【摘  要】作为中国国有经济的重要组成部分，中小型国有企业不如大型国有企业体量大，且管理方法不如民营企业灵活，因此在管理和发展上存在天生的短板。完善中小型国有企业的运营和管理，是推动我国国有经济持续增长的内在要求。论文立足于中小型国有企业发展现状进行分析，认为当前我国中小型国有企业在发展中存在现代企业管理制度不健全、资金实力薄弱和品牌效应不强、外部环境变化大加剧企业经营风险等问题。基于此，论文针对性提出一系列改进路径，希望为提升中小型国有企业管理效率提出自己的一点见解，以综合提升我国中小型国有企业的发展竞争力。

【关键词】中小型国有企业；运营管理；创新发展

【中图分类号】F276.1                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）09-0160-03

1 引言

党的二十大报告提出要“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力，完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业。”中小型国有企业作为我国国民经济发展的重要经济主体，尽管具有国有资本背景，但资本体量和品牌效应较小，且管理相对滞后僵化。中小型国有企业的运营管理效率滞后，已经成为制约其可持续发展的重要因素[1]。因此，加大力度对中小型国有企业运营管理进行改进和创新，既是党中央和习近平主席对我国国有企业的发展要求，也是中小型国有企业提升核心竞争力的内在诉求。

2 中小型国有企业发展现状分析

长期以来，国有企业一直是我国国民经济的重要支柱。后疫情时代背景下，随着我国经济增速趋缓，国有企业将发挥更加重要的引领作用。然而并非所有的国有企业都具有实力雄厚、资源丰富、品牌效应强的特点。据统计，我国大、中、小型国有企业占比分别为5.3%、12.5%和82.2%[2]。可见在我国国有企业发展中，中小型企业数量较多，占据数量优势。

不同于大型国有企业雄厚的资金实力和品牌效应，中小型国有企业尽管具有国有资本背景，但往往资本规模和业务体量都相对较小，所处的行业也多数是完全市场竞争行业，因此受科技发展和市场环境变化的影响更大，接受的市场冲击也更强。市场的灵活多变和激烈的行业竞争对中小型国有企业的发展和管理提出了更高要求。然而，中小型国有企业虽然不具备大型国企的实力，但其内部管理沉疴、运营模式僵化的问题却成为通病，成为制约中小型国有企业发展的主要问题。因此，基于中小型国有企业在经济转型升级、推进科技创新、创造就业机会、维护社会稳定等方面的重要作用，改进中小型国有企业管理方法，提升运营效率，对于促进国民经济发展具有十分重要的意义。

3 中小型国有企业运营发展存在的问题分析

3.1 现代企业管理制度不健全导致经营管理效率不高

我国的国有企业长期存在政企不分家、法人治理结构没落实、管理组织架构不完善的情况。截至2022年底，经过国务院国资委国有企业改革三年行动方案的推动，目前我国大多数处在完全市场竞争行业的国有企业已建立了法人治理结构，健全了管理组织架构，引入了市场化经营机制[3]。但相较于拥有成熟市场化管理体制的外资企业，中小型国有企业的现代企业管理制度仍在立章建制的进程中，企业股权体制改革仍处于探索阶段，而这些管理制度的不足则成为制约其经营管理效率的重要影响因素。

3.2 资金实力薄弱和品牌效应不强制约盈利能力提升

尽管中小型企业也是国有经济的重要组成部分，但不同于大型国有企业资金实力雄厚，把握国家部分经济领域命脉，中小型企业是完全暴露于市场的激烈竞争中的，且规模和体量较小，品牌效应也不强，所能获得的政策扶持和金融机构融资支持都相对有限，因此经营的难度相对较高。

除此之外，中小型国有企业还担负着比民营经济更重的社会责任和国家战略意识，且部分企业内部依然存在着计划经济时代的“吃大锅饭”思想意识，管理效率不高而导致的“跑冒滴漏”等情况也屡见不鲜。综合上述因素，中小型国有企业在盈利能力上，相较于成规模的大中型国有企业仍然存在着不小的差距。

3.3 外部环境变化大增加企业经营风险

中小型国有企业往往处在完全市场竞争行业，而这些行业参与的经济个体数量繁多。在经受长时间市场竞争洗礼之后，对于市场变化极为敏感，且能快速作出反应。例如，电子信息领域在大数据时代背景下的发展日新月异，其他科技型产业对于前沿科技发展和市场环境变化反应也非常敏锐，但中小型国有企业由于市场竞争意识较为薄弱，“等靠要”等观念依然存在，加之决策机制及合规性管理等特殊要求，体量规模不大的中小型国有企业往往存在“积重难返”的问题[4]。相较于体制机制都很灵活的民营经济企业，中小型国有企业应对外部市场环境变化的能力较弱。

此外，随着技术创新、客户需求以及外部环境的加速变化，数字化技术和企业发展的结合越来越紧密。社会上各企业的数字化转型也正在加速推进，中小型生产制造国有企业虽然对数字化转型的需求日趋旺盛，但由于企业规模和发展历史等原因，往往缺乏人才支撑、技术和资金支持。尤其是部分中小型国有企业尚未构建科学的数字化转型升级体系，未能精准把握數字化转型的核心要素和战略取舍[5]。还有部分中小型国有企业虽然导入了各类软件和信息系统，但系统间的数据交互、系统与流程间的匹配程度、系统构架本身的合理性等都存在问题，导致系统的运行不如预期。

4 中小型国有企业运营管理方法的创新路径

为解决上述突出问题，中小型国有企业可通过推行阿米巴经营模式与管理结构扁平化推动企业管理制度完善、促进股权结构多元化和职业经理人聘任以提升运营效率、推动数字化技术应用以适应市场环境发展3个方面综合推动企业运营管理方法的创新发展。

4.1 推动阿米巴经营模式与组织结构扁平化改革

中小型国有企业规模小、人员少、业务较为单一，具备开展阿米巴经营和进行组织结构扁平化变革客观条件。所谓阿米巴经营模式，指的是通过将企业内部各部门分解成若干个具备独立核算条件的利润中心或成本中心，形成阿米巴单元开展内部经营，使全体员工都能参与经营管理，进而降低企业成本，提高运营效率。由于阿米巴经营模式对企业人员的素質要求较高，因此中小型国有企业一定要注意分阶段逐步推广。

首先，企业应带领高管、中层、员工深入学习阿米巴经营的哲学思想和文化，阐明实施阿米巴经营模式的必要性和优缺点。企业可聘请外部管理咨询机构或业界应用阿米巴经营模式较为成功的企业进行实施辅导，但应根据自身的实际经营情况和业务模式导入阿米巴经营，避免照搬照抄成功经验导致的“水土不服”现象，具体实施应从小范围试点开始，待条件成熟后，再大范围至全企业推广。

其次，企业势必要调整旧有的组织架构，打破原有的“高层-中层-基层”的组织架构模式，推动企业的管理组织架构往扁平化方向发展。企业要将每个阿米巴单元作为组织架构中的基本网络节点，形成每个节点内部独立经营，节点之间进行内部交易的阿米巴网络。在整个阿米巴网络之上则直接对应企业的高管经营团队，整个企业形成上下只有两个层级的组织架构网络，最大程度促进每个阿米巴单元的自主经营，最终提升整个企业的运营效率。

最后，中小型国有企业在不具备大型国有企业市场地位所带来的吸引力和凝聚力的情况下，则更应该进一步完善激励机制、强化企业文化建设，以增强员工对企业的认同感，进而提升企业的运转效率，降低企业运营成本。此处的激励机制是指企业除了员工持股之外所制定的激励机制，企业应做到以下几点：一是要考虑内部不同层级的需求，应针对管理层和执行层，制定不同的激励政策，并采取短期与长期相结合的激励机制；二是激励方式要多元化，应根据员工不同阶段的实际需求，提供具有针对性的激励措施，才能达到预期的激励效果；三是激励制度体系化，激励机制需要将完善的薪酬管理制度、科学的绩效考评体系、良好的企业文化氛围、有效的人力资源管理制度相结合，才能发挥最大地发挥提升企业管理的效用。

4.2 实施股权结构多元化和职业经理人聘任

首先，股权结构多元化改革。根据国有企业改革三年行动方案要求，国有企业要逐步推进股权结构多元化改革，通过引入其他国有资本、民营资本、员工持股等方式，实现股权结构多元化。而中小型国有企业由于规模小、股本少，比较适合进行股权结构多元化改革。

国有企业股权多元化改革的目的在于引入外部资本，发挥外部资本的资源优势和主观能动性，引入外部资本先进的经营理念，更好地促进企业发展。但在实际操作中部分企业因为改革后权责不清，导致外部资本作用无从发挥，最终不欢而散。针对上述情况，中小型国有企业可采用国有资本控股、民营资本参股、员工持股的股权分配方案。在运营模式上由民营资本实际主导企业运营，国有资本和员工持股，参与股东决策和监督的方式，开展混合所有制改革模式。由于中小型国有企业大多处于完全竞争市场的行业，开展国有资本和民营资本的混合所有制改革，有助于企业紧跟市场热点，机动调整经营路线，提供满足市场需求的产品和服务。这种企业运营方式不仅发挥了民营资本在市场经营上的灵活性，又可依托国有资本在争取政府政策支持和市场融资等方面的优势，还能通过员工持股提升员工的积极性，可谓一举多得。

但上述方式也存在如下风险：一是民营资本派出的经营团队倾向于服从民营资本，而不是企业董事会以及国有股东，这也许会导致某些决策无法执行；二是民营资本自有产业如果与国有企业存在同业或上下游关系，则有可能通过经营团队将国有企业当成利益输送平台；三是民营资本的经营团队在经营理念上和国有企业的经营风格势必会存在冲突，有可能导致内部不和谐并产生违规操作的风险。这就要求国有资本在日常经营过程中进行有针对性的监督，并加强企业的商业伦理建设。

其次，员工持股、事业部运营与虚拟股权。对于某些前景尚不明朗的新业务或企业内部体量不大，还不足以成立公司单独运营的业务，可采用事业部制方式运行。同时可约定员工持有事业部的虚拟股权，这种方式既规避了新业务独立所带来的经营性风险，又对开展员工持股存在障碍的企业提供了新的员工持股解决方案。事业部成立时约定虚拟股权的份额、比例和出资细则，由企业和员工团队分别出资持有事业部的虚拟股权，事业部的资金存入独立账户专款专用，原则上企业对事业部拥有控制权和监督权，事业部的运营则完全由员工团队主导。企业和员工团队应约定事业部的奖惩和分红机制，虚拟股权转让限制及必要的回购条件等。简而言之，事业部各方应通过协议约定虚拟股权，除了在市场监督管理局正式登记外，应享有和真实股权相同的权利、义务和限制。事业部在企业体内独立核算，自负盈亏。事业部若经营业绩良好，可考虑独立成为企业的子公司，员工团队持有的虚拟股权则可转为实际持股，实现真正意义上的员工持股。若经营不善，事业部造成的亏损则由企业和员工团队共同承担，并在企业体内消化亏损，有条件的企业也可考虑让事业部承担职能部门的后台成本。

最后，推进职业经理人聘任。中小型国有企业应制定市场化、职业化、专业化、契约化的职业经理人制度。对外聘的职业经理人应与原有国有企业员工进行双轨制管理。由于体制的特殊性，国有企业原有的干部可按照行政级别和企业职务并行进行管理，而职业经理人则只聘任为企业职务而没有行政级别，且职业经理人的岗位晋升应打破行政干部提任的年限要求等限制，并以各类指标的考核情况为准。职业经理人一般以3年为一个聘任期，企业需逐年对职业经理人的业绩完成情况进行考核，同时有权在业绩完成不理想的情况下提前解聘职业经理人。职业经理人薪酬应分为基本薪酬、年度激励、任期激励等，企业也可根据所在当地的薪酬情况灵活设计薪酬结构，调整薪酬比例。对于直接承担业绩指标的职业经理人，应将薪酬激励与业绩完成情况直接挂钩，并打破薪酬上限，做到充分激励。企业还可鼓励职业经理人参与员工持股或事业部虚拟股权，将职业经理人与企业发展深度绑定。

4.3 推动数字化技术应用以适应市场环境发展

鉴于上述情况，企业在进行数字化建设时应首先深入分析业务情况和管理架构，在对业务特征和业务流程充分理解的基础上，对企业的信息系统进行总体规划和科学实施，从而将企业的业务战略和业务流程与具体的信息系统紧密地结合起来。为企业数字化转型做好完备的顶层设计之后，中小型国有企业应根据业务流程，充分发挥MRP、ERP、财务管理等各种软件和系统的作用，建立起一套贯穿采购、生产、销售、物流、售后等经营全过程的数字化系统，进行业务、数据、应用和技术的互动，从而实现产品设计制造、生产控制过程、企业管理的数字化和集成化，提升企业产品开发能力、生产制造能力和经营管理水平，避免因生产、采购、物料计划、销售管控偏差造成的损失，最终达到提升企业盈利能力的目的。

中小型国有企业经营团队在进行经营决策和内部管理时也应充分利用大数据、云计算、人工智能等数字化技术辅助经营决策。在互联网时代下，每天都会产生大量与企业发展相关的数据，中小型国有企业应通过运用大数据分析系统和云计算技术对这些数据进行分析处理，帮助经营者揭示隐藏在数据背后的各种市场信息、交易规律和行业发展趋势，提升中小型国有企业的经营决策的效率和准确性。在可见的未来，前沿的云计算技术和AIGC技术也可成为中小型国有企业经营团队进行决策的帮手、智囊。除此之外，数字化技术的应用还能树立中小型国有企业的科技形象、创造非经济性效益、提高企业员工素质、改善业务流程等。

5 结语

在当前全球经济增速放缓，国内经济发展面临诸多挑战的大背景下，中小型国有企业应发挥“船小好调头”的优势，积极试点各项改革创新措施，查缺补漏，锐意创新，提升运营管理效率和盈利能力，为国民经济的发展和国家社会的稳定作出积极的贡献。

【参考文献】

【1】陈万捷.智慧财务下国有中小企业内部控制信息化建设[J].中国集体经济，2023（17）：32-34+116.

【2】王煜棋.初创国有企业与中小民营企业的相关对比[J].中国市场，2022（16）：104-106.

【3】秦祥瑞.本土關系研究视野下的国有中小企业改制——评《从“派系结构”到“关系共同体”：基于某国有中小改制企业组织领导“关系”变迁的案例研究》[J].社会政策研究，2022（01）：2+137.

【4】陈玺明.关于国有企业收购中小企业股权风险及防范措施探讨[J].当代会计，2021（16）：148-150.

【5】郭卉.浅析国企改革背景下中小地方国有企业融资现状及问题对策[J].中国产经，2020（24）：79-80.

【作者简介】祁玥（1983-），男，福建长乐人，满族，中级经济师，工程师，研究方向：企业管理。