文/本刊记者 张晓利

在新时代的巨变和挑战中，各医疗机构正纷纷开启应对之道，谋求持续发展。

在既要逐渐实现公立医院高质量发展，又要适应好新的医保支付方式改革的大形势下，医院开始谋局，诞生出不少关于破解医院绩效运营与专科发展的典型改革案例与创新思路。

全员参与

运营管理一定不是随意地管理，更不是只靠书记/院长操心、敬业、劳累就能运营好，一定是全员参与且是有的放矢的管理。

运营革命，配置再优化

西安医学院一附院：提质增效控成本

精细化运营管理大家都在做，但深度和广度不一样。“运营管理一定不是随意地管理，更不是只靠书记/院长操心、敬业、劳累就能运营好，一定是全员参与且是有的放矢的管理。”西安医学院第一附属医院院长闫红林如是说。

为此，医院分析政策，发起运营变革，列出系列强化运营管理的任务，包括优化管理流程、强化信息平台建设、建立决策分析体系、规范业务管理流程、加强经济管理一体化建设、推进业财融合、加强经济管理人才队伍建设、强化总会计师制度、规范财务和经济运营管理等。

其间，医院实现全面预算管理，并强化预算约束，强化预算绩效管理。“我们在预算编制环节，压缩一般性支出，严格审核预算数。预算执行过程以预算各归口职能部门及项目逐月统计、分析评价、反馈执行情况，实现动态控制。”闫红林介绍着自家的经验探索。

同时，医院完善内部控制体系建设，开展风险评估和内部控制评价，制定《内部控制体系建设实施方案》，实施业务流程再造和优化，形成标准化内控手册。为此，医院打出组合拳。

其一，强化内部授权审批控制、预算控制、资产控制、会计控制、政府采购控制、信息公开控制等；其二，严格进行成本管控，如压减一般性支出、公务接待支出、严控差旅费和会议培训等；其三，合理控制医疗费用，坚持考核与监管相结合；其四，加强医保管理；其五，加强医用耗材管理、加强药事管理、医疗设备采购管理。

以举措颇多的医保管理为例，除了强化医保知识培训、制作医保政策汇编外，医院上线了DRG管理及智能审核系统，提升病案填写质量；为医院精细化管理提供数据支撑；将医疗收费项目内涵及医保政策等知识规则化，在医嘱、处方、费用项目开具时进行实时审核和违规提醒，从源头上控制违规行为发生。

与此同时，医院对患者开展医保政策宣教，并设置了“一站式结算”服务窗口，解决患者“来回跑、不停问”等现象。

“新时代，我们就是要优化资源配置，在加强医院内部管理、在提高效率的同时，降低运营成本，鼓励能耗节约与费用控制，建节约型医院。”闫红林称，但医院始终在保障职工的福利待遇上努力，做好待遇留人、情感留人、事业留人。

中山大学肿瘤防治中心：激励驱动员工

在中山大学肿瘤防治中心副院长彭望清看来，医疗机构高质量发展离不开专科能力建设和人才队伍建设。而如何保证所有工作人员的积极性和创新性，是管理的首要任务。

十几年前，中山大学肿瘤防治中心便摸索其独特的绩效管理模式，2018年启动了第二次绩效改革。

为把激励机制做好，提升员工内在驱动力，医院确定了“三有”目标，树立“三大”原则。“三有”目标，分别是分之有据，取之有道，励之有效，然后通过激励机制，挖掘内部潜力，在分配过程中体现为公平、高效、共享的原则，做到岗责相配、按绩计酬、鼓励创新、兼顾公平、重质重效、控费降耗、合理医疗、高效运营、同频共振、同心同向、共促发展、共享成果。

详细探索如下：医院根据医疗、护理、医技、研究和管理5个系列的不同工作特性，对绩效体系进行分析和考核指标重构。他们以岗责相配、按绩计酬的改革原则，将绩效板块细分为工作绩效、管理绩效、科研教学绩效、多院区方案4大类。

其中，工作绩效一是综合体现工作量、工作难度的核心工作绩效；二是体现工作质量的质控绩效；三是针对某些特定考核对象的其他专项绩效。中心提出了综合系数、绩效岗位、考核办法3个基本要素的三维核心工作绩效模型，解决了同量不同岗、同岗不同量、同量不同科、同科不同量、同科不同级、同级不同科的问题。

管理绩效，由服务绩效、管理责任绩效、综合目标管理绩效和卓越绩效四部分组成，分项目确定分级标准，多方面提升员工积极性。

科研、教学绩效，对科研成果进行重新分类定级，调整各项科研绩效指标权重。同时为一定层级的科研项目配套科研经费资助，助力课题项目成果产出，从而提升人才创造活力。

“延伸式”无缝衔接的多院区绩效分配，将总体运营管理模式定位为“延伸式”，相当于各个业务科室在新的地址设置的新病区、职能部门扩充的新岗位。新院区的各绩效考核责任部门，按照考核周期对科室及个人进行考核。各项考核结果流转至财务处进行绩效奖金核算，核算结果将反馈科室核准。

可以说，该中心给出了一套公立医院内部绩效改革的新方法论。

1 图文并茂的演讲，带领大家寻找更多医院管理之道。

金华市中心医院：调结构式运营改革

早在2016年，金华市便开始推行医保支付方式改革，金华市中心医院通过重点抓医保和质控部门落地改革。

医院深度解读医保支付新政，提供学科运行建议。医院通过剖析病组收治结构，锚定学科发展方向，调整科室病人收治结构、完善科室收治结构体系，提升科室病种收治全面性。

其间，医院剖析病组费用情况，优化业务收入结构，将住院医疗费用，归纳为10大类、24分类，形成标准化、可比较的数据指标体系；通过病组药品管理、病组耗材管理、病组主手术管理、病组临床路径管理、同病同价病组管理，定位异动病组，分析异动数据、提出改建建议。

同时，医院引入象限分析方法，合理配置医疗资源，设置差异化关键指标，评价特殊学科贡献，在绩效导向上将“病组点数”与医护人员的绩效考核相挂钩，激励医院业务良性运行。

重新塑造，专科焕新生

“在‘十四五’临床专科能力建设规划中，搭平台、建载体、促融合是总体工作思路。”国家卫生健康委医政医管局医疗质量与评价处处长马旭东称，专科建设有四方面的建设任务和建设内容：第一，提升医疗技术和能力，推动技术创新和转化；第二，进一步做资源增量和优化布局；第三，加强专科人才队伍建设；第四，优化医疗服务模式，支持研究推广像多学科诊疗MDT、中西医结合等质量模式的具体应用，推进智慧医疗体系建设。

“对薄弱的专业，如病理、检验、药学、儿科、精神等方面，应重点加强临床应用型人才培养，以更好为临床做好医疗的诊疗服务。”马旭东提醒，医疗机构应根据国家、省规划的指挥棒，做好“小家”未来谋划。

济医附院：战略引领下的学科布局

济宁医学院附属医院是典型的以医院战略为引领，规划学科建设。为实现“把医院发展成省内领先、国内知名、百姓信赖的医学中心”的目标，医院推出了一系列改革。

医院结合绩效“国考”制定了济医附院自己的学科评价体系，以人才梯队、医疗水平与质量、教学研究水平、学科支撑平台、满意度为一级指标，根据评价体系得出总分，为每个科室绘制雷达图。“让科主任对科室发展优劣程度做到心中有数，明确下一步努力方向。”院长甘立军称，学科评价体系，已成为年终奖发放、重点学科遴选、学科带头人选拔和聘用，配置资源的重要依据。

医院在高度重视提升临床能力和医疗新技术开展的同时，提出学科建设攀登计划，鼓励亚专科建设。“以亚专科为切入点的纵向深入，有利于亚专科迈向高精尖。”

在细分亚专业的同时，医院也在做学科融合，以疾病为中心，横向整合，打破学科间的壁垒，凝聚亚专业的优势，打造学科集群，形成合力。“既能够精准解决专科问题，也能够合力解决疑难危重症。”

另外，医院为医疗人员、护理人员、科研人员等设计成长路径，鼓励提升学历层次，并逐步改进“科研占比过重、SCI文章要求过高”的人才评价导向。同时，医院提出科研体制改革，通过筛选PI、科研骨干，培育创新力量，并给予人员、经费和平台的全面支持，着力增强医院自主创新能力。

青大附院乳腺病医院：多部门联动攀新高峰

青岛大学附属医院乳腺病诊疗中心目前是全国规模最大、配置最完善的乳腺疾病治疗中心之一。

据青岛大学附属医院乳腺病医院院长王海波介绍，中心以“一站式”医疗服务为特色，通过多学科协作，为患者提供规范合理的检查和诊断流程，以及最佳的个体化综合治疗方案，从而提高乳腺癌的早期检出率和诊断准确性，明显提高患者治疗效果和生活质量。

乳腺中心的就诊流程合理、检查设备先进、专业团队水平高，充分体现出“人文关怀式”的高质量医疗服务，使患者在乳腺中心可以享受到检查、诊断、手术、放疗、化疗、内分泌治疗、分子靶向治疗、康复治疗、心理指导等“一条龙”优质服务,极大地方便了患者，提高了诊疗效率。“这是目前国际上推崇的多学科协作模式。”

为了提升区域诊疗护能力，医院成立了胶东半岛乳腺联盟，涵盖了多家地市级、区县医院。联盟还搭建了数字注册系统、临床研究平台、国际级学术平台，实现了质控、转诊、诊疗一体化。

四川省人民医院:基于DRG找管理着力点

“DRG支付下，其实强调的是质量管理、控费、提高效率、优化病种结构。”该院血液科主任黄晓兵认为。他介绍称，医院最根本的落脚点在于提升疑难重症的诊治能力。近来，医院基于DRG支付，对科室、医疗组、医生之间进行比较，并以此作为绩效分配依据。

具体而言，其一，分析病种特点，根据不同诊疗特点，找合适的治疗方式；其二，如何提升病人的质量，明确重点收治哪些病人，强调收高质量的病人。多重举措下，医院出院量、CMI值、科室收入在增加，药占比、平均住院日明显下降。

西安医学院一附院：开展洼地振兴计划

在西安医学院第一附属医院外科系统是个洼地，院长闫红林提出振兴外科计划，“放水养鱼”，如提高手术提成，打造让医生安心研究手术、科研和教学的氛围，促进外科系统加快步伐。

闫红林提醒，医院管理者应避免洼地科室进入恶性循环，如科室发展不好，待遇不好，有能力者跳槽，科室进一步发展不好。有待遇、有情感、有发展空间，才能吸引人才，学科发展壮大。

为“创新”，寻觅路径

项目启动会上，大咖云集，思想交流碰撞热烈。

提高医疗质量，自然离不开创新技术及创新药品的应用，然而，在DRG/DIP付费中，创新技术及创新药品等“创新”系列，由于往往价格高，而影响使用，最终某种程度上影响患者获益。

无可厚非，医院会思考在创新技术及创新药品应有的同时，如何适应付费。另外，DRG付费标准是回顾性数据，难免会造成新技术、新项目落地的瓶颈。因而，当下亟须寻找新路径，保障院内应用、供应的可行性。

事实上，近年来，多地在探索疏解、“松绑”方案。福建医科大学附属协和医院医务部主任吴勇称，福建省作为全国DRG收付费改革的试点省会，协和医院住院患者按DRG收费标准向患者收费，医保按DRG收费标准与医院结算的患者、医保、医院的三方付费方式。目前住院患者的DRG的结算率达70%左右，率先完成DRG/DIP医保支付改革三年行动计划。另外，医保留下30%的住院患者可以按项目付费，以满足疑难危重患者的住院需求，而不是一刀切，导致出现推诿疑难危重患者救治的现象。

北京医保局探索DRG外支付模式，将新技术、新项目不纳入结算范畴等，从而给创新药物和诊疗方式“松绑”。

贵州省对特殊药品管理，采用“五定”管理：定医院、定医生、定患者、定药品、定用量。据管杰介绍，特殊药品是从国谈药遴选出价格高昂、指征确定、便于管理、用量可控的特殊药品，包括肿瘤靶向药物、罕见病药物、抗排异药物等。

在贵州省，特药管理的特点，一是纳入特药管理的药品都是门诊按住院待遇，二是所有“五定”管理的药品纳入双通道可由医院到特药药店，享受同样的医保待遇。三是特药的管理全部通过信息系统进行闭环管理。

在西安市，国谈药不占DRG总额，不占药占比；报销方面，推出“惠民保”，以商业保险，给予二次报销，提高了保障的层次。

对如何寻找创新药物在提升医疗质量与医保支付改革之间的平衡，医院层面也有不少探索。

贵州医科大学附属医院是这样做的：考虑到提升医疗质量与医保支付改革双重因素，医院将需要长期化疗的患者，引导至机关门诊，并专门设置了输注中心。为保障双通道药品的用药安全性，医院与拥有双通道资质的“药房”达成合作关系。患者在医院开具药品后，双通道资质的“药房”作为志愿者会将药品送至医院机关门诊。“此举不仅方便了患者，保障了用药安全，也有利于医院运营及CMI等考核指标的提升。”贵州医科大学附属医院发展规划处处长何勤如是说。

也有的医院在管理上推行MDT，通过临床路径、耗材梳理等管理降低医疗成本，鼓励结余多的科室，将结余部分用于新技术的开展、新药物应用。

中山大学药学院医药经济研究所所长宣建伟建议，医院开展从安全性、有效性、经济性、创新性、适宜性、可及性6个维度展开药品临床综合评价。“评价结果可作为各类药品目录制定、药品临床合理使用、控制不合理药品费用支出等的有力依据。”他认为。

袁坚列建议，对高值创新药品、耗材设置专项过渡基金，专款专用，作为基本医保统筹基金的补充，有效平衡参保人待遇和医保基金可持续性；制定创新医疗技术支付策略。

其实，不管医保要求和政策怎样，医疗机构均需要保障对药品的合理使用，尤其是对患者不可替代的药物，应积极供应，且有必要设置特殊的管理。如，对高价特殊的肿瘤药物，在开展日间门诊、日间病房等的探索过程中，也要保障不适合于日间门诊等模式的患者用药；对于双通道药品，更是要在使用过程中，保障用药的安全。当然，也不是所有国谈药都能纳入双通道，需要医院管理者思考此类药品的使用，保障患者用药的多样性和可及性。

当然，最重要的是，三医联动促医疗发展，做到三者保持良好的合作关系，形成常态化的沟通协调机制。