文/本刊记者 刘文生

在“万亿GDP 城市”东莞，打造与经济发展相匹配的医疗高地，一颗新星正冉冉升起。

广东省东莞市塘厦镇蛟坪大道113号，一片新古典主义风格、结构对称、由大理石和花岗岩打造的灰色建筑群端庄地矗立，散发出强烈的时代感和艺术感。

这家由政府大楼设计者设计、政府全额投入建设的医院，前身为东莞市塘厦医院，始建于1958年，2016年整体搬迁至现址，2019年升级成为东莞市东南部中心医院、市属三级公立医院。2020年12月，东莞市人民政府与广东医科大学签订校地合作共建协议，在东莞市东南部中心医院基础上共建广东医科大学附属东莞第一医院，着力打造一家集医疗、教学、科研等于一体，特色鲜明的大学直属附属医院。

作为广东省第四个“万亿GDP城市”，东莞市经济发展势头强劲，但由于该市仅有市、镇两级建制，不设县、区，无法享受到以县级公立医院改革为核心的基层医改红利，加之地处广州、深圳两地之间，东莞整体医疗水平与其经济发展不相匹配，属于洼地。短短几年间，广东医科大学附属东莞第一医院从一家镇街医院升级为东南部中心医院、大学直属医院，彰显着政府补齐医疗短板、打造医疗高地的决心和雄心。

2021年初，邵义明从湛江空降东莞，担任院长，他的任务是带领刚升格为大学直属医院的广东医科大学附属东莞第一医院实现跨越式发展。

如今，两年时间过去了，在旁人眼中，医院迅速摆脱了过去镇街医院孱弱的形象，实现了蜕变，赢得了口碑。但在邵义明看来，目前医院仅仅迈出了万里长征第一步，离目标还很遥远，前路仍有数不清的艰难险阻要克服。

尽管如此，邵义明眼里还是闪烁着笃定和自信的光芒。他知道，医院正行驶在正确的轨道上，道阻且长，行则将至。

千里之行，始于足下

任广东医科大学附属东莞第一医院院长前，邵义明长期在广东医科大学附属医院、附属第二医院工作，从一名临床医生成长为经验丰富的管理者。他在医院管理过人力资源、信息技术，参与过2009年新医改调研和城市卫生发展规划制定，这让他对国家医改政策、医院发展、医院管理有了深刻理解。

2021年任广东医科大学附属东莞第一医院院长后，邵义明对医院做了通盘的调研、分析和问诊把脉，同时，在结合区域医疗卫生规划、医院功能定位、政府和大学要求、老百姓需求等因素后，他着手制定医院发展规划。

没有目标就没有方向，没有明确的方向就会碌碌无为。邵义明发挥多年积累的经验优势，为医院制定了清晰的愿景、目标。“我们的目标是用10～15年时间，把医院打造成大湾区的高水平大学直属附属医院。”

在此基础上，医院制定了“三步走”战略。第一步，夯实基础，至“十四五”末，实现三级甲等医院目标；第二步，爬坡过坎，2026—2030年期间，医院迅速发展，取得有显示度、有影响力的成果；第三步，攀登高峰，第三个五年把医院打造成区域医疗中心和医疗高地。

千里之行，始于足下。有了规划和目标，这第一步该如何迈出？邵义明心里明镜儿似的，医院发展起点较低、思想观念更新不够、创新能力不强、学科建设滞后、医疗技术水平总体滞后，归根结底是人才尤其是高层次高水平人才的匮乏。

构建适应医院发展的人才梯队，成为医院头等大事。

过去医院仅有两个博士，高级职称医生占比也极低，这极大地限制了诊疗技术发展和急危重症救治。基于现状，2021年起医院着手建立人才引育机制，在校地共建资金（每年5000万元，连续五年）及学校省级一类事业编制支持下，提出引才计划，把人才细分为8个层级9个类别，面向海内外大量引进人才。

邵义明求贤若渴，每一个引进的人才，他都会进行至少两个小时的交心谈话，介绍医院的现状和需要，阐明医院对人才支持态度，给人才吃下“定心丸”。不仅如此，医院还根据战略规划和未来需求，结合员工的个人发展需求，制定相应的培训计划。如“攀峰100”联合培优计划，以生物医学为研究核心，由医院导师、书院导师、书院学生组建成科技创新团队，对高层人才涉猎的基础研究、临床应用、医学人文软科学项目等进行培育。

一系列举措之下，医院人才工作取得突破性进展，仅2022年一年通过引进、双聘、特聘等模式引进的各类人才就达128人，这样的力度在东莞史无前例。

大量高层次人才充实到各临床专科，使医院整个人才生态为之一变。邵义明手中有了打造高水平学科的王牌，学科规划顺势推出。“一方面要为人才创造施展才华的平台和舞台，另一方面要做好符合现代化医院发展、大学直属附属院定位的前瞻性的布局。”

他的思路是，大方向走中心化，小方向走专科化、专病化道路。校地合作之初，广东医科大学附属东莞第一医院仅有17个专科，随着学科体系重塑和完善，医院构建了25个大的临床中心、67个临床专科、36个共享护理单元。心血管中心、甲状腺乳腺中心、皮肤整形美容中心、肿瘤中心、消化医学中心、肾脏泌尿医学中心、骨科医学中心、口腔医学中心、眼科医学中心、康复医学中心等一一建立起来。

广东医科大学附属东莞第一医院管理团队

广东医科大学附属东莞第一医院

医院门诊大厅两侧分别设立了急救中心和健康管理中心，这是医院打造“一急一慢”两个学科群体系（急危重症救治、慢病健康管理），提高危急重症救治能力和慢病连续性管理能力的重要布局。在此基础上，医院发力“六大中心”建设，解决急危重症患者就近救治难题，迅速打响大学附属医院的口碑和品牌。

通过近两年的努力，医院“六大中心”建设成效彰显：卒中中心顺利通过省脑防委评审考核并授牌，2022年6月卒中中心排名全国第七名，救治能力显著提升；急性上消化道出血救治中心获批全国“急性上消化道出血救治快速通道——四星建设单位”；胸痛中心通过中国胸痛中心（标准版）认证，成为国家级胸痛中心，计划五年内建立10个胸痛单元、覆盖区域内300多万人口；成功获批高危孕产妇救治定点收治医院；创伤中心建设初具成效，创伤病房已投入使用；危重儿童与新生儿救治中心正加快建设。

激发发展精气神

在学科人才筑牢发展基础的同时，邵义明注重向管理要效益，“要以三甲医院的目标和水平管理医院。”

医院高质量发展离不开高质量党建的引领。为此，医院加强党建和业务融合，以校地共建为契机，在党委班子改选中增加了2名高学历的现代管理人才，极大地提升了领导班子管理能力和水平。

医院落实“把支部建在中心上”，按专科分类设置了21个党支部，以老中青三结合原则推选党支部书记和委员，制定了“一支部一特色”的建设思路，创新性地在支部增设纪律委员，把党的纪律教育和党风廉政教育下沉到基层党支部。

历经三年疫情，行业发展迎来复苏。广东医科大学附属东莞第一医院将今年发展主题确定为“提质增效年”，通过提升医疗质量和安全、提高运行效率，提升医院发展效益。

管理中，邵义明特别强调要以绩效指挥棒激发医务人员干事创业的活力和热情。为此，医院大力推进绩效改革，从效益、质量、CMI值等方面对临床科室进行考核，从工作量、成本控制和质量控制等方面对医技和医辅科室进行考核。近两年医院人员经费支出占比远大于国考满分值，员工待遇年增长10%以上，获得感与幸福感得到实质性提高。

从镇街医院到大学直属附属医院，广东医科大学附属东莞第一医院面临的一大挑战是如何融合和传承广东医文化，将校院共同体的价值融入医院文化，铸造文化新品格。

“文化是一种无形的力量，可以在潜移默化中打造出团队凝聚力。”邵义明说。文化无形，但文化建设必须要落到实处。为此，医院“十四五”规划对文化建设进行专门的部署，希望融合和传承广东医文化，将校院共同体的价值融入医院文化，实施“铸魂工程”。

铸造文化新品格，形成新时代大学附属医院精神文化谱系，广东医科大学附属东莞第一医院已推出了一系列举措。包括院训、愿景、使命和核心价值观塑造，引领意识形态建设；打造全新视觉形象体系（VI）和文化长廊、院史馆等特色宣传阵地，塑造管理品牌、技术品牌、环境品牌、服务品牌和人文品牌等“五大品牌”；培育建立以人为本的管理理念和管理机制，凝聚、激励医院管理者和员工的归属感、积极性和创造性；建立多样化学习平台，树立“全员学习”“终生学习”理念，实现以学促技术、以学促教学、以学促科研、以学促管理。

邵义明希望医院可以尽快培育大学附属医院的精气神。身为一把手，他从自己的言行出发，向班子、整个医院传递出发展信心和正能量。

“正能量太重要了，我一直在医院倡导正向的风气。”在日常管理和决策中，他的果敢、胸怀与公平公正，以及全身心投入工作的状态，在医院树立了榜样，激励着每一名员工。

医院处在二次创业和转型发展的关键阶段，邵义明深感时间之宝贵，他没日没夜地工作，不断压缩睡眠时间。他不仅是院长，还是重症医生、大学教师，他要做管理、上临床、带学生、做科研，很多时候，相关会议晚上八点开始，一直持续到次日凌晨1点，问题太多了，不解决完是不能休息的。

眼下，邵义明和他带领的医院每天都要面临各种各样的问题和困难，但他从不气馁、从不抱怨，“办法总比困难多”，这是他的信念，也是医院发展的信念。带着不屈不挠的精气神，每前行一步，他和医院离目标、离梦想就更近一步。