集团公司预算管理存在的问题及改进措施

2023-04-07胡佑文

管理学家 2023年5期

胡佑文

[摘要]从本质上看，预算是有效控制公司各项经济活动的一种工具，可以详细表述公司经营计划及未来某段时期内开展的预期经济活动采用货币或者现金流量的方式。对于集团公司而言，实施预算管理可以帮助其顺利实现战略目标、优化配置现有资源、有效防范各类风险、促进集团公司价值与核心竞争力的有效提升。然而在现实中，集团公司在实施预算管理过程中还存在一些不足，如未结合集团公司发展战略等，制约了预算管理水平的提高。因此，文章在分析集團公司实施预算管理过程中存在的各种不足的基础上，提出改进措施，主要有与战略、绩效形成闭环，提高重视度和全员参与度，推行全面预算管理、科学确定预算管理重点，设立专门机构、规范管理程序，强化过程控制、完善各种机制等，以期为集团公司预算管理的全面实施提供一些借鉴。

[关键词]集团公司；预算管理；不足；措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）05-0062-03

预算管理是在编制预算的基础上，在预算实施、预算控制、预算评价及考核过程中开展的一项全面性、战略性管理活动。集团公司可以依托预算管理的计划、协调、控制、激励等功能，实现资源合理配置，安排公司的经营活动，充分发挥管理层的计划、控制职能，提升集团公司的核心竞争力。

目前，集团公司已意识到全面预算管理的重要性，并在推行全面预算管理的过程中取得了一定的阶段性成果，但预算管理推行过程中存在的不足制约了预算管理作用的充分发挥。集团公司应在发现问题、分析问题的基础上制定相应的改进措施，才能不断提升预算管理的实施效果。

一、集团公司预算管理存在的问题

（一）未结合集团公司发展战略实施预算管理

未结合集团公司发展战略实施预算管理的问题在各分公司及子公司中最为常见。对于集团公司而言，预算管理应以公司战略目标为导向确定管理目标，实现公司制定的战略目标是预算管理的初衷。但由于导向不够明确，不少公司在预算管理目标的制定上极易出现本末倒置的问题，以预算目标代替公司战略目标加以执行。

在预算执行过程中，公司下辖的分公司及子公司往往更注重将费用控制在预算指标允许范围内，却忽略了实现总公司战略目标的重要职责。缺乏战略目标这一正确导向、价值管理这一管理主线，加之并未与市场动态密切联系，导致预算的执行缺乏过程控制，无法发挥预算管理的作用。

（二）未实现集团公司全员参与

在预算管理的执行过程中，部分集团公司并未设立专门的预算管理部门，而是将预算管理交由财务部门或者信息部门负责，预算管理过程缺乏其他职能部门的有效参与，导致预算管理的决策不够合理。无法实现集团公司全员参与的主要原因在于领导层的不重视、决策上的不支持。

大多数集团公司领导层缺乏对预算管理的必要性及价值的深刻认知，他们将预算管理视作需要基层员工开展的工作，在思想上不认可。公司领导层认为仅需重点关注决策的合理性，对预算编制、预算实施都无须投入太多精力。

在预算编制及实施过程中，负责处理各项事务的基层人员由于专业能力不够及认知层面的局限性，可能导致预算计划及目标的制定不够合理，也缺乏可行性[1]。在市场形势多变的背景下，无法确保投资方向的正确性、稳定性，在集团公司实际情况和预算结果产生巨大差异的情况下，集团公司不得不通过压缩成本及节约开支达成短期经营目标，不会顺势调整集团公司的组织建设及综合效益，阻碍了集团公司的发展。

（三）未树立全面预算管理理念

未树立全面预算管理理念也是目前集团公司预算管理存在的不足。预算内容除了财务预算之外，业务预算及资本预算也很重要。集团公司在经营管理过程中，不应将关注点局限在日常经营活动上，而要提高对投资活动及资本运营活动的关注度。缺乏全面预算管理理念，导致集团公司重资本供给及成本控制，而忽视了对市场需求、产量及人工等在内的各类资源的有效协调与合理配置[2]。

财务报表并未有效结合资本预算及业务预算生成，无法实现对公司资源的合理预测及统筹安排，也并不能通过对资源使用的有效控制确保战略目标的实现。

（四）未设立专门的预算管理部门，制定配套的管理制度

全面预算管理不仅要求集团公司设立独立的组织部门，还要求每名员工都各司其职。预算编制从组织部门构建、人员配置、预算执行到预算考核，应该完全落实到人，必须构成完整的闭环。

但集团公司目前尚不能形成预算管理的完整闭环，这是因为大多数集团公司未设立专门、独立的预算管理部门及制定配套的管理制度，无法真正贯彻落实预算管理工作，公司高级决策者也无法追踪预算执行的全过程，预算管理存在的诸多漏洞导致下级部门有机可乘，集团公司无法及时知晓下属分公司及子公司内部发生的情况变化，产生的资源浪费问题可能会给集团公司造成经营风险。

（五）预算执行监督不力

集团公司一般以总预算为主，最常编制的是年度预算方案，各责任中心并不了解具体数据，因而在预算执行过程中无法实现对不同职责部门的监督及考核。由于未制定行之有效的预算监控措施，也缺乏明确、科学、规范的预算执行控制流程，未建立相应的预警机制，易在预算执行过程中出现与预算编制“两张皮”的状况。

目前，集团公司主要采取手工审批的方式监控预算的实施，并未采取现代化工具和先进手段，导致难以实现过程动态监控，也无法直接、及时获取预算分析过程中的实际数据。财务数据对比是目前集团公司预算分析的主要内容，缺少了业务部门的积极参与、问题剖析及对改进方案实施的追踪反馈，预算执行监督乏力问题十分严重。

二、集团公司预算管理的改进措施

（一）与战略、绩效形成闭环

必须确保集团公司预算、战略及绩效之间形成闭环。预算管理可以将公司战略及经营绩效有效联系在一起，使公司战略实现固化及量化，以公司战略为正确导向制定预算、执行预算，结合预算反馈信息调整公司策略，有利于提高公司战略管理水平[3]。绩效考核以预算管理为基础，绩效考核指标可以将预算目标值作为科学对比的标杆。公司管理者可以将预算执行结果作为依据，优化、完善现行绩效考核体系，使绩效考核更加符合公司的实际，有效发挥其评价作用和激励作用。

集团公司应确保预算、战略及绩效三者之间形成闭环，在上述三者的互动过程中更好地实现集团公司的既定战略目标。集团公司应在战略目标的正确导向下科学编制预算，借助预算管理细化、量化战略规划，为集团公司不同部门的绩效考核提供绩效指标，为绩效管理提供科学依据，增强集团公司的经营活力。

（二）提高重视度和全员参与度

首先，集团公司领导必须以身示范，带动预算管理在集团公司内部的全面推行。集團公司高层领导应积极参加预算管理方面的专业知识培训，依托培训提升对预算管理的意义、作用等的认知。

其次，高层领导应拓宽宣传渠道，在集团公司内部广泛宣传预算管理的重要性，使得集团公司、分公司及子公司的全体员工都能充分了解预算管理的内涵和重要性，提升他们参与预算管理工作的积极性。

再次，集团公司还需设立独立的预算管理部门，引导其他部门积极配合预算管理部门的相关工作，营造良好的预算管理实施环境，切实提高预算管理工作的效率及水平。

最后，可定期组织员工预算培训，或通过加强对财务人员的专业知识及职业素养培训，提升财务人员的履职能力，保障预算工作的顺利、高效开展。

（三）推行全面预算管理，科学确定预算管理重点

首先，在推行全面预算管理、科学确定预算管理重点的过程中，集团公司要在普及全面预算管理的意义、理论知识等方面下工夫，一方面要通过定期培训向全体员工宣讲，另一方面要将财务工作人员作为重点培训对象，提升他们实施全面预算管理的能力。

其次，集团公司董事长负责组建全面预算编制小组，除了财务人员之外，还要将不同业务岗位、不同部门工作人员编入预算编制小组中，作为预算编制与不同部门沟通的桥梁，提升预算编制的全面性、科学性、可行性。

再次，全面预算应将现金流量、营业收入及成本费用作为重点内容。其中作为全面预算管理中枢环节的营业收入预算是在市场调查及预测的基础上开展的，并可作为集团公司一定预算期内制定经营活动计划的依据。集团公司必须做好营业收入预算工作，提升预算的科学性及可行性[4]。

预算支出以成本费用预算为重点，在收入固定的前提下，包括制造成本及期间成本在内的成本费用的高低会直接影响公司的经济效益，也是公司管理水平的直接反映。为确保预算期内集团公司经营活动的顺利开展，预算管理应将现金流量预算作为重点。

最后，集团公司必须严格执行现金收支两条线的管理原则，财务结算中心必须充分发挥其功能作用，有效降低公司财务风险，确保集团公司在生产、投资及建设等方面资金需求的合理性，确保资金的使用效率。

（四）设立专门机构，规范管理程序

首先，集团公司应针对预算管理制定、完善管理制度体系。公司应结合实际情况，依据管理层次的不同自上而下地制定科学、可行性强的预算管理办法，并在此基础上构建多层次预算管理制度体系。

其次，还要建立组织机构体系，将总公司、分公司、各子公司及其下辖的各部门的主要行政负责人作为预算管理实施的第一责任人，明确他们各自的职责，加强对预算管理的领导，并加强监督。

最后，为强化预算管理过程中各种操作行为的规范性及完善性，集团公司必须制定并严格执行预算跟踪、预算评价及预算考核的办法，并以不同责任部门执行预算取得的结果为依据对其实施绩效考核[5]。

绩效考核在年度清算的基础上应结合月度的预算考核及时兑现，预算执行情况必须实现与公司经营者及员工经济利益的有效结合，在公司、员工及经营者之间构建责任共同体，做到奖惩分明，最大限度地调动起公司经营者及普通员工的工作积极性和创造性。

（五）强化过程控制，完善各种机制

为避免出现预算执行监督乏力的问题，集团公司应强化过程控制，完善各种机制，改进预算管理。

首先，强化对预算管理的过程控制，在项目规划环节、项目控制环节、年度计划落实的重要阶段中，加强对预算管理的管控，提升预算管理全流程控制效果。

其次，建立完善的监督机制、评价机制和预警机制。完善的监督机制可以覆盖预算管理的全过程，避免出现预算执行结果严重偏离预算目标的情况，确保预算执行结果的公正性。完善的考核评价机制可以起到激发员工工作热情的作用，彰显出预算管理的意义。

预警机制可以有效解决事后监督的弊端，通过预算内事项、超预算事项、预算外事项、异常事项的预警，加强对集团公司中各类非正常业务活动的控制，尽可能避免公司因预算执行过程中的各类风险产生经济损失。如预算内事项预警可以监控预算内事项的实际发生额，如果实际发生额与预算额度相差太大，系统会发生预警提示，相关人员可依据预警提示，查看预算执行情况，并采取相关措施。