胡开贵

贵州茅台酒厂(集团)技术开发有限公司

当前新经济形势下，全球制造业的内外部压力骤增，关于推进制造业高质量发展，我国政府有关部门先后下达了一系列政策文件，如《国家智能制造标准体系建设》《关于加快培育发展制造业优质企业的指导意见》等，体现重磅政策利好，也会制造企业提出更高要求。要顺应改革趋势与政策要求，以记账报账、数据统计分析等为主的传统财务工作模式显然不再适用，制造企业必须把握机遇，革新财务管理思想，重新优化财务组织结构与财务业务流程，加快财务管理的转型。本文将就此展开分析与论述。

一、制造企业财务管理转型的意义与方向

(一)财务管理转型的意义

制造企业财务管理转型的意义体现在以下几点：有利于实现“降本增效”，对各种先进技术、管理会计工具等加以利用，从前瞻性视角出发，做出科学的预测，由财务参与到业务订单、业务生产中，整合成本数据信息，加深分析，考虑到业务的开源节流，并且更加重视各环节成本的有效控制，避免不必要的成本增加，助力降本增效。有利于促进企业战略目标实现，数字化环境下的财务转型，利用大数据获取更多信息，由财务人员收集信息资源，实行多维度的处理，为决策制定提供支撑，提升决策管理的效率，并引导企业以扩大利润空间、提升价值为目的，继而稳步推进战略目标的实现；3.有利于业财实现深入融合，转型背景下，业财融合从以往的财务层面拓展至与业务，即要求财务主动，掌握业务，又强调业务的参与以及配合，促进两者的协作统一，并且确保信息资源共享，使得财务可以对业务活动进行实时监控，业务也可以依托财务信息、财务专业指导等，更加高效地开展工作。

(二)财务管理转型的方向

新时期，制造企业的财务管理转型，以价值创造为核心，具体的方向如下所示：突出财务管理，即不再局限于简单的会计核算，而是将财务的管理职能凸显出来，使更多具有管理思维、管理能力的复合型人才，参与到业务管理、决策制定、战略规划等，拓宽财务管理的范围，除资金外，更是延伸至各项经营活动。推行管理会计，将全面预算、平衡计分卡、价值链分析等工具合理应用，综合过去、现在、未来三种时态，拓展财务会计的职能，更加注重为企业的战略、决策制定等提供有力参考。实行全过程管控，以往以计算、核算为主的财务工作，多是在事后完成，缺少事前分析与指导，无法真正体现出财务的价值与效用，转型方向应当对全过程进行实时管控，既要在事前综合分析，又要在事中加强控制，尤其是重点关注企业资金需求量大、成本高的项目。财务人员职能转变，从充当“账房先生”，业务与财务相脱节，转向参与到各业务环节、经营环节的“军事参谋”，从被动接受上级所下达的指令，记账、报账等，转向主动提供信息、主动提供服务、主动观察业务、主动履行财务监督职能等，逐渐成为企业的“价值创造者”。

二、制造企业财务管理转型面临的困境

(一)转型思想理念欠缺，观念陈旧

思想决定行动，对制造企业推进财务转型而言，亦要注重传统思想理念的及时更新，对业财融合、管理会计、全面预算等等形成更加深入地了解。虽然在国家政策的引导之下，大部分企业关注到财务转型，但是从企业的管理层来看，一些管理者过于强调将业务扩展作为核心点，关于财务管理转型，一般只是简单将上级下达的任务目标交由各子公司、各个部门，并没有制定财务转型的具体方案，且未能给予足够的资金支持、技术保障、人力保障等。管理层本身缺少正确的财务转型思想，观念仍是较为陈旧，同样企业的财务工作人员通常情况下也只是重视会计核算业务处理，忽略财务分析、财务共享等，在陈旧观念指导下，固步自封，没有实现财务工作创新，严重限制了财务发展与企业发展。

(二)复合型管理会计人才匮乏

如何培养财务专业基础知识扎实，具有创新思维、学习意识，懂业务并且有较高信息素养的复合型人才，是目前制造企业实现财务转型的主要任务，夯实人才保障，显然有利于促进财务转型，有利于全面提升财务管理水平。但是由于大多数制造企业重点关注着业务扩张，在财务方面普遍存在复合型管理会计人才匮乏的问题。受到传统思想观念的影响，以及人员配置的限制，当前制造企业的财务会计工作者数量有限，现有财务人员多是工作经验丰富，却对业财融合、财务共享等了解不够充分，因企业的经济活动频发，财务工作内容与任务也较为繁重，受困于一些重复性较强的工作中，财务人员的工作职能很难发生转变，而若是参与到企业的业务管理、经营决策等，更是会形成更大压力，而且目前来看财务人员的综合能力与素养并不能满足新时期的财务管理岗位需求。这一问题，大大阻碍着制造企业的财务转型发展。

(三)财务管理信息化建设程度低

尽管在当下的新环境中，我国各大制造企业已经将信息技术作为推进财务转型的核心要素，重视起财务方面的信息化建设。然而实际上，目前仍有一部分制造企业将侧重点放在业务方面各环节作业流程的优化与精简，相对而言财务管理信息化建设程度低，对于新技术、新软件的应用不足。有的制造企业，财务管理信息化建设较为滞后，如今仍处于初始建设阶段，关注信息系统投入所产生的成本，并未从前瞻性、战略性的视角出发，没有充分认识到实现财务信息化具有比较高的投资回报效益，甚至还是局限于手工方式，依赖人工统计、人工计算，对财务报表进行选择性分析，这种情况下既不能确保工作效率与质量，又会因财务分析不够深入，或是存在信息不对称的问题，影响到企业管理层决策的制定。

(四)缺乏完善的监督管理制度

在金融环境多变与制造行业市场竞争愈加险峻的背景下，制造企业财务管理在提升企业经营管理水平与竞争实际中起到尤为重要的作用。但是部分制造企业却常会忽视监督工作，尚未建立完善的监督管理制度，这种情况下，由于监督管控不严，企业经济活动的开展必然会面临更多风险，甚至会在具体工作中出现不当的行为。另外，监督的职能弱化，有的制造企业设立内部审计部门，但并没有强调内审工作的独立性，而且没有形成财务检查与审计监督相结合，监督作用根本不能充分体现，无法及时发现其中的一系列问题，由于处理不及时，必然也会形成更为严重的风险问题。

三、新时期推进制造企业财务管理转型的策略

(一)树立财务转型升级思想理念

新时期，制造企业应当树立财务转型升级的思想理念，将此作为最为基础的途径，在全面正确认知并重视转型必然性、重要性的前提下，实现财务创新。一方面，管理层需要从企业经营发展的视角出发，正确定位财务管理的地位，与实现转型升级的价值，科学制定转型方案，细致分析数字化时代的一体化系统建设要点，结合国家政策、市场行情以及企业财务工作现状，设置具体的目标，结合企业战略方针，再将目标细化分解到财务部门以及其他业务部门。此过程中，管理层起到带头组织与树立榜样的作用，并给予财务系统建设大力支持，以更好促进财务转型；另一方面，在管理层的带动下，加深企业全员的思想认知，通过加大内部宣传力度的方式，使全体员工都能够理解财务转型，尤其要是财务人员明确财务信息化建设、数字化转型的难点与重点，认识到自身的工作职责，在财务转型中贡献个人力量。

除此以外，还应当注意的是制造企业需要对现有财务组织机构进行相应的完善，结合企业的业务特征、财务工作现状等，基于财务管理的转型与升级，设置销售财务部门，由财务支持销售业务，从财务角度对客户信息、订单信息等进行详细分析，并分析市场变动、风险因素等，体现出财务的服务、管理等职能；设置成本财务部门，为产品研发、生产制造等提供财务支持，优化各类资源的配置，实时监管各环节的成本费用支出，及时发现其中问题，予以解决，实现降本增效。

(二)注重管理会计人才的引进与培养

传统财务管理是否能够成功转型，是否能够为企业的进一步发展起到实际作用，关键在于财务人员的综合素养、专业技能水平以及学习意识、创新意识等。从制造企业层面出发，对外应当结合数字化转型、财务共享、管理会计等对财务人员的要求，将专业技能、信息素养、思维意识等作为人才选拔的评判指标，经过层层筛选，为企业财务管理团队注入新的力量，使得整体财务工作水平得以提升，对内应当加大复合型人才培养力度，重视现有财务人员的再造，定期组织专题培训活动，采取外聘专家开展讲座、对外交流互动学习等多元化的培训形式，为财务人员的个人发展提供新的空间，并将培训机制与激励机制相对接，对培训后续结果进行综合评估，给予表现优秀的财务人员更丰厚的奖励，以此达到调动员工积极性的目的。

从员工个人层面出发，必须及时转变固有的工作方式，主动学习新的知识，贯彻新理念、新思想，以从容面对财务转型带来的职业变动，将所学的内容应用于工作实践中，促使工作质量与效率同步提升，并使员工个人更加快速地适应转型背景下的财务管理岗位。

(三)提高财务管理信息系统数字化水平

数字化时代，大数据、AI等先进技术在各个领域得以广泛应用，落实到财务会计领域当中，为困于重复性、复杂性数据统计、记账报账等工作中基础财务，向以价值创造管理会计转型提供更为有利的条件。以信息技术为主要依托，既可以减轻工作压力，促使财务工作重心发生转移，又可以实现财务资源共享，加深业财之间的联系与沟通，充分发挥两者协同效应，提高业务工作效率与财务管理水平。因此，我国制造企业必须把握数字化时代的各种新技术，加强财务管理系统的建设，提升财务数字化水平。

以SY 集团为例，该集团是全球领先的制造企业，产业布局范围广，2015 年被选入“智能制造”试点示范项目。2013 年开始，集团就已经启动信息化变革，紧跟“智能制造”，在信息技术的作用下，实现数字化转型。首先，SY集团由内改造，建立客户关系管理系统，重点开发全渠道营销平台，更加注重客户价值分析、优质服务等；其次，向外延伸，与IBM建立合作关系，启动一体化项目建设，搭建以ERP 为核心的信息管理系统，结合制造行业的特点，加强信息平台的开发，建立BW/BI大数据平台，创设120多个报表和指标，实现对企业各项业务的全方位监控；最后，借助信息技术，优化财务业务流程，模糊业财之间的信息壁垒，消除信息孤岛现象，深入发掘数据价值，构建以SAP 为核心的信息化平台，主要实现“数字化赋值”，以SAP 系统为基础，贯彻业财融合，对接资金系统、费用报销系统等与业务系统，并将核算系统与外部银行系统的接口打通，实现了全流程在线与监管。SY集团提升财务信息化建设层次，经过多年的构建与优化完善，如今已经在实现全面共享后，释放了更多人力，由优秀的财务管理人员参与到战略财务、业务财务建设中，在先进信息技术的作用下，企业财务管理转型进程不断加快。

分析上述SY集团信息化建设实际案例，其他制造企业应当积极借鉴，结合企业财务状况、业务活动开展情况等，科学拟定信息化建设方案。一要以系统开发，实现传统财务会计的去手工化，逐渐从电算化转变为信息化、智能化、数字化；二要引入财务共享服务模式，建设财务资源共享系统，在条件允许下还可引入财务机器人，释放重复性的工作，实现财务工作的高效率，为财务管理转型提供保障；三要规划自主化服务平台，打通各系统、各部门之间的互通互联，强化内部协同，规范整个线上流程，通过平台高效完成，降低人工误操作的风险。

(四)强化对财务管理工作的监督管理

制造企业的财务工作以及新时期实现财务管理转型，都应当以严谨且完善的监督机制为基础保障，在强有力的监督管控下，规范企业员工的行为，端正工作态度，并且形成内外监督合力，更好地促使企业财务管理工作效率不断提升。确保监督管理职能以及监督机制的落实，改善企业现有的财务工作模式，可以说是促进财务转型的一项必要前提。从管理者的角度出发，应当强化对财务的监管，监督与评价并行，对于表现优异、工作认真并且在财务转型取得良好成效的员工，给予奖励与表彰，树立员工标杆，鼓励其他员工向其学习，在全员努力下，进一步加快转型的步伐。除此以外，制造企业还需要重点加强内部审计监督，设立独立的审计部门，将审计工作的地位提升，并且增强审计监督的权威性，由专业的审计人员对企业财务内控、财务管理转型、业财融合程度、财务共享系统建设情况等进行全面的监督，在监督的作用下，及时发现其中的缺陷与不足，提出更具针对性地审计整改建议。以内审助推财务管理转型，将审计成果应用范围扩大，实现全流程、全方位把控，为新时期的财务管理工作开展营造更为良好的环境，使转型步伐更加坚实，保证财务管理的有效性，进而为企业的稳定运行与健康发展提供支撑。

四、结束语

总而言之，“中国制造2025”大背景下，我国制造企业要想实现创新升级，则需从内部管理层面入手，将侧重点放在财务工作上，贯彻业财融合、财务共享等，以新理念、新技术，促使传统财务工作向以价值创造为核心的管理会计转变，全面推进财务管理转型。新时期，制造企业必须从思想层面予以高度重视，以数字化时代的财务转型新要求为准，培养复合型人才，加快财务信息系统的建设、完善以及改造，并在强有力的监督管理、高效的信息共享下，提升企业的财务管理水平，从而进一步推动企业的可持续、高质量发展。