韦周贤

摘要：工程项目型企业在我国的国民经济中占有重要的位置，对保障就业、促进基础建设等方面具有重要意义。但是目前，受内外部经济环境影响，工程项目型企业发展面临方方面面的问题，倒逼企业向管理要效益，因此作为先进的管理手段的全面預算管理受到越来越高的重视和应用。全面预算管理的目标是确保工程类企业成功地完成其生产和运营的目的，也是对其进行绩效评估的一种有效手段。全面的预算管理是一种能够有效控制成本，达到或者逼近目标成本和收益的方法，它已经逐步从过去的事后分析、总结、监督模式向事前评估、预测、事中沟通转变；是一种能够实现动态控制，有效评价和解决问题的管理方式。由于我国很多建设项目公司对于全面预算管理方式的应用刚刚起步，所以对工程项目的整体预算控制尚处于起步阶段，需要不断探索和完善，才能通过预算管理手段落实企业发展目标，及时发现问题加以应对进而避免市场的风险，这样才能保证公司的运营和策略的达成。鉴于此，以A公司为例，通过对A公司执行全面预算管理，对执行过程中存在的问题进行分析，针对过程中发现的问题提出措施建议，以期提供给相关企业参考借鉴。

关键词：工程项目型企业；全面预算管理；项目预算；问题；对策

自90年代以来，我国企业一直在进行全面预算的研究和推广。在十多年的经营活动中，大多数企业都意识到企业运营，离不开全面预算管理。这个时代的市场竞争中，企业要想在市场运营盈利，就必须加强内部管理；开创一种新的商业模式。全面预算的实施，不仅能够提升公司的综合运营水平，而且能够促进公司的高质量发展。工程项目的有效控制需要对项目的资源进行有效的分配，并对项目的经营成果做出合理的预测。

一、工程项目型企业实施全面预算管理的重要性

全面预算是在公司发展的战略目标的指引下，对整个项目的运行和所发生的经济情况进行全面的规划。其中，包含全面的计划、事中监督和控制预算的实施、事后对预算的实施效果进行评估和回馈、并对以后的其它项目提供改善依据等，全面预算管理是提高公司管理水平的有效手段。实施全面预算管理的核心是“全面性”：一是全员参与性。全面预算要求项目的各个部门、各环节、各工作人员都要参与，以便尽可能多地搜集资料，防止疏漏；确保预算指标的完成。二是工程项目实施的全过程的预算管理。以工程设计为基础，以工程施工为基础，以工程造价为核心，实施工程项目的全流程预算管理；即事前、事中、事后的预算管理，以达到对工程预算管理水平提升的有效监督。工程项目企业实施全面预算管理的意义主要体现在以下几方面：

（一）有利于企业战略目标的实现

实施全面预算管理，才能实现公司战略目标、获得行业竞争优势的重要手段。工程项目一般都是工期较长、投资大、管理流程复杂的。全面预算管理通过将项目建设目标进行分解细化，以年度计划或者季度计划的方式，对项目实施的投入、产出、预期利润等方式进行分析，可以帮助公司的管理层对当前的生产和运营情况作出正确的计划。同时，保障预算指标的严格落实也是公司达到公司的战略目的的一种重要方法，它可以保证公司的发展战略和具体的业务计划的执行相结合，从而使公司的总体经济力量得到增强，并能使之变成公司的经营策略。

（二）有助于提高企业资源的配置效率

由于企业有限的资源，在资源的分配过程中要充分考虑内外部经济环境、项目的建设周期、项目的具体定位以及对于资源的需求情况。因此，公司通过实行全面预算管理，可以对工程项目进行深入研究和精细化预测，可以实现对企业的资源进行有效的配置，提高资金的回报率。同时，还可以通过强化预算执行力来防止资源的无效使用、浪费和效率低下等问题。

（三）有利于推动企业内部控制

财政部于2010年度颁布的内控指引，提出在实施全面预算的前提下，要对企业的各种生产、运营和投资进行有效的监督。因此，全面预算是企业用来控制风险手段之一，有利于实现企业目标。在项目执行之前，要对项目的费用进行综合的预算，估计项目的总体成本和费用，估计项目总体能实现利润目标。根据工程的具体条件，对有分包的工程单位要制定承包协议，在承包时要以工程造价的预算为参照，在工程造价的预算之内进行承包。在项目建设期，项目的实际发生的成本、费用，应控制在项目的预算内，对于超过预算的项目，项目的债务人和负债人要对超过预算的开支进行严格的管理，并及时对项目中的各项费用和支出进行分类和核算；对已完成的费用和预算量进行定期的对比和分析，找出偏离费用预算指标的原因，并与项目组进行定期的交流，寻找出最优的解决办法，如有特别或重要的问题，应及时向上级汇报，避免经营风险。由于材料涨价、人工费上涨等原因，造成工程造价超过了概算，但金额较大的，应当按照修改后的工程造价预算，由工程建设单位进行科学研判，促进项目管理的精细化水平不断提升。

（四）有助于为企业绩效考核提供有效依据

将绩效目标的实施成果与绩效考评有机地融合在一起，既能对各部门和员工的绩效进行考评，又能将其与公司的经营管理工作的具体情况进行考核和评估，使得绩效考评体系能够更加全面、合理、有效地实施。在项目执行预算过程中，会受到方方面面的制约，部分在建的工程项目无法按时完成合同规定的阶段性竣工，未按合同约定的时间内完成完工，导致项目的完工和结算出现延误。导致公司不能正确地进行会计核算，不能及时地决定年度工作业绩，而各项与业绩有关的奖惩、激励政策、措施就不能及时落实。所以，企业在进行全面预算管理时，运用成本预算的方式，可以很好地解决这个问题。在建设项目的建设管理中，建设项目的单位要依据财务会计的成本和费用，对其进行详细的成本和费用的分析，科学测算当期的利润和项目的费用，并将其纳入到相应的绩效评估体系中，及时兑现奖惩措施，可激励全体员工。

二、A公司实施预算管理中存在的问题

（一）A公司简介及业务特点

A公司的骨干队伍是第一个从事工业级、专业化环保问题处理技术的高新技术企业；目前经过二十多年自主研发、工程应用经验和技术积累，已建立了一套综合用于工业废气治理和污水处理的技术集成系统，公司凭借其高附加值的产品，为广大客户提供了一套高效、经济、资源循环利用的一体化环保方案。A公司主要面向化工，钢铁，电力等行业；为供暖、炼焦、水泥等行业的行业提供技术咨询、设计、项目总包等服务，目前企业针对以上工业企业项目的投资一体化的技术支持和服务水平较高。公司当前的环境工程项目多以项目型为主，为了达到成本和收益的控制以及达到公司的经营目标，公司持续开展实施预算管理水平的提升以期能够满足和服务于公司的整体发展战略。

（二）A公司实施预算管理遇到的困难

1.全面预算管理体系建设仍未健全

公司预算管理体系组成应为三个层面：预算责任部门、财务部和董事会。公司的财政预算和重大变化，应由公司董事会决定；负责收集、匯总、上报的财务部门；负责预算的部门确定已批准的预算指标。公司的财务预算计划和公司的主要变动由公司的董事会决定；财务部门负责收集、汇总和上报；预算责任部门制定经核准的预算目标。在具体工作中，各个单位根据部门业务情况估算出了预算，但由于职业和个体对预算的认知水平等原因，导致了预算与实际执行之间存在着很大的差异，导致了在实际的预算中出现了一些问题。

2.预算编制模式不恰当

当前A公司的预算是以各个部门为基础，最终由财务人员收集、汇总、上报，而不是将其作为独立的事物来进行。根据每个月的月底，向各个部门汇报业务所需的资金，财务将会汇总到公司的各个部门，然后将该公司的财务报表发送给各个部门。在具体工作中，各单位按部门的业务状况进行预算测算，但是，由于员工和职业对预算的认识、重视程度等因素，造成了预算与实际执行的差距；这就造成了一些实际的预算问题。

3.全面预算管理的执行力较差

一是资金落实不到位。当前，A公司所承建的工程在完成工程后，业主常常不能按时支付，工程款的问题较为突出；对公司的资本安排和项目建设的工期有很大的影响。这会对 A公司的预算产生一定的负面作用，会对工程的采购和工程进度造成一定的负面作用，一旦出现工程建设的时间延长，也会导致工程造价的上升；造成工程成本超过预算。二是未能按规定履行合同。除业主和乙方未履行合约规定之外，工地承包人也不遵守施工合约，在未到达项目付款时间之前，就提出了项目的预算款。并提出如果不付款，他们就会在工地上组织工人停工、停产，从而影响工程的进展，造成无法按时完成的计划。三是工程勘察工作不规范。由于工程勘察工作不细致和不规范，出现了一些项目在建设的过程出现了地基松散，甚至漏水等严重影响，直接导致了工程的人工费、材料费、机械费都会增加，造成项目的建设成本和费用的增加，导致项目预算超支，不准确。四是物料的价格波动大。市场上的物料单位价格波动很难预测。在此之前，材料的成本是根据市场行情来确定的，在此之前，材料的成本是以市价为基础的，在实施的时候，会有不同的原材料和成品的成本发生偏差。五是工程的财政预算编制一般延迟。工程建设中出现的签证更改，通常都会对工程的工作量造成一定的影响，这就要求与业主进行一次多次的交流，目前 A公司的财务预算都是建立在各部门的基础之上，最后是财务人员收集、汇总、上报的。如果环境保护等部门对工程的质量进行了监督和评估不过关，也会造成工程竣工结算的延迟。

4.缺少可实施的预算评估和业绩评估的制度

建立一套科学、有效的、行之有效的业绩评价制度，可以使项目的成本、利润指标、完工效率和项目的工期等因素得到充分的体现；将工程质量情况、安全生产情况、客户满意度等，把这些因素结合到评价体系中，以提升工作积极性和满意度。但是目前，A公司的整体财务预算管理体系尚未形成与项目实施工作量、完成效率、质量有关的指标，未能将项目成本、客户评价等评价标准列入评估和评价范畴。

三、提升工程项目型企业全面预算管理水平的对策

（一）建立健全的工程项目预算制度体系

工程项目型企业，应从实施项目的预算入手，控制日常预算。第一，由于每月的监督、监控和监督工作没有得到有效的监督和监督，导致了月底的财务报表不能及时的汇总和统计，导致了财务收支的流于形式。第二，预算管理实施单位由有关单位领导构成，有关职能单位的债务主体负责配合，并对有关的指标进行协调，各个职能单位要做好预算的记录；分析总结了预算与实际实施结果之间的差异及影响因素，并就如何改进和加强工程管理的措施和建议进行了总结。

（二）为制定综合预算管理而选用适当的办法

工程造价预算的编制过程，通常采取从下往上逐级汇总，逐级审核，最后经预算主管部门审核批准；再分发下去进行实施。A公司所承担的项目，在开始施工之前，应当按照项目的工程量清单、施工组织方案、技术合同、采购合同、分包合同等，由各个部门的有关领导组建一个项目管理小组。根据本地物料的价格数据，并根据实地测量的结果，进行工程造价和费用的预算。工程造价和费用的编制方法应当与会计分类的方法相结合，不仅要满足会计工作的要求，而且要便于比较和比较，找到产生偏差的原因；为企业在工程项目中的经营提供了有价值的参考。此外，工程预算指标既要符合 A公司的运营管理指标，又要易于实施、实施和考核。将项目的预算实施情况纳入业绩评估，以实现对公司业绩的综合、客观的评估；工程项目的预算编制要遵循“从下至上，逐级汇总”的原则，在项目的编制上，必须经过项目组和各职能单位的多次磋商并最

终确定。

（三）加强预算过程监督和在预算实施中的交流

建立健全问责机制，对工程预算实施过程进行监督检查，并对出现的事故采取相应的应对对策进行规范。A公司项目部也可以运用现代通讯技术，在不同的项目中组建一个项目管理小组，或者通过其他的工作网络来招标、设计和采购工程建设等与工程有关的信息共享，能够使有关部门的工作人员了解并提供相应的处理办法。

（四）健全财政预算评估和考核制度

A公司要制定一套行之有效的预算执行体系，并制定出一套行之有效的预算执行体系，以及制定出一套行之有效的预算执行方案。工程项目公司要针对自身的项目运营和自身的产业特征，采用量化的预算绩效评估方法，对项目的绩效进行量化评估，并对其绩效进行定性评估。通过运用预算实施成果作为A公司的业绩评价系统，可以有效地形成公司经理与雇员之间的权力、责任、利益相统一的评价机制。同时，重视对于绩效考核结果的应用，以问题为导向，通过考核结果推进问题整改，提升企业全面预算管理应用成效。

四、结束语

相对工程项目型企业而言，全面预算是指在项目的可行性分析、立项、设计等各个环节中，对项目的预算指标进行监督；从工程建设、工程竣工、工程交付、使用、运营、管理等各个环节，全面提高预算。所以，全面预算管理是这个时代公司治理的重要手段之一，它也应该在具体的工程项目管理实践中得到应用。

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