侯玉建

［摘 要］随着医疗体制改革的深化，药品耗材加成的取消、分级诊疗制度的推进、大型仪器检查费用的降低，公立医院面临的经营压力不断加大，对内部经营管理水平提出了更高的要求。在这一背景下，公立医院要改变过去的粗放式管理模式，建立全面成本管理机制，对经营管理各个环节的成本进行准确核算和科学控制，为公立医院竞争力的提升奠定基础。本文将简单阐述公立医院加强成本管理工作的重要性，结合具体实践中面临的问题提出有效的优化策略。

［关键词］公立医院；全面成本管理；管理意识

［中图分类号］C93文献标志码：A

随着医疗体制改革的不断推进和人们对医疗服务质量要求的持续提高，公立医院的收入增长空间被大幅压缩，为了实现健康稳定发展，不但要努力增加创收，而且要加强成本管控，优化资源配置，积极完善全面成本管理机制，将成本管理工作覆盖到医院运行的各个环节当中，为医院的健康稳定发展提供保障。但从实际情况看，一些医院在成本意识、管理体系、信息系统等方面存在着各种问题，影响了成本管理工作的实际效果，基于此，针对公立医院全面成本管理的实施策略进行研究，具有积极的现实意义。

1 公立医院加强成本管理的重要性

1.1 为管理决策的制定提供依据

通过加强成本管理，公立医院可以对内部经营管理各个环节的成本支出进行动态监督和科学控制，减少不必要的成本支出，提高资源使用效率，使医院成本和效益之间达到一个动态可控的平衡状态。同时，公立医院可以通过成本管理工作对经营管理所有流程中的数据信息进行全面收集和科学分析，为预算管理、绩效考核、决策制定等工作的开展提供数据支持，为医院战略目标的实现提供助力［1］。

1.2 市场竞争环境提出的要求

随着医疗体制改革的不断推进和药品耗材加成的取消，传统的以药养医模式已经成为过去，加上付费模式的转变和分级诊疗制度的推行，使得医院的经营压力不断加大，对医院的内部管理水平提出了更高的要求。公立医院要想获得健康稳定发展，不但要努力提升自身医疗服务质量，还要对内部运营成本进行有效控制，努力探索高效低耗的发展道路，从而在日趋激烈的市场竞争环境中占据优势地位。

1.3 医疗行业发展的必然趋势

公立医院是国家出资建设的具有公益属性的医疗服务机构，随着医疗卫生政策的不断调整，不但要为患者提供高效优质的医疗服务，还要减轻患者的医疗负担，从而致使自身的经营压力不断加大、运营成本持续提升。从实际情况来看，公立医院收支结余率呈现不断降低的趋势，如何做好成本管理工作、提高资源配置效率，成为公立医院管理人员需要重点关注的问题［2］。同时，新医改政策体现了市场机制和政府主导相结合的原则，要求公立医院通过成本管理工作，提高资金使用效率，增强资金浪费敏感性，打造节约型医院。此外，政府会计制度加入了成本报表有关的内容，要求公立医院在开展成本核算工作时，积极应用信息化管理系统，及时对各种成本数据进行收集和分析，从而提高医院的成本管理水平，为医院的健康稳定发展提供助力。

2 公立医院成本管理存在的问题

2.1 成本管理认知较为片面

当前，许多公立医院只是按照上级部门的要求进行成本核算工作，将结果作为绩效考核的依据，主要是在事后阶段对各个科室的直接资源耗费进行统计，过分重视核算结果，对于成本产生的业务过程缺乏深入的了解，未能将成本管理工作覆盖到事前和事中阶段，影响了成本管理的实际效果。许多员工对于成本管理认知过于片面，将其看作财务部门的职责，未能将这一理念覆盖到日常工作当中，使得成本管理工作流于形式。同时，许多医院没有设立专门的成本管理机构，也未能对各个科室的职责进行合理划分，存在预算编制不科学、成本控制制度和考核评价机制不完善等问题。

2.2 成本管理体系不完善

首先，一些医院成本核算工作不够全面和有效，各个部门未能严格按照规范化流程进行成本核算，数据信息不够可靠和完整，使得成本分摊过于粗放和随意。其次，成本核算结果与实际情况存在较大偏差，无法为决策制定提供依据，使得领导层对成本分析工作不够重视，影响了各项工作的执行力度，形成恶性循环。最后，部分公立医院存在员工意识不强、管理制度缺失、控制方法落后、监督工作粗放等问题，影响了成本管理的实际效果。

2.3 成本管理信息化水平较低

首先，部分医院缺乏对信息化建设工作的重视，使用的成本核算软件功能不够完善，无法根据实际工作需求进行拓展。其次，不同部门信息系统之间缺少数据接口，未能將成本管理系统与收费管理、会计核算、病历管理等系统进行对接，无法实现数据的共享，影响了会计核算工作的效率和质量。最后，医院成本管理人员信息技术水平有待提高，无法熟练使用成本管理信息化系统，加上部门之间存在信息孤岛问题，系统功能开发不够深入，影响了信息技术与成本管理工作的有效融合。

2.4 管理人员综合素质有待提升

公立医院成本管理是一项专业性和系统性较强的工作，但是部分财务人员知识储备和操作能力有待提高，无法利用专业知识解决成本管理中存在的问题，致使成本核算结果缺乏准确性，无法对成本数据进行深入分析，影响了成本管控措施的针对性和有效性。同时，一些医院未能制定科学完善的人才培养机制，使得员工无法掌握最新的成本控制方法和管理工具，影响了医院成本管理工作的实际效果。

3 公立医院推进全面成本管理的策略

3.1 增强全面成本管理意识

公立医院是为社会公众提供医疗服务的公益性事业单位，相较于获取经济利益，医院更加看重社会效益的提高和服务职能的发挥，因而需要加强对成本管理工作的重视，用最低的成本提供最优质的医疗卫生服务。随着医疗体制改革的不断推进，公立医院要通过专家讲座、专项培训、同业交流等方式对内部员工进行成本管理有关知识的宣传和培训，增强所有员工的成本管理意识，深入了解成本管理的方向和关键，将成本管理工作覆盖到医院运营管理的各个环节当中。同时，公立医院要结合成本管理工作的实际需求对岗位职责进行合理划分，以新医疗体制改革有关政策为基础，对成本核算要求进行分析，对内部人力资源管理制度、固定资产管理制度、审计监督制度等进行完善，为成本管理工作的顺利开展奠定基础［3］。此外，公立医院要对内部组织结构进行完善，设立专门的成本管理委员会，负责对成本管理工作进行统筹安排和组织规划，通过人才的引入和培养，打造一支高水平的成本管理团队，为各项工作的落实提供助力。

3.2 实施全面成本管理

3.2.1 设置最小核算单元

作为成本核算的基础单位，核算单元是保证成本归集分摊工作顺利进行的前提。为了对核算单元进行规范管理，公立医院要坚持成本收益归集原则，结合不同科室的工作特点，将全院科室划分为独立门诊、外科系统、内科系统、关键部门、医技系统、医疗辅助系统、行政保障部门7个类别，设置284个核算单元，并结合有关要求进行核算单元代码的编制，形成字典库，并将其与HIS系统中的科室进行比较，便于全院成本管理部门应用，保证数据信息的完整性和真实性［4］。通过核算单元的合理设置，医院可以对不同类型的服务和医疗成本进行有效归集，保证数据的一致性，便于管理人员及时了解不同单元和各个环节的成本效益情况，为数据分析和工作调整提供依据，有利于成本管理工作效率的提升。

3.2.2 细化成本分类

按照属性的不同，医院可以将成本划分为固定成本和变动成本，其中，后者属于可控成本，是医院成本管理的核心内容。后勤保障、医学装备、信息建设研发等部门要结合自身管理职能和权限，对管理范围内的成本数据进行全面收集和整理，结合成本的属性、用途、成本出现的关系等，对成本类别进行划分，将其纳入信息物资、后勤物资、医用耗材、整体改造、办公设备、小型改造、日常维修、医用设备8个类别。针对类别不同的成本，要采取差异化的管控措施，比如，针对耗材和物资成本，不但要加强领用管理，还要计算出合理的储备量，从而实现对仓储管理成本的控制；针对医用或者办公设备，要在采购阶段做好可行性论证，并对运行中的成本效益进行全面分析；针对能耗类成本，要明确支出标准，确定职能部门的责任。通过成本分类管理，公立医院要明确各个部门的管理职责，指导各个科室制定切实可行的针对性管控措施，有利于成本管理工作效率和质量的提升。

3.2.3 做好采购管理

随着医疗体制改革的深化、耗材加成的取消，成本管理工作已经成为公立医院需要重点关注的课题。在物资采购结算方面，医院要采用集中招标模式，对供应商进行严格的筛选和科学的比较，优先选择综合实力较强且服务较好的供应商，加快结算速度，减少无效环节，压缩采购价格，从而保证采购物资的质量和价格，实现采购成本的降低。同时，医院要建立药品、耗材、库房零库存制度，在医院内设立二级供应商周转库，要求供应企业可以全天候提供配送服务，减少医院资金占用，降低采购成本。

3.2.4 运用DRG评价方法

按照病种付费指的是在对各种疾病付费进行准确测算的前提下，对患者从入院到出院过程中形成的费用总额制定的对应的款项支付标准，是医院减少过度医疗服务的重要手段，是避免医疗费用大幅增加的有效方法，有利于医院费用控制目标的实现。公立医院可以利用DRG评价方法，在进行病种分析时积极应用技术难度、费用权重对全员各种类型的疾病进行评价，对重点、优势、危难病种进行激励和扶持。在对费用进行管控时，要积极采用时间消耗指数和费用消耗指数对各个科室的费用和时间效率进行评估，针对指数同比上升或者下降低于平均比例的科室，要进行扣罚，反之则给予奖励，从而实现医院次均费用及平均住院日的下降，实现不必要医疗费用的控制目标。

3.2.5 多举措推进欠费、垫付等资金的回笼

随着公立医院改革的推进和医保支付模式的变化，医保资金成为医院的主要收入，加快欠费和垫付资金的回笼，已经成为医院成本管理的核心内容。医院要设立医保物价管理部门，抽调优秀专业人才，采取分区域包干模式，积极参与临床科室对医保和物价政策的宣传，对医保和物价制度的落实情况进行监督和指导，定期在院内通报，从而对医疗行为进行规范，减少医保扣款。医院领导要积极与医保部门进行沟通，及时了解工作情况，及时进行回款的催收［5］。同時，医院要明确预交押金、欠费担保限额中各个部门的职责和具体执行的标准，成立欠费追讨小组，成员由财务部门、安保部门、医务部门、法律部门等员工组成，负责各种欠费的催收和资金的回款，通过各种措施加快资金回笼，减少资金占用，提高资金使用效率，实现可控成本的降低。

3.3 推进成本管理信息化建设

公立医院要积极推进成本管理信息化建设，实现数据的共享和利用，为各项工作的开展提供助力。首先，医院要搭建财务管理信息平台和数据核算平台，保证内部各类数据的共享和一致。医院要将成本核算系统与财务核算、收费管理、病案管理、固定资产管理、物资管理等系统进行全面整合和有效对接，解决不同部门存在的数据孤岛问题，为成本管理工作的开展提供数据支持。其次，医院要积极搭建基础数据平台和数据编码字典，保证数据库的安全高效利用，解决不同工作对数据编码的需求，实现各个系统数据口径的统一，使所有成本数据在相同的核算单元中完成归集。最后，公立医院要做好系统结构的设计，制定切实可行的成本核算系统建设方案，从数据交互、基础应用、成本核算、决策分析四个方面出发，将成本管理工作覆盖到运营管理、业务管理、财务管理等不同的科室，使其在经营分析和管理应用中的作用得到充分发挥。

3.4 强化人才队伍培养

成本管理人才的工作水平和综合能力，对于公立医院全面成本管理的实际效果具有决定性的作用。所以，医院要想提高成本管理水平，就要加强对人才培养工作的重视，打造一支高水平的成本管理人才队伍。首先，公立医院要对内部成本管理人员结构进行持续调整，平衡员工薪资与工作量、学历水平、年龄结构之间的关系，提升员工对医院的归属感，激发其发挥自身价值的积极性。其次，公立医院在进行成本管理人才招聘时，要规范引入流程，不但要对应聘者的成本管理知识掌握情况进行考查，还要对其信息系统操作能力进行分析，保证引入人才的岗位胜任能力可以满足新时期成本管理工作的实际需求。最后，公立医院要对内部员工培训体系进行优化，对成本管理人员的实际需求进行全面调研，结合各项工作对员工能力的要求设置培训内容并创新培训方式，提高成本管理人员的综合能力。从纵向角度来说，医院不但要引导财务人员进行财政管理、卫生保健、医疗保险等方面制度的学习，还要对他们进行最新成本核算方法的培训；从横向角度来说，要积极拓展成本管理人才的视野，使他们熟练掌握成本管理、预算管理、内部控制、业务管理等方面的知识和操作流程，为成本管理工作的顺利开展奠定基础。

4 结语

面对日趋激烈的医疗行业竞争，公立医院要想获得健康稳定的发展，就要树立全面成本管理意识，积极推进成本管理信息化建设，加大人才培养力度，合理设置核算单元，细化成本类别划分，规范物资采购管理，加快资金回笼，从而达到降本增效的目标，为人民群众提供更好的医疗卫生服务。

参考文献

［1］陆鹿. 公立医院成本管理改进的相关思考［J］. 商业2. 0（经济管理），2021（24）：1-3.

［2］周鹏. 新医改背景下公立医院实施成本管理的有关思考［J］. 中国市场，2021（11）：113-114.

［3］吴佳丽. 浅谈公立医院成本核算管理存在的问题及对策［J］. 大众投资指南，2021（17）：140-142.

［4］张杰. 加强公立医院预算管理与成本管理联系的思考［J］. 行政事业资产与财务，2022（21）：70-72.

［5］闫华. 公立医院高质量发展下全面预算管理和成本核算策略［J］. 当代会计，2022（21）：70-72.