霍泳贤

［摘 要］随着时代的发展，制造企业的重要性越来越突出，为促进我国经济增长作出了巨大贡献。由于市场形势日新月异，传统的财务管理模式已经难以适应当今社会的需求，制造企业需要不断探索和改善管理模式，采取有效的措施提升自身竞争力。制造企业可以通过业财融合促进财务管理转型升级，将财务管理与经营活动紧密结合，运用数据分析技术加强对资金使用的监督，更好地支撑业务决策。然而，目前的制造企业在实现业务与财务融合方面还面临着诸多困难。本文旨在深入探讨制造企业实施业财融合面临的困境并给出具体的解决方案，为相关企业提供借鉴。

［关键词］业财融合；制造企业；财务管理；财务管理转型

［中图分类号］C93文献标志码：A

近年来，业财融合已成为一种新型的重要管理手段，对于制造企业而言，业财融合主要强调通过推进制造企业内部沟通和协作，实现制造企业价值最大化，促进制造企业的长远发展。当前，虽然部分制造企业在实施业财融合方面取得了良好的进展，但仍然存在一些问题影响了业财融合充分发挥作用。因此，要想更好地推动当前制造企业加强财务融合，制造企业必须仔细分析存在的问题并积极采取优化措施，以确保业财融合工作的顺利开展。

1 制造企业业财融合概述

企业业财融合旨在将财务管理与业务活动紧密结合，以实现财务资源的有效利用，并通过信息技术和其他手段推进业务、财务及信息的有效整合，推动企业管理模式优化升级。采取业财融合的管理方法，有利于加强业务与财务的协作，整合各方资源，一方面业务部门为财务部门提供支持，另一方面财务部门从不同的视角、多种渠道为业务部门提供更加完善的服务，实现数据实时交流与分析，更好地帮助企业实现风险防范、成本优化等目标。

2 制造企业业财融合的意义

2.1 业财融合意义

一方面，有助于减少制造企业的经营风险。随着市场竞争日益加剧，制造企业的管理任务日益繁重，财务风险也随之增加，为了提升财务风险管理水平，制造企业必须不断改进运营策略并严格控制经营成本，以确保收益不会超出预期水平，还应当全面评估自身的发展状况，建立完善的风险预警机制，以确保业务与财务有效结合，并将风险控制在可接受的范围内。同时，根据业务环境的变化，制造企业财务部门应加强对各项业务流程的监督和管理，以确保每一步业务流程都能够得到控制。

另一方面，有助于促進制造企业优化资源配置。制造企业财务管理旨在通过合理配置资源，实现经济效益最大化，以提升制造企业的竞争力，实现可持续发展目标。通过业财融合，将财务管理目标与制造企业发展战略紧密结合，能够更加清晰地了解制造企业未来的发展方向，并能够充分利用制造企业的资源，提高制造企业的整体运营水平，促进制造企业经济效益长期增长［1］。

2.2 业财融合对财务转型的影响

通过实施业财融合，能够显著提升制造企业的财务管理能力，有助于组建高效的业务团队，积极开拓和维护市场，控制市场风险，实现制造企业经济效益最大化目标。由此可见，业财融合对制造企业的发展起到至关重要的助推作用。当制造企业开展财务管理工作时，除了必须遵守相关法律法规，还必须与市场变化同步，以确保财务管理工作的有序开展。当前，许多制造企业财务部门缺乏开放性，无法全面掌握制造企业的业务状况，但是通过将业务与财务紧密结合，财务部门能够更加全面地了解业务，持续提高制造企业财务管理水平，为促进制造企业发展和转型作出积极贡献。

3 业财融合视角下制造企业财务管理难点

3.1 对业财融合认识不足

目前的制造企业尚未真正意识到业务与财务融合的重要性，由于业财融合意识薄弱，导致业财融合工作实施受阻，制造企业运营效率受到影响。制造企业的领导层和员工对财务管理工作的认知不足，将财务管理工作仅仅看成是一项简单的记账、核算工作，而没有考虑财务管理的重要性，阻碍了制造企业的发展。鉴于当前的业财融合环境不容乐观，管理者未能充分认识到业财融合的重要价值，特别是在签订合同、制订决策计划等方面忽视了财务部的审查职能，而且财务部门缺乏对业务合同的专业知识，从而无法有效地控制财务风险。由于缺乏有效的财务管理手段，制造企业可能会面临巨大的挑战，进而给制造企业带来经济负担［2］。另外，许多制造企业将业务部门看作企业的核心部门，忽略了财务部门的重要性，将其仅仅看作辅助部门，阻碍了财务部门作用的发挥。因为缺乏对于业务与财务的融合，加上部分制造企业管理层和员工对于财务管理的观念比较陈腐，严重降低了制造企业的财务管理水平和运营效率。

3.2 业财融合管理制度不完善

完善的财务管理体系对于促进产品与市场有机结合至关重要，且能激发员工的工作积极性，但目前许多制造企业财务和绩效管理体系仍然存在许多欠缺。在财务管理制度方面虽然部分制造企业组建了专业的财务管理团队，但由于缺乏科学、可靠的制度保障，使得业务与财务融合无法达到最佳状态，给制造企业的财务管理带来了极大的风险。在绩效管理制度方面存在着规范性和统一性不足的问题，财务部门和业务部门制定的考核方案未能清晰地界定各部门岗位的职责，导致绩效考核指标不能充分反映各部门的工作表现，阻碍了制造企业业财融合工作的顺利推进。

3.3 财务人员水平不足

业财融合是一项复杂的综合性工作，不仅需要财务人员掌握丰富的专业技能，同时也需要拥有全局视野，能够深刻理解客户需求、灵活运用策略、积极参与市场竞争、善于沟通协调。然而，当前的财务会计人员大多数不具备这种能力，只是简单地从事财务记账、报表决算、纳税申报等核算工作，不具备全面的管理会计知识和技能，也没有积极主动地学习所需知识。虽然有些财务人员能够精准地分析资金、成本和效益，但由于缺乏对制造企业实际情况的全面了解，缺乏主动参与制造企业经营管理的能力，无法发现财务数据背后的潜在风险，无法为制造企业提供有效的决策支持，影响制造企业的发展［3］。

3.4 业务与财务目标分歧

制造企业的业绩评估通常包括：预定的停工时长、设备的运转速度、市场份额、产品质量、供应商服务水平、物流配送、生产周期、售后服务、客户满意度等。但这些指标只是针对特定的业务活动，不能反映制造企业的整体经营情况，也不能完全反映制造企业的经济效益和风险控制水平。比如，为了达成产量目标，业务部门不惜增加人力或设备投入，但却忽略了投入与产出之间的平衡；为了实现销售目标，销售部门大力推行赊销模式，这也导致应收账款出现坏账的风险，可能会导致制造企业遭受损失。由于业务部门和财务部门的管理目标不同，两部门之间缺少有效的沟通，导致各部门只关心自己的职责，没有充分考虑到业财融合带来的潜在收益，严重影响了制造企业的可持续发展。

3.5 企业内部信息系统缺陷

近年来，随着科技的飞速发展，许多制造企业开始重视信息化建设，以期望能够更好地整合资源，实现业务与财务的融合。然而，由于当前的信息系统存在诸多缺陷，使得制造企业无法实现这一目标。比如，制造企业在建立和开发信息系统时，为了充分满足各个领域的特殊需求，各系统相互独立，未能与财务信息融合，仍然需要财务人员手动汇总处理工作，效率低下，且增加了制造企業的人力成本，制造企业的核心竞争力得不到提高，严重影响了制造企业的发展。此外，制造企业信息化建设需要大量的信息技术人才来支撑，然而现阶段许多制造企业在信息技术方面为了节省人力成本，通常只配备日常办公信息系统的维护人员，缺乏信息系统开发人员，不利于制造企业信息化和业财融合的发展。

4 业财融合视角下制造企业财务管理转型推进方法

4.1 提高业财融合认可度

制造企业必须重视业财融合，积极采取措施促进业财融合，提升制造企业的核心竞争力，以应对日新月异的市场形势。首先，为了促进业财融合，提升制造企业的财务管理水平，企业需要将其融入制造企业整体运营管理过程，促进制造企业各种业务活动的顺利开展，获得更多的经济收益和社会福祉。其次，制造企业管理层人员应该积极参与实际的制造企业经营管理活动，并且积极宣传业财融合，让所有工作人员都参与其中，并且给予充分的关注与支持，加强员工的思想认识，高度重视业财融合，以为制造企业的发展创造有利的环境，有效推动业财融合，提升制造企业运营效率，达成制造企业战略目标［4］。最后，制造企业应当建立专门的业财融合管理团队，由拥有多年专业技能和管理经验的人才组成，以促进制造企业业财融合相关观念的革新。

4.2 完善业财融合制度

制造企业为了实现长远发展目标，必须重新审视并完善现有的管理制度，以推动自身的长远发展。一方面，由于市场环境持续变化，制造企业所承担的经济风险日益增加，为了保证制造企业长期健康发展，必须完善预算管理体系，实施全面预算管理，以更好地约束和规范相关工作，解决过去的预算编制困难、效率低下，监督力度弱、与实际情况不符等问题，有效配置制造企业的财务资源，协调制造企业生产经营活动，降低经营风险，提升制造企业的经营管理能力和竞争力，促进制造企业的长远发展。另一方面，为了促进制造企业业财融合发展，制造企业应该建立一套完善的绩效评估体系，以确保业财融合在整个运营过程中能够得到有效的监督和管理。通过绩效考核，可以更好地评估各部门在业财融合方面的表现，通过考核结果对相关人员进行奖励或处罚，以激励员工积极参与业务和财务融合工作，推动业财融合的发展，提高制造企业的财务管理水平。

4.3 提高财务人员综合素养

制造企业在发展过程中必须认真考虑如何培养财务管理人员，使得员工具备良好的专业技能和综合素养，从而促进业务与财务的有机结合。制造企业应通过加强人才培养，提高财务人员的专业水准，促进员工职能转变与升级，帮助制造企业改善当前面临的财务融合困境，以适应当今社会对财务管理的更高要求。首先，制造企业需要重新审视财务部门的职能模式，在事后监督的基础上将事前规划和事中运营相结合，并根据实际情况制定战略管理目标，提出可行的运营策略，以实现制造企业最大化利益目标［5］。其次，财务人员需要充分认识到其职责的重大意义，积极投入学习，掌握有效的财务、业务及其他相关知识，以便组建一支既有丰富的实战经验又有良好的理论基础的综合型财务团队。最后，制造企业在招聘时应当特别注重考查求职者的综合能力，并尽可能地挑选拥有丰富管理经验的优秀人才来担任管理岗位。此外，制造企业应定期举办各种类型的培训课程，包括案例分析、专家咨询、实践操作等，提升员工的专业技能。

4.4 协调工作促进资源合理分配

随着业财融合逐步推进，财务和业务部门必须建立良好的战略伙伴关系，抛开利己心态，以制造企业的总体发展目标为导向，统一业务与财务的目标。首先，制造企业应该迅速建立一个完善的财务和业务沟通机制，以解决各部门之间缺乏深入交流的问题。实现业务与财务的融合，不仅仅是某个部门单方面的要求，也不能靠彼此的妥协，而应该建立在双方深入交流与协商之上，形成最终的融合方案。其次，通过优化财务组织架构，建立BP（人力资源业务合作伙伴）岗位，加强财务部门与业务部门之间的沟通与交流，使财务部门能够更加深入地了解业务流程，更加清晰地把握业务的实际需求。此外，采用简单易懂的方式，业务人员能够清晰地了解财务流程，避免财务控制和业务活动之间产生冲突和矛盾。通过BP的有效沟通，财务部门和业务部门目标能够达成一致，为制造企业的运营提供支持。最后，必须建立一个高效的反馈机制，以便能够迅速、准确地传达财务和业务的相关信息，以防因沟通不畅出现问题。

4.5 重视信息系统建设

随着科技的飞速进步，许多制造企业将信息化技术应用于日常运营，致力于加强信息化建设，并已经建立起了一套完善的信息化体系，然而仍然缺乏对信息化资源的有效整合。首先，制造企业应当全面审视现有资源，聘请专业人士精心组织，将各个信息系统进行有效整合，加强数据交流，实现信息共享，以此来构建一个完善的业务与财务融合的信息系统，以确保业财融合的高效运行。其次，业财融合需要大量的基础数据来支持决策，为此制造企业应该建立一个完善的信息化流程，并为业务与财务之间的信息交流提供支持，使信息在各个部门得到充分应用，促进信息共享与互联。最后，由于建立一个互联互通的信息系统需要大量资源，制造企业应该根据自身的发展实际，以成本效益和实用性为准则，制订符合自身特点的信息化建设方案，并选择最合适的信息化产品，以确保信息化建设能够满足制造企业业财融合管理的需求，促进业务与财务的有序发展［6］。

5 结束语

随着新发展形势的到来，业财融合已成为制造企业管理转型的一种有效途径，越来越多的制造企业开始采用业财融合，并逐渐认可业财融合的价值。为了实现业财融合，制造企业应该根据自身的实际情况制订适合当前趋势的解决方案，如加强理念建设，统一业务与财务目标，建立完善的管理制度，优化信息系统建设等措施，充分利用业财融合的优势提高制造企业管理水平，为促进制造企业长期发展提供保障。

参考文献

［1］崔士利. 试析制造企业实施业财融合推进精细化财务管理［J］. 商讯，2021（36）：38-40.

［2］胡莉蝶. 制造企业业财融合中存在的问题分析［J］. 全国流通经济，2021（22）：53-55.

［3］郭业斌. 探讨制造企业业财融合中存在的问题及应对举措［J］. 质量与市场，2021（2）：47-48.

［4］何秋霞. 制造企业业财融合中存在的问题及应对措施探讨［J］. 企业改革与管理，2022（4）：137-139.

［5］乔璐. 制造企业业财融合存在的问题及应对举措探究［J］. 商讯，2022（3）：121-124.

［6］张玉兰. 制造企业业财融合中存在的问题及应对举措［J］. 当代会计，2021（23）：118-120.