罗晓航 聂兰

摘要面对集团化办学中执行效率受阻、信息沟通不畅、优势资源浪费等实践难题，四川省成都市盐道街小学教育集团从“优化基于单一法人的集团化办学组织结构”“完善组织的内外部治理”两个维度，探索中小学集团化办学的组织变革路径。集团通过优化组织结构模型，实现集团战略层的统一决策、校区间管理层的横向协作、校区内执行层的垂直管理；通过用好政府支持机制、确保家长和教师多元主体参与、融合社会资源，不断完善组织治理的内外部生态，助推集团化办学的整体发展。

关键词 学校组织结构变革；集团化办学；垂直管理；文化认同；现代化治理

中图分类号G63

文献标识码B

文章编号1002-2384（2023）04-0028-04

注释：① 本文系四川省高校人文社会科学重点研究基地科研项目2019年度立项课题“名校集团成员学校内生发展动力机制研究”（课题编号：TCCXJY-2019-A03）的研究成果。本文第一作者罗晓航系四川省成都市盐道街小学教育集团原总校长。

作为促进基础教育优质均衡发展的有效途径，集团化办学经过二十多年的发展，在制度变革、教育教学质量提升、引领辐射的实效性等方面不断改进优化。在此过程中，作为一种整体性思考，如何通过组织变革推进集团化办学高质量发展，也成为近年来中小学治理现代化研究的热点。本文聚焦集团化办学中面临的普遍性问题，通过总结四川省成都市盐道街小学的集团化办学经验，从“优化基于单一法人的集团化办学组织结构”和“完善组织的内外部治理”两个维度，探索中小学集团化办学的组织变革路径。

一、集团化发展给学校组织结构带来新挑战

集团化办学中的组织变革是指对组织的系统结构和功能展开有目的、有计划、协同化的优化，使组织在运行过程中呈现有序状态。近年来，中小学集团化办学在广泛实践的背景下呈现一些共性挑战，亟须通过组织结构变革进行应对。

1. 执行效率受阻

制度的约束是组织发展的重要基础要素之一。在实际办学中，部分集团化学校在办学之初虽有上级部门指导和支持，但由于集团内部缺乏规范的制度支撑而出现了组织内部协调和配合不力、工作执行效率受到阻碍的情况。执行效率受阻集中表现在责任划分不清楚、监督机制不完备、反馈机制不健全三个方面。例如：由于职责划分不清，一些学校在接收到上级单位发文后没有对应部门及时负责，导致出现安排拖延、影响工作进度的情况；部分管理者由于在工作流程上执行不规范，导致工作内容在某个环节处理过于拖延等问题。

2. 信息沟通不畅

组织间的互动互联是保证其系统协调运行的必要条件。就学校办学来说，部门与部门之间若相互独立，过分追求专业化或分工原则，则可能导致部门信息交流和知识共享的缺乏，从而形成信息孤岛，阻碍学校的有序发展。在单一学校的组织内部尚且如此，对于集团化办学而言，各成员校之间由于信息不透明而面临更严重的挑战。例如：在完成重大工作时，不同校区及其部门在分工配合的默契和协作上不够，导致难以充分发挥集团化办学的合力，阻碍集团的高质量办学。同时，各校区之间距离较远的情况，也在无形中加大了信息交流、互相沟通的难度。

3. 优势资源浪费

集团化办学的使命是聚合优质的名校教育资源，辐射、引领新建校或区域内其他学校的发展，从而达到均衡优质教育资源的目的。当前，在对这些资源的利用中也出现了利用不充分甚至浪费的现象。一是成员校未能基于自身办学历史、教师素养、管理成熟度等现实条件进行深入分析，因而难以有效吸收龙头学校输出的良好资源，无法形成对自身办学的有力支撑；二是集团学校未能充分发挥教育资源的聚合效用，没有共同延展学校的资源库，因而也就无法充分调动社会各界资源来支持学校发展。

二、优化组织结构，探索集团化办学治理新样态

作为区域内的优质学校，盐道街小学自2004年起即以教育链方式进行教育优势辐射，领办归属不同法人的五所分校。2017年盐道街小学教育集团（以下简称“盐小集团”）正式成立，以盐道校区为龙头校，先后带领成立了归属同一法人的528校区、通桂校区、汇泉校区，在办学方式上形成统一的学校标识系统、办学核心理念、学校管理要求、办学质量标准及学校师资调配。我们认为，集团化办学绝不是学校与学校之间简单的并行或者分工，而是基于不同的组织间关系进行运作的完整系统。因此，集团学校需要厘清自身组织结构，找准集团化办学的变革方向。

1. 优化集团组织结构，实现内部治理的科学性

“名校集团化治理的实质是学校组织间关系的维护与协调，旨在实现校际关系团结、联动与创生。”[1]为实现集团治理的有效性和科学性，盐小集团基于同一法人的四个校区不断优化组织结构模型，即通过集团层面的战略层，落实学校统一管理的办学方式；通过校区间的管理层，以横向协作的方式实现资源的联动和互补；通过校区内的执行层，实现垂直管理和全员参与，注重学校具体事务的执行与反馈。

（1）战略层注重统一决策

集团战略层的使命是把握好集团化办学的整体发展方向。盐小集团在战略层设立了“管理评估”“共同体发展”“特色发展”“宣传”四大中心。

集团以党委会和集团办公会为枢纽，对这四个中心的工作进行决策和推进。管理评估中心主要负责集团的发展规划制定、重要工作的監督与考评，及时反馈和修正办学发展中的问题，保障集团组织间的有序运行；共同体发展中心立足各校区教师共同体的发展，进行一体化管理；特色发展中心基于学校的优势资源和校区的具体情况，着力推进彰显学校办学特色的相关工作，起到更好地匹配资源的作用；宣传中心则是对学校文化建设进行统一管理，促进集团内的文化认同和价值内化。

（2）管理层注重横向协作

集团管理层的使命是把控好学校的日常教育教学和管理工作，各校区管理层分别设立课程与教学部、学生发展指导部、校务管理部。在各校区校级家委会和教职工大会的监督下，课程与教学部将学校的课程研发、科研管理、教学管理连接成一条动线，在各校区课程顶层设计指导下实现教学研究和日常教学的双向互动，保障各校区教学工作的高质量开展；学生发展部立足学生德育开展工作；校务管理部则对后勤、总务等工作进行统一管理。

为了提升各部门工作的科学性，利用好各校区之间相互学习、取长补短的优势，集团管理层强调突出横向协作的效用。一是基于人员调配，增强组织间的横向互动。集团通过调配行政管理人员的方式，在各校区每个部门设一位主要分管行政人员，并通过轮岗交流机制，促进各校区分管同一部门的行政人员彼此之间的联动和协调运作。二是基于信息共享，实现组织运作的高效性。通过不同校区同一部门之间的定期交流机制，集团完成统筹规划，明确各校区的信息共享目标和重点，然后各校区结合自身情况开展分时推进、分步落实。

（3）执行层注重垂直管理

各校区在执行层面通过年级组进行垂直化管理。每个校区的年级组负责执行学校课程与教学、学生发展指导、校务管理等工作。学校行政团队包括校长均被分配到各个年级组，由年级分管行政人员统一管理和反馈工作，年级组长作为中层管理人员组织执行与年级组相关的具体工作。

2. 厘清组织发展目标，构建网络型的关系形态

集团化办学在完成形式上的统一后，需要迅速进入从组织认同到制度认同再到文化认同转化的过程。教育集团只有厘清不同阶段的发展目标，才能更准确地开展集团组织间的现代化治理。

（1）初建期：发挥机制的整合效用，强调领导式的网络形态

其一，发挥机制建设的规范作用，实现组织间的管理互动。教育集团进行形式化的建立后，要在组织间迅速建立起制度化的关系，包括在集团结构框架的基础上及时形成学校中期发展规划，在发展方向上达成一致；规范学校议事决策制度，增强通盘协调力；完善沟通制度，规范各组织之间的权责和关系。盐小集团在2017年建立一校三区的集团化办学格局之初，即着手制定了集团中期发展规划以及各项决策、沟通、督导制度。《成都市盐道街小学教育集团三年发展规划》明确了集团和各校区每三年的发展目标，并结合具体情况及时调整和更新集团发展规划。《成都市盐道街小学议事决策制度》规定了集团内各组织的权利和义务，规范了议事决策的要求和流程，通过开展两周一次的集团办公会、一月一次的党委会，提出议题，开展商议，执行决策，反馈工作。《成都市盐道街小学议事沟通制度》注重横向交叉、上下贯通的动态沟通，通过办公会由执行校长、各中心负责人汇报近期工作重点，选择重要内容展开探讨，详细分享近期所在校区遇到的棘手问题及处理经验，在集团范围内形成有效学习机制。《成都市盐道街小学教育集团督导制度》强调审议每月工作计划，并就工作推进情况进行反馈，以每学期为重要节点开展通盘总结，形成改进报告，为集团组织间的集体会商、工作持续改进奠定了制度基础。

其二，通过人力资源的有效流动，保障组织的可持续发展。从企业管理的维度看，“知识共享是企业组织产生知识创新的重要手段和催化剂，企业员工通过不断的沟通和相互交往，往往能产生新思想的火花，创造出更多、更有价值的新知识”。[2]因此，以人的流动带动知识的流动，能更为有效地发挥组织间的活力。优质行政干部和骨干教师在组织的高效运作中具有不可忽视的价值。因此，教育集团在人力资源流动上要把控优秀人才的流动比例，同时着力储备青年干部。在实践中，盐小集团一方面从龙头学校直接输出管理干部到各校区，保持5%～10%的流动比例；另一方面以盐道校区为“基地”，在集团内选拔教师，以长时跟岗、共同参与、每周汇报等形式，培养骨干教师、学科带头人、行政干部。如此一来既保证了优质人力资源在集团内的扩散，又形成了可持续发展的格局。

在此阶段，学校基于组织结构和制度所形成的管理网络，通过发挥龙头学校的号召力和引领力，以其成熟的品牌、制度、课程、人才、管理等资源，使新加入校或新建校进入快速成长期。

（2）成熟期：发挥文化的凝聚效用，强调互动式的网络形态

各校区在学习龙头校办学优势的过程中，逐渐形成自身的办学特色和优势，集团化办学开始进入成熟期。有学者认为，“名校教育集团的组建及其统一的硬性制度规约，只能破解组织之间的有形边界，而不能真正消除学校组织之间无形的社会边界与心理边界壁垒”。[3]此时，校区之间就需要开始发挥文化认同的价值，从原来的领导式关系转变为互动式网络形态。教育集团以项目为载体，通过人的参与，形成共建、共享、共生的互动式网络形态。

盐小集团依托“百年盐小：融合育人模式研究”课题，以课程与教学部为中枢，建立由四个校区的部分行政人员、学科骨干教师、新进教师构成的三十余人的团队，在课题交流过程中深入研究学校办学历史、共同研讨科研难点、同步整合各校区课程资源，由此形成独特的学习共同体。这部分教师又通过课题内容的研究过程联动其他学科教师，将其经验总结、科研成果、文化认同感传递到集团内。除此之外，盐小集团依托不同中心、不同部门，基于集团教学节、“品盐悟道”、学术沙龙等主题活动，以固定项目的模式卷入集团内全体教师参与，在活动的设计、分工、协同和呈现过程中极大地提升了教师对学校文化的认同感，也使得集团内的信息和资源充分共享。

三、完善组织治理生态，为集团化办学注入持续动力

集团化办学的使命是促进区域教育资源的优质均衡发展。为此，集团学校在办学中需要尽可能地纳入不同主体，完善组织治理的内外部生态，助推集团化办学的可持续发展。

1. 善用上级部门支持机制，提升学校影响

在集团化办学高速发展的背景下，上级部门对此类学校的支持路径也更加丰富。除了善用财物支持、制度支持、资源支持外，学校需要积极借助良好的支持机制，提升自身的影响力和公信力。例如：2022年盐小集团在市教育局的支持下建设四川省首批卓越校长罗晓航工作室，发挥“1+N”辐射价值。在此过程中，集团有效撬动更多的社会资源，围绕中小学教育改革、现代化治理两大主题开展活动，在汲取多方经验的同时也推动了集团的高品质发展。

2. 确保多元主体共同参与，优化内部治理

家长和教师是完善教育集团内部治理不可缺少的主体。盐小集团相应成立班级家委会、年级家委会、校级家委会，明确学校的重大决策在通过教职工大会表决的基础上还需经过年级或校级家委会的表决和建议方可实施，以此实现内部治理的优化，更为学校重要工作的后续推进提供保障和支持。

3. 融合更多社会资源，完善外部生态

如果将集团化办学的学校比作一块海绵，那么教育集团在形成庞大的组织架构的同时，也具备了极强的吸纳能力。有学者认为，传统的组织结构将眼光局限在内部，追求一应俱全，组织的核心能力呈现模糊性和多元性的特点，从而对外联系较少，以致忽略了对外部资源的有效利用，加大了交易成本。[4]因此，为了推动集团化办学治理能力现代化，教育集团势必要融合更多的社会资源。盐小集团从教科院、高校专家、社会力量三个维度，以合作、咨询、支持等角度着力建设“盐道智库”，助力学校开展教育教学研究。学校在办学方向优化、教学改革创新、课程改革、依法治校、教职工视野拓展等板块，吸纳了行业专家、高校教授、区域名师等专家资源，建立定期研讨和学习的长效机制，在不同项目的实施中发挥社会主体的价值，确保学校组织治理的科学性和可持续性。

需要着重说明的是，基于集团化办学内部組织庞大的特征，完全的扁平化组织结构容易过分消耗中间管理层的精力，而完全条块耦合的组织结构又不利于人员、部门之间的充分交流与协作。无论以哪一种单一的形式来构建组织结构，均无法适应学校治理现代化的要求，不能完全调动和激发学校活力。因此，集团化办学的组织变革与发展，需要各学校立足实际，在灵活多样的办学形式中积极思考自身所面临的现实问题，综合各方资源和支持力量，优化学校组织内外部治理，进而持续扩大优质教育资源供给，共同建设高质量教育体系。

参考文献：

[1] 段恒耀.论名校集团化办学中的学校组织间关系形态及其治理[J].教育理论与实践，2018（16）：21-25.

[2] 李军.基于知识共享的企业组织结构变革[J].湖南师范大学社会科学学报，2007（1）：79-83.

[3] 张建，程凤春.名校集团化办学的学校治理：现实样态与实践理路[J].中国教育学刊，2016（8）：16-22.

[4] 陆玉凯，罗莎.VUCA背景下企业组织结构的网络化变革[J].管理观察，2019（32）：46-47+50.

（编辑 崔若峰）