文/本刊记者 张晓利

以文化铸魂，以质量立本，在识变应变中，三门峡市中心医院正不断自我革新、一路奋进。

在医改进程中，地市级医院有着夹心层的困扰，发展不易。然而，也有一批地市级医院，他们是当地不折不扣的龙头，在高质量发展新时代下，他们朝乾夕惕，激流勇进，书写着自己的高质华章。三门峡市中心医院便是其中之一。

作为地市级医院，三门峡市中心医院有很多亮眼之处。从业界来看，在国家公立医院绩效考核中，进入全国1355家三级公立医院前29%，在河南省101家三级医院9大类指标排名前列，可以说，医院在黄河金三角颇有影响力。

从医院内部来看，医院俯拾皆是的楹联文化，包括院史馆、仁爱长廊、精医长廊、荣誉室的“两廊一馆一室”，还有彰显医院品牌特色、强劲实力的13个专科院中院，均在彰显着医院的魅力。

谁曾想，这曾是一所最初仅寥寥7人的门诊部在67年的蜕变。那么，这种由小到大、由弱变强大的蜕变，背后是什么样的力量呢？

文化铸魂

2018年2月，三门峡市中心医院成立医疗管理集团，下辖4个专科医院（市儿童医院、市妇幼保健院、市眼科医院、市传染病院)，2个中心（市康养中心、市残疾人康复中心），2个分院（示范区分院和开发区分院），2个社区（前进街道第二社区卫生服务站、涧河街道第二社区卫生服务站）。

党委书记潘华深知，随着体量的增大，管理难度也会随之增加。他认为，医疗集团上下要坚持系统观念，做到有整体性、有协同性、有前瞻性，同时还需要强筋骨、练技能、抓质量、求突破。

而做好这一切，医院需要有一个灵魂，那便是文化。潘华十分认同这句话：“文化，是根植于内心的修养，无须提醒的自觉,以约束为前提的自由,发自内心的善良。”他就是要在三门峡市中心医院打造这样的文化氛围。

围绕这一目标，医院积极探索实施“党建+”工作模式。其中，“党建+文化”，增强了职工凝聚力和幸福感，形成医院与职工共同发展、良性循环的发展模式。

潘华提出“家文化”，“家”是责任、“家”在一线、“家”在日常、“家”是港湾。

他解读道，“家文化”是“LOVE文化”。爱自己的医院、爱自己的团队、爱自己的患者是“家文化”的外在表现；Learning（学习态度）、Operate（执行能力）、Valued（价值创造）、Effective（效能评估）是“家文化”的内核所在。

与此同时，医院用心打造文化氛围，打造了两廊一馆一室；创建了“清廉医院”、全国楹联文化医院，“做到文化看得见、摸得着”。

其中，仁爱长廊利用门诊楼一楼医疗长廊，规划了初心、使命、福民三个篇章，分别寓意不忘医者初心、牢记建院使命、造福一方民众。门诊楼二楼的“精医长廊”，以科室专家为代表，以生动鲜活的人物事迹，引出各科室的建立和发展，并以众科室的不断壮大引出医院的发展格局。院史馆呈现了医院的创业史、探索史、奋斗史和发展史。荣誉室则展现了医院发展的光辉之路。

另一值得点赞的是，医院打造了颇有特色的楹联文化。走进医院，门诊、急诊、各科室都可以看到一副立意高远、主题贴切的楹联，不仅为医院增添了浓厚的书香气，也用老百姓喜闻乐见的楹联架起了医患沟通的桥梁。

“我们就要是通过文化的打造，呈现医院的根在哪里，魂在哪里，我们从哪里来，要往哪里去。”潘华称。

除了“党建+文化”，持续丰富医院文化内涵外，医院还推出了“党建+管理”，持续提升决策力和执行力；“党建+组织”，持续增强凝聚力和战斗力；“党建+公益”，持续建强战斗堡垒；“党建+服务”，持续提升患者满意度；“党建+教育”，持续增强向心力和创造力；“党建+学科”，持续增强影响力和竞争力。

潘华的目的很明确，就是要培养一支自律、自省、自信、有涵养、真诚、有理想和爱学习的队伍。在他看来，自律使人自由，自省使人优秀，自信使人坚定，涵养使人庄重，真诚使人简单富足，理想使人格局高远，学习使人充实。

同时，在日常工作中，他强调避免“蘑菇定律”，完善对新职工的培训、轮转和考核、培养的计划；关注离职和“划水”职工，让他们感受到医院大家庭的温暖。杜绝“螃蟹效应”，“相互牵制的螃蟹永远爬不出一尺竹篓，只有相互搭台，才能好戏连台；只有彼此扶持，才能走得更远。”潘华表示。

质量立本

三门峡市中心医院深知，医疗质量是医院各项工作和综合实力的集中体现，是评价医院整体水平的重要指标。作为区域大型三甲医院，在高质量发展道路上，更需要不断提升医疗质量与安全，实现质管进阶。

院长张君平思考得很清楚：一是医疗质量管理不是仅靠院领导，靠质量部门就能管好的，更重要的是把临床一线员工都调动起来参与管理工作；二是要用好现代质量管理方法和工具，实现医院质量管理体系的持续改进；三是医疗质量管理没有最好，只有更好，鞭策医院始终在前行的道路上。

在这样理念的支撑下，医院采取了一系列切实有效的策略和措施。

三门峡市中心医院管理团队

在质量与安全上，医院健全医疗质量管理组织，已建立一个全员参与的由医院各相关委员会、职能科室、科室质量管理小组（下设科室QC小组）组成的三级质量管理体系和四级医疗质控网络。同时，加强质量安全文化建设，形成了“质量就是生命、质量就是效益”的共识；建立健全医疗规章制度，制定操作标准和工作流程，形成了质控的良性循环；抓重点环节把握关键节点，加强薄弱环节质量管理，及时纠正存在的质量问题。

在质量管理工具运用上，像全面质量管理（TQC）、质量环（PDCA循环）、品管圈（QCC）、失效模式分析（FMEA）、根因分析法（RCA）等工具和方法，已成为提高全员质量改进能力的得力助手。

让张君平欣慰的是，现在员工的工作责任感得到了唤醒和强化，已经从“要我做”转变为“我要做”，实现了全面、全员、全过程质量管理。

以提升医疗服务为例，医院将“十大举措”列入“我为群众办实事”实践活动工作任务清单，表现为“十化”，即预约服务精准化、支付方式多样化、门诊取药便捷化、综合服务集中化、多学科诊疗（MDT）高效化、远程医疗常态化、用血费用报销简约化、病案复印便民化、膳食服务科学化、公厕洁净化。

“三门峡市中心医院提升医疗服务‘十大举措’获全省7个标杆，连续6年被评为‘河南省群众满意医院’。”张君平对此很是欣慰。

延伸来看，学科实力也是保障医院医疗质量的重中之重。潘华以解决患者不知该前往哪个科室就诊的问题，作出布局，将发展好、有病人基础的学科组成院中院，重构了医院学科发展的逻辑。目前，医院拥有儿童医院、脑病医院、肿瘤医院、心血管病医院、骨科医院、妇产医院、眼科医院、呼吸病院、消化病院、康复医院、皮肤病院、肾病医院、耳鼻咽喉医院13个专科院中院，可谓是实力强劲，专科品牌突出。

凡此种种，不胜枚举。三门峡市中心医院一直以“医疗质量管理没有最好，只有更好”来鞭策职工不断完善医疗质管理。

三门峡市中心医院

识变应变

当下，医改支付改革，已成为行业关注的焦点话题。面对医改变革，三门峡市中心医院充分展现了准确识变、从容应变的管理智慧。

张君平分析称，医改支付改革是必然的。以往，按项目付费模式下产生的大检查、大处方等过度医疗行为，必然会引发医改支付改革。当下，按病种付费，要求医院主动转变绩效运营管理模式，加大医疗收入结构调整力度，控制不合理的药品和耗材等成本性医疗费用，提高服务性收入占比。

读懂医改支付改革背后的逻辑后，三门峡市中心医院便开始了从容应变之旅。

其间，医院首先完善组织架构，成立了DIP工作领导小组，下设DIP工作专班，专班之下设7个工作组，并建立DIP专家库。“全体成员明晰责任、履职尽责、协同合作，做到每天有关注、每周有行动、每月有汇报。”张君平称。

具体措施而言：一是分层次培训，加强医务人员对医保支付方式改革内涵的理解，确保全员掌握DIP支付方式改革的内涵和意义。

二是强调“疾病诊断+治疗方式”的标准化定位，积极开展“降低成本+优化结构”的医疗精细化管理。如参照DIP相关数据分析，将病种分为普通病种、优势病种、战略病种，并制定临床路径；同时，狠抓成本管控，调整医疗服务结构。

三是加强病案质量控制，提升病历内涵。如，制定奖惩措施，确保参保人员病历准确、完整、真实；对病案质量、二次入院、低标入院、超长住院以及死亡风险等DIP监管指标进行管理与分析，形成对医疗质量、资源消耗合理性等的客观评价，并督促改进。

四是推动“智能医保”信息化建设，保障医保数据信息准确、及时、完整上传，并保证信息安全。

五是优化医疗服务流程，缩短病人就诊时间、缩短待手术时长，降低重复入院率。

与此同时，医院完善考核机制，降低运行成本。其中，建立基于DIP模式下的绩效考核和分配机制，通过调整激励导向，引导科室以医疗质量、费用控制、资源效率为核心，为患者提供优质服务；建立全新成本管理体系，加快推进医院成本精细化管理；鼓励科室通过服务量的增长、平均住院日的缩短来提高运营效率；等等。

在张君平看来，在医保支付改革推行的过程中，一是考验医院决策层的综合能力，二是医疗及经济管理水平面临的巨大挑战，三是对医院内部管理带来挑战，四是对信息化带来挑战。

然而，三门峡市中心医院并不畏惧，而是秉承着在磨难中砥砺、在挑战中茁壮的精神，不断自我革新、一路奋进，谱写着壮丽篇章。