文/本刊记者 刘文生

区域医疗狂飙突进，深圳二院却始终保持着战略定力，加强内涵建设，迈向高质量发展。

10年间，三甲医院数量从8家增加到32家；“十三五”期间，政府在医疗卫生领域累计投资超过1500亿元；全市公立医院平均财政投入占其总收入比重达32%，远高于全国平均水平；引入香港大学、北京大学、中山大学、南方医科大学、北京中医药大学等一批名校名院办医办院……

这里是深圳，投资创业的热土、经济贸易的高地。为了打造出与城市量级相匹配的高水平医疗服务，深圳医疗狂飙突进，在过去10年走上了“数量追赶”与“质量追赶”的道路。

在一系列大手笔下，深圳医疗圈热闹非凡，吸引了全国的目光。对深耕数十年的深圳市第二人民医院（深圳大学第一附属医院，以下简称“深圳二院”）而言，如何在躁动的环境下，保持发展定力，抢抓机遇、迎接挑战，是能否实现跨越式发展的关键。

居安思危

深圳二院始建于1980年，是深圳市首批两家“三甲”医院之一，创下深圳市医疗机构在绩效“国考”中的最好成绩——全国第52名，近两年在国考、省考、市考中均位于市属综合医院前列。

尽管发展成绩优异，但深圳二院领导班子并未满足于现状，而是居安思危，带领全院职工秉持“不进则退，慢进也是退”理念和劲头，以前所未有的紧迫感，投入到各项工作中。

在全市医疗资源尤其是优质医疗快速扩容的背景下，深圳二院领导班子感到了深深的危机感。在院长聂国辉看来，面对“前有标兵、后有追兵”的激烈竞争态势，医院不能自乱阵脚，而是要保持高度的战略定力，明确方向、目标和路径，真抓实干，干出成绩。

近年来，深圳二院根据各级规划及广东省高水平医院建设要求，以“二高三重六驱动”作为建设路径，实施“八位一体”发展战略，全面打造学科特色鲜明的高水平研究型医院。

打造研究型医院，一流学科、前沿医疗技术、高水平临床科研平台、拔尖医学人才缺一不可。

为此，医院以创新学科管理模式为抓手，在深圳市公立医院中率先建立学科建设办公室，实施学科建设“3+10+N”计划，坚持分层建设、分级支持、连续考核、动态调整原则，打造结构合理的高质量高水平学科发展体系。

深圳二院学科建设办主任黄卫人介绍，医院实施高水平学科“揭榜挂帅”及“赛马制”项目，培育优势突出的国家或省级临床重点专科，引领深圳学科建设之策。同时，以学科集群化发展为核心，实施临床重点学科群建设项目，打造特色鲜明的临床重点学科群，力争国家或省级区域医疗中心，打造深圳学科建设之峰。

经过深度布局，目前深圳二院已初步构建结构合理、优势突出的学科体系，形成了“脑强骨头硬、烧伤五官强、重症是保障”的鲜明学科特色，学科综合实力显著提升。

学科发展离不开人才支撑，深圳二院坚持人才优先发展战略，健全人才引育管理制度，强化各类人才引育留用，构建科学合理坚强有力的人才保障体系。如实施引凤计划——高层次人才引进与培育、孵育计划——人才培养能力建设，打造以长江学者和国家“杰青”等高层次人才为塔尖、国家重点研发计划首席科学家等国内一流的高水平人才为塔身、广东省杰出青年等优秀青年医学人才为塔底的“金字塔”人才梯队，建立适应医院发展的层次清晰、梯队合理的人才体系。

近年来，深圳二院依托“三名工程”项目，引进数十个团队，涵盖了医院各高水平临床专科，使其医教研水平得到质的提升。

在高水平人才支撑下，医院建立精准医学、先进设备等前沿技术平台，持续提升医疗技术能力；创新医疗服务模式，在深圳市率先成立以麻醉科为主导的日间手术病房，实施主诊医师负责制、全院一张床，开展多学科诊疗、优质护理、药学门诊服务等，优化提升医疗服务水平。

近五年，深圳二院累计开展新技术、新项目127项，牵头或参加制定标准、治疗指南、专家共识50项，获批国家卫生健康委高级卒中中心、脑卒中筛查与防治基地医院，获批脊柱侧弯、脑血管疾病、糖尿病3个深圳市重大疾病防治中心。

运营革新

建立现代医院管理制度是深圳二院“八位一体”发展战略中的重要一环。近年来，通过开展以价值激励为核心的绩效改革、持续完善现代医院管理制度、不断健全医院运营管理体系等，深圳二院建立了全新的运营体系，管理科学化、规范化、精细化成果不断显现。

关于运营管理，医院总会计师廖钧可能会讲上一天一夜。面对记者，他从2018年讲起。这年底，为促进医院精细化管理，深圳二院在深圳市三甲医院中最早设立了运营管理部。运营管理部成立后，很快建立起一支由卫生统计、卫生事业管理、医院管理、护理等专业人员组成的管理队伍，他们是医院资源配置评估与建议、后效评价与反馈和院科成本核算控制、经营分析、绩效分配的实施者，亦是医院运营过程中的“眼睛”，及时发现问题并予以改进。

专业化的运营队伍起步，但对一家2000张床位、3000余名员工、260万年门急诊量的大型医院来说，这支队伍的力量还远远不够。廖钧明白，要使医院运营管理再上新台阶，就必须提高广大中层干部的管理能力。

深圳市第二人民医院管理团队

在前期通过调查问卷了解中层干部的需求后，医院于2019年与四川大学华西医院医院管理研究所共同举办了医院管理定制培训班。从医院人力资源管理、科室精细化管理，到项目管理、信息化建设，十余位专家为管理人员带来了系统的管理知识和理念。

通过定制化的管理培训班，一系列成果得到转化。如促进医院内部完善制度建设，完善了《主诊医师负责制实施管理办法》《MDT实施管理办法》和《日间手术实施管理办法》；经过“项目管理”专题培训，学员通过项目管理书形式对医院管理工作中存在的问题建言献策，共收集了60份项目管理书；培训还为医院2020年启动的绩效改革奠定了良好的思想基础。

2022年7月，医院又启动职能部门后备人才培训班，在院内遴选32位骨干进行为期2年的培训，为医院储备、培养管理人才队伍。

中层干部管理能力的提升，在潜移默化中改变着医院的运营模式和发展气质。

医院以全面预算管理为抓手，构建全流程跟踪的财务管理体系。对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等活动实施财务监督。如上线报销系统，院内所有报销均实现线上报销和审核。

医院加强成本病种成本核算应用，通过成本核算发现当前人力管理、设备管理、材料管理和成本核算中存在的痛点，对问题进行剖析并把对应的解决方案通过制度的形式进行规范。

如何链接公立医院绩效考核与院内绩效考核，一直是廖钧在思考的问题。他的思路是把政府、医院、患者三方的考核指标多维度组合分析，制定综合目标考核体系以及KPI考核体系。在院内绩效分配体系建设中，注重体现价值导向、强调成本管控、引入岗位风险系数和RBRVS系数。

鉴于平均每间手术间手术量比同等级别医院低的现状，运营管理部对手术室运营效率进行全面梳理与评价，制定出有针对性的解决方法，首台手术开台前平均准备时间缩短31%。

此外，医院还成立入院服务中心，推行“全院一张床”的床位管理模式；建立院内耗材智能结算平台；全面开展7S管理，提质增效、开源节流。

“最关键的还是人才培养，只有建立一支高质量的管理队伍，才能实现全院动员、全员参与、全覆盖管理、全流程管控。”廖钧说。

深圳市第二人民医院

药学转型

在支付制度改革及保障国谈药、集采药品引进和使用背景下，医院药学发展面临不小的挑战。“最大的挑战是，达到一系列考核指标的要求十分不易，其次是人员结构要进一步完善提升。”深圳二院药学部主任吴建龙说。

近年来，医院重视药学学科建设，在药学人才梯队、临床药学服务和临床合理用药等方面，开展了大量卓有成效的工作。如完善药事管理制度和标准操作规程，设立特殊药品管理工作组，抗菌、肿瘤等药物管理工作组，还设立药品质量、不良反应监测、阳光和集采药品采购、处方审方和点评等工作组，加强药品采供和临床使用监督工作。

目前，药学部有19位专科临床药师参与临床合理用药管理，覆盖全部临床科室，对抗感染、内分泌、呼吸、神经、肾内等亚专科方向重点派驻驻点临床药师，通过参与多学科诊疗、临床查房、医嘱审核、个体化用药方案建议等，体现自身价值。目前临床药师药学服务能力14项主要指标达到或接近国家重点专科标准，参与药物治疗工作8项能力4项指标超过标准要求。

在吴建龙带领下，药学部在药学教育及科研等领域不断探索，取得了长足进步。近年来药学部人员参加国家重点科技攻关项目和国家自然科学基金项目多项，参与编纂高等教育教材、行业标准、专著等，获得省、市科技课题立项数十项，在各级专业期刊上发表论文100余篇。

药学部还获批深圳首家、广东省第七家国家“临床药师规范化培训基地”资格，临床带教开设抗感染、呼吸、内分泌和神经内科等药学亚专科临床药师培养专业，共为五省区培养了数十名临床专科和通科药师。

未来，药学部将致力于亚专科方向发展，在慢性疾病管理、感染性疾病、糖尿病、新生儿危重感染、肿瘤、慢性肾功能不全等专科药学服务和患者用药安全监护方面打造深圳二院模式。