，实现财务对业务全过程、全要素、全范围的融合。A公司全面预算管理系统既是财务向前融合业务，又是业务向后融合财务的双向融合体现。

6.信息化系统升级，助力业财融合优化

在近年来业财融合推进过程中，A公司积累了丰富的企业管理数字化经验，将OA、财务、人力、风控、全面预算、合同档案和数据中心等应用逐步纳入信息化建设战略，以提供更接地气的SaaS（Software as a Service，软件即服务）应用，实现自身的数字化转型，为业财融合的进阶打下基础。目前A公司在业务端主要通过智慧供应链和科技金融两大类信息化建设战略，构建风控大数据，结合AI技术实现智能应用，将供应链企业的订单、生产、仓储、物流等环节的数据共享，进行订单融资、货押融资、应收账款保理等，降低金融风险，提升公司整体数据水平，以实现A公司各板块的互联网数字化转型，形成“虚实结合”的整体服务能力，助力公司整体实现高质量发展。在财务端，通过统一数据平台的建设、流程优化与自动化、统一报表和指标等信息化的同步建设，使得A公司财务和业务数据整合能力逐步加强，质量得以提升。

四、结语

A公司作为一家数据化程度相对较弱的中型企业，在近年的持续业财融合改革行动中，一是将业财融合工作确定为“一把手工程”，公司领导予以高度重视，最终推动公司全员对业财融合理念达成共识，形成以“协作大于分工，配合优于本职”的工作理念，这也是促进业财共同行动、有效推动业财融合的重要前提；二是理念的转变使企业内部组织结构变革阻力减少，财务组织架构的调整让财务人员的积极性提高，成为业财融合得以推进与持续优化的内在动力；三是 A公司借助管理会计工具和方法，并辅以虚拟财务组织的运作模式，不断打通数据，深入业务内部，以改良业务行为和财务行为双向动作，使得业财融合能逐步深化；四是不断补足短板，改善与优化数据化程度，利用好自主开发的全面预算系统，逐步实施信息化建设战略，提升数据质量和多维挖掘意识，发挥现有数据潜力。正是得益于上述举措的实施，A公司近年来在业财融合方面的探索和尝试取得了一定的成效，解决了所存在的“财务信息滞后性和决策及时性相互冲突”的难题，缓解了业务与财务的矛盾性，由准则导向、披露导向转化为合规前提下的业务导向、管理导向，数据意识更多地向提供企业综合性全面经济信息转移。