文/本刊记者 张晓利

从老鼓楼到新鼓楼，从新鼓楼到新征程，南京鼓楼医院正加快建设国际有影响、国内顶尖的创新型现代化人文医院。

谈历史，南京大学医学院附属鼓楼医院（以下简称“南京鼓楼医院”）诞生于中华民族危难之际，成长于新中国成立之后，发展于改革开放之时，已走过了131个春秋，积淀深厚，是中国最早的西医院之一，是江苏地区现代医学的摇篮。

谈文化，南京鼓楼医院有着“闻鼓起舞、击鼓上楼”的进取精神和“厚德、进取、求实、卓越”的鼓医精神。

谈管理，精细管理和人文医院是鼓楼医院的底色。成绩是管理最好的佐证：南京鼓楼医院在绩效“国考”中一直处于第一方阵；在DRG支付改革、绩效制度改革等医改中，属于佼佼者；在复旦排行榜中，综合实力每年向前，目前位于第35位。

谈发展，南京鼓楼医院在中国医学史上创造了多个第一，有10个国家重点学科和国家重点专科、3个国家区域医疗中心和一批有特色的临床专科。

然而，南京鼓楼医院深知，躺平不可为，躺赢不可能，仍需不断进取。这不，在高质量发展的当下，作为委省共建的国家公立医院高质量发展试点医院，南京鼓楼医院正不断努力，建设国际有影响、国内顶尖的创新型现代化人文医院。为此，在建院130周年之际，南京鼓楼医院做了很多思考、梳理和布局。

再凝练鼓楼文化

党委书记穆耕林指出，作为一家有着131年院史的医院来讲，谈历史是绕不开的话题，关键是如何正确认识历史。

由于新中国成立后政府接管南京鼓楼医院，将医院的历史分为两段，于是医院以新中国成立前后为界限，将医院分为老鼓楼、新鼓楼。穆耕林强调，不能用老鼓楼代替新鼓楼，因为医院的属性不一样；不能用新鼓楼否认老鼓楼，因为那是一段历史存在。

“我们对历史引以为豪，但是不能成为包袱。”穆耕林对南京鼓楼医院的认知以及进取文化进行了再定义。他表示，进取精神是鼓医精神的重要组成部分，在整理历史文化中更注重强调“进取”，强调进入新时代，要进一步弘扬“闻鼓起舞、击鼓上楼”的鼓楼进取精神，侧重医院有着优质的历史文化和光荣的革命传统。而且患者信任医院，社会认可医院，绝对不仅因为医院有130多年的历史，更是因为医院击鼓上楼的进取精神。

随后，医院思考高质量发展需要什么样的文化。穆耕林认为，需要创新的文化、改革的文化、安全的文化、和谐的文化及人文的文化。于是医院提出，打造方向感、是非感、成就感、幸福感的工作氛围。

其中，“方向感”是世界观，即清楚行业方向是什么、医院的任务是什么，科室的重点工作是什么。“是非感”是价值观，“不怕事情复杂，就怕是非不分”；“成就感”则是大家在卫生事业医学事业上取得的成就；“幸福感”则从个人角度强调，避免只是知识的载体，要最终产生个人幸福感。

他要求医院职工学思想、强党性，把工作做好，体现为人民服务，因为公立医院是党在基层的重要支撑资源之一。

迈向创新型医院

业界熟知，南京鼓楼医院在管理上一直颇有特色。大家最为熟悉的是2005年医院第一个提出建设人文医院，强调以患者为中心，以职工为核心，并引起了一股人文医院建设风潮。

在高质量发展时代，建立怎样的医院更为合适呢？南京鼓楼医院再度率先提出，迈向创新型医院。

在他看来，由于专业性强，医疗系统比较封闭，改革相对滞后，而整个社会不太了解医疗机构，看到的都是输出端——如何看病，但对医院内部运行、管理不了解。穆耕林提出，从国家和省委认可的研究型医院升级为创新型医院。

他分析称，在高质量发展背景下，研究性医院的目标是不够的。一是从社会效果上看，研究性医院过于学术化，容易被百姓误解；二是医院最基本的任务是看好病，然后才是医教研一体化，应做到医疗立院、教育兴院、科技强院、文化铸魂。“创新型医院，将更注重临床研究、更注重新技术运用、更注重科技成果转化，同时兼顾服务模式和医院管理的创新。”穆耕林称。

目前，医院正积极构建临床研究创新体系，构建大科技的发展格局。如医院成立了两处两院，一部一中心。其中，“两处两院”是科技处、科技平台管理处和临床医学研究院、转化医学研究院，“一部一中心”是转化医学部和临床研究管理中心。

与此同时，穆耕林认为，作为高质量发展试点医院，核心要解决就是发展的问题，而它的根本就要实现治理体系和治理能力现代化。目前，南京鼓楼医院正以党建引领，进行三个重塑。

立足党建强引领

在穆耕林看来，高质量发展时代，更应强调党建引领。

他分析称，从医院管理角度来看，高质量发展的核心是学科建设，最本质的人才队伍建设，而比学科、比人才背后，是管理的竞争、是体制的竞争。而对人才的管理，尤其是对医疗机构中多职能、多重任务人才的管理，党最有优势。

而从对医院的认知上来看，以往强调医院、医疗的生物学特征和规律；随后，逐步承认医疗服务也要创造价值，开始关注医院、医疗的物质性特征。与此同时，医院本身是社会平台，具有社会学特征。“而对公立医院从一维到二维，到三位立体结构的认知跨越，恰恰也在呼吁加强党的引领。”

南京大学医学院附属鼓楼医院主院区

他强调，党委领导下的院长负责制的核心要义绝对不是书记和院长对调，更不是书记和院长权力再分配，而是医疗机构运行目标、运行机制的改变。党建要解决的正是公立医院治理体系和治理能力现代化的问题。

近来，南京鼓楼医院在党建引领下，提出了三个重塑。一是重塑医院使命，弘扬讲政治、讲大局、讲创新、讲仁爱、讲奉献以及爱党、爱国、爱医院、爱岗、爱患者的精神，凝聚全院职工精气神，做新时代的好医生。

二是重塑发展路径。医院高度重视管理，形成了一套体系并组建了一支队伍。医院调整机关职能处室职能，明确党委会和院长办公会的议事规则，从体制上保障落实关于加强公立医院党的建设的决策部署要求。如，医院成立了学科办、行风办、人才办、事业办“四办”，专门成立了发展规划处、医疗质量管理办公室、医技部、专门医防结合办公室。

对于党建与业务融合，穆耕林认为，党建与业务融合是要求，不是路径，应强调党建和管理融合，管理和业务融合，从而实现党建与业务融合。

三是重塑运行机制。为进一步完善管理体制和机制，医院部署了“学科建设三年行动计划”“制度建设三年行动计划”“安全生产三年行动计划”“效率提升三年行动计划”四个“三年行动计划”；持续做好“四项制度改革”，包括审批制度改革、人事制度改革、后勤制度改革、考核制度改革。

穆耕林指出，长期以来，医院习惯靠惯性发展代替管理，以及以签字代替决策，用方案代替规矩，导致责任链条不明确，下级对上级无限依赖，上级对下级无限信任，最后导致事与愿违。于是，医院提出制度建设三年行动计划。

同时，医院实施了重点学科“攀登工程”、优势学科“提升工程”、一般学科“振兴工程”、医技学科“强基工程”。“这是对学科评价判断的过程，也是医院落地疑难急危重症定位，呈现高质量医疗水平的过程。”穆耕林称，目前，医院正在对标对表展开部署，打造国家综合医学中心。

“我们就是希望建设成为优秀医学家诞生地、医疗新技术策源地、一流医疗服务示范地、医院管理创新引领地，树立中国公立医院高质量发展的新标杆。”穆耕林称。

南京大学医学院附属鼓楼医院江北院区

力促运营再升级

在于成功看来，高质量发展是一个体系，学科建设是核心，科学管理是关键，患者满意是目的。而运营像血液一样，维持医院正常运转，是可持续发展的关键。迈入高质量发展新阶段，医院更需要重新思考该如何运营。而当下，公立医院体量大，运营涉及的资源要素多，再加上很多科室不擅长运营，此时加强对运营的指导、管理便显得十分重要。

南京鼓楼医院采取的是两科两级负责制：医院层面强化思想、认知上的重视，明确运营采取怎样的模式，以及如何流程再造；科室层面，积极消化，做好落地。其间，医院专门成立领导小组，运营小组、运营助理，做到定期反馈，人人参与、人人管理。

“医院强调业财融合，以临床业务为指导，包括风险防控、绩效管理，激发活力。”于成功表示。为此，医院通过智慧医疗、智慧服务、智慧管理“三位一体”的智慧医院建设，实现了流程再造，提高资源利用，使用效率，把有限的资源，用到最该用的地方。

同时，他指出，科学的运营管理离不开运营平台的建设，需要靠数据说话。为此，医院打造了多个平台，像财务系统、HRP系统、DRG系统等均发挥了显著作用。

值得一提的是，医院将医院运营与医保支付方式改革结合在一起，实现了双向调节。

于成功解读道，DRG是很好的抓手和管理工具，能从医疗服务能力、服务效率、质量安全三大方面提供相对科学、有效的评价指标，不仅可用于医疗质量管理、病案质量管理，也可以用于评价学科发展。

具体而言，医院打通数据库、重新梳理诊断库、广泛展开培训，并借助临床路径，通过多部门联动加强成本管理，提升效率，还十分重视预算制、审批制度、绩效管理等，从而推动大家积极主动做事情。

他强调，运营不仅是经济运营，更是资源分配、效率提升，从而找到最经济、合适的路径，需要医院在管理过程中，不断发现管理的问题，思考如何优化、改造，并善于借助管理工具，做到科学管理，从而打造良好的环境和机制。

综上不难发现，南京鼓楼医院正是以高质量试点为契机，以改革为动力，以党建为引领，以质量效率为抓手，呈现出蓬勃向上的态势。