梁坤

南山集团有限公司

企业规模发展到一定程度逐渐形成集团公司，集团公司一般采用集权式的管理模式与跨地域、跨行业的经营模式。随着国际经济局势的剧烈变动与国家经济政策的推陈出新，集团公司必然会遭遇成本过高、管理无法统一规范化等问题。财务共享服务下，集团公司设立财务共享中心对集团总部及下属分公司的财务基础业务进行集中管理，优化调整各个财务流程，控制公司成本，推动管理统一规范化，同时充分挖掘财务信息的价值，使之服务于公司战略决策。对于集团公司而言，有必要构建财务共享服务模式，加强财务共享中心建设，提高财务管理信息化建设程度，逐步实现财务转型，提升财务管理效率。

一、集团公司财务管理信息化建设特点

大数据、物联网、AI、ERP 系统、OA 办公系统等现代信息技术及系统平台的运用是集团公司财务管理信息化建设的重要体现。集团公司借助多种信息技术集成、整合集团总公司及下属分公司的财务信息，让现有财务信息的价值得到充分挖掘，辅助企业战略决策。同时在ERP 系统、OA 办公系统等系统平台的支持下，现有财务信息得到实时共享，总公司与下属分公司的联系得到加强，信息不对称、信息失真等问题减少。另外，集团公司分散的财务基础业务被集中到一体化的管理平台当中，总公司能够通过一体化管理平台较为准确地掌握下属分公司经营管理情况，并给出有用的战略指导，确保分公司经营管理始终不偏离集团战略目标。

值得一提的是，财务管理信息化不仅是现代信息技术及系统平台的运用，也包含相关制度体系建设、组织结构调整与人才培养。倘若缺少完善的制度保障、权威的组织引领以及专业性的人才支持，集团公司财务管理信息化也只会流于形式，无法形成系统的管理制度体系。因此，集团公司必须根据财务管理信息化建设需要对现行制度进行更新，确保管理组织的权威性，并加强复合型人才培养，以支撑公司财务管理信息化发展。

二、财务共享服务背景下的集团公司财务管理信息化建设现状

(一)国外现状

20世纪80年代，美国福特公司在财务共享领域第一个应用共享服务理念，建立了财务共享中心，集中处理基础性的财务工作。随后，杜邦、壳牌、花旗银行、强生、宝洁、戴尔等集团公司认识到财务共享的价值，纷纷建立财务共享中心。直到20 世纪末期，国外的大多数集团公司已经有了自己的财务共享中心。在长期的发展过程中，财务共享理论及模式已相对成熟，在企业战略发展方面的支持作用也越发明显。比如，2005年财务共享中心就为宝洁公司收购吉利提供了巨大的战略支持。

(二)国内现状

随着跨国企业业务在国内的扩张，财务共享这一新型理念及模式传入国内，更多的国内集团企业开始认识到该理念及模式的先进性，并着手建立财务共享中心。2005年，中兴通讯建立了自己的财务共享中心，将财务人员从基础工作中抽离出来，实现了财务转型、流程再造与财务业务共享。此后，中国平安、中国移动通讯、四川长虹电子控股等投入到财务共享的实践中。而国家也从政策层面为集团公司建立财务共享中心、实施财务管理信息化提供了有力支持。2013年，国家财政部发布《企业会计信息化工作规范》，明确指出集团公司建立财务共享中心的必要性，并对集团公司财务转型给予了策略指导。

在财务共享服务的背景下，多种现代信息技术及系统平台推动财务管理向信息化、智能化方向转变，颠覆传统财务管理模式。会计作业中重复性高却不复杂的工作由财务共享中心进行自动处理，财务数据逐渐转向无纸化，财务管理开始向集团公司供应链前后端延伸，与业务深度融合，集团公司迎来了新的发展机遇。2022年，国家财政部发布会计信息化“十四五”规划，对集团公司信息化建设作出了进一步的指示。更多集团公司在政策指导下挖掘自身信息化建设问题，加快信息化建设进程。

三、财务共享服务背景下的集团公司财务管理信息化建设问题

(一)信息化环境基础不扎实

1.缺乏财务管理信息化意识

尽管大多集团总公司对集团整体的财务管理信息化建设作出了统筹规划，但部分下属分公司管理者由于缺乏财务管理信息化意识，无法在资金、技术及人才等方面给予信息化建设以大力支持。有的管理者认为财务管理信息化就是采购计算机与财务软件，并未意识到现行组织架构、制度体系的优化调整及外部软环境建设对公司财务管理信息化发展的积极影响，这样的认知过于片面，阻碍了集团公司的信息化建设进程。

2.系统完全对接还未实现

为加快信息化建设进程，不少集团公司选择自主研发管理系统，并建立ERP系统平台。然而，实际上现有ERP系统平台的集成度并不高，资产云系统、预算管理系统、业务系统等和财务管理系统的完全对接还未实现，“系统边界”、“信息孤岛”现象依然存在。受此影响，集团公司的信息共享速度较慢，信息不对称问题明显，现有财务信息的价值并未得到充分挖掘。仅有极少数大型规模的集团企业真正实现了系统间的互联互通以及ERP全业务覆盖。

(二)财务共享中心运行效率较低

1.核算体系存有缺陷

A公司的财务共享中心运行中，由于集团总公司下属分公司业务范围有明显差异，各分公司所建立的财务核算制度也不尽相同。在财务管理实践中，核算人员根据各分公司核算制度开展相应的费用审核、报销与核算工作。从整体来看，集团公司似乎是做到了财务分类核算，但核算的流程化、标准化发展依然缓慢，一方面核算流程并未得到简化，另一方面核算人员的工作量也未能得到有效减少。

2.财务与业务相分离

财务共享服务背景下的财务集中管理，需要财务与业务的深度融合，财务人员应进驻业务前端参与业务流程，收集有效的业务信息，并监督业务活动中的预算执行情况。但是，部分集团公司建立财务共享中心后，将财务人员集中在一起，和下属分公司的业务人员隔开。财务人员无法参与到下属分公司的业务前端了解实际业务情况，发现预算偏差问题，财务与业务呈现分离状态。

(三)财务管理制度保障不完善

1.各下属分公司管理制度不统一

集团公司业务往来较为复杂，在流程跨部门、跨组织以及地理分布离散的情况下，大量合同、单据、文件、发票管理与付款审批等增加了财务管理工作难度。实际财务管理过程中，各分公司尽管遵循统一的集团章程，但业务范围、组织结构、业务流程及发展阶段的差异均在其管理制度中有所体现，这就要求集团公司在制度建设中平衡好共性与个性的关系。共性方面，建立统一的财务管理制度，对集团公司总的财务转型作出明确指示，并建立统一的会计科目与数据标准，确保数据信息的有效处理。但是，从当前集团公司制度建设情况来看，各下属分公司的财务管理制度并不统一，存在“各自为政”现象，不仅降低了财务信息的有效利用率，也对集团公司财务管理信息化造成了阻碍。

2.监督考核机制欠缺

财务管理信息化建设会给集团公司带来信息风险，集团公司需要通过全流程动态监督实现对信息风险的有效防控，检验当前信息风险防控措施的可行性。但具体实践中，层出不穷的信息风险让集团公司防不胜防，也暴露了集团公司监督考核机制欠缺的问题。而且，由于监督考核机制欠缺，部分集团公司财务人员得不到外界环境的激励，难以主动根据信息化发展需要提升自身业务素质，丰富自身知识，无法发现信息化环境下的财务管理风险问题。部分管理者为了谋取利益，披露虚假财务信息，或伪造财务凭证，在监督考核机制欠缺的情况下，其违法违规行为难以被及时发现，造成集团公司遭遇重大经济损失。

四、财务共享服务背景下的集团公司财务管理信息化建设路径

(一)夯实信息化环境基础

1.渗透财务管理信息化意识

集团公司从上到下强化全员财务管理信息化意识，建立全员管理信息化思维。管理者要转变对财务管理信息化的片面认知，将信息化建设作为提高集团公司治理能力的重要抓手，进一步深化公司内部的理念变革。在此过程中，始终坚持以人为本，从集团公司财务管理的需求出发，围绕集团公司得利做文章。一方面，渗透信息化管理意识，另一方面渗透信息安全意识。集团公司可外聘专家对公司管理人员进行集中授课，讲述国家信息化相关政策、集团公司财务管理信息化建设内容、财务共享中心建立与运行程序、信息风险类型及特点等。或者开展主题宣传活动，采取线上培训、主题推送、线下活动、有奖竞猜等手段，普及财务管理信息化相关知识，从而为集团公司信息化水平提升奠定坚实的思想环境基础。

2.加强各管理子系统对接

各部门及各分公司管理子系统独立运行，造成业财不统一、信息不对称的情况，引起数据管理混乱、问题处理低效等问题，是当前集团公司财务管理信息化面临的主要困境。对于集团公司而言，对接各管理子系统已经迫在眉睫。

图1 是中建财务一体化系统架构，中建集团将财务核算、预算、资金、主数据以及BI 系统等进行对接，将其整合到一个系统中，并选择IBM 等世界知名供应商来承担后续的技术服务。其中，主数据系统具备其他模块的数据调用功能，保证了数据调用的统一性。中台系统集成报账、税务、资金等财务管理内容，并与外部多个业务系统相连接，促进了业财一体化发展。后台系统中的报表合并模块，预设报表科目相关规则，自动处理数据，其一键生成报表功能减少了财务人员的报表填制工作量，也降低了报表数据录入的人工依赖性。中建集团在系统对接的过程中，设置了唯一的基础数据采集入口，避免了数据重复录入现象，也配置了专业的流程系统，将表单填写、电子附件上传等标准化，采用网页登录、手机APP 端登录等多元方式增强了业务审批的高效性，同时统一5000 多条会计科目名称，做到了名称及其代码唯一，推动了会计核算的规范化。

图1 中建财务一体化系统架构

(二)提高财务共享中心运行效率

1.预算、核算相结合推进核算集中化处理

将财务预算与会计核算进行有机结合，对实现核算集中化处理有重要作用。在财务共享中心的运行中，集团公司将各项预算纳入核算范围，并将核算嵌入到预算管理的各个环节，建立贯穿预核算全过程的完整记录体系，同时把公司各级预算衔接起来，按不同预算颗粒度对核算科目及其控制要素进行关联，建立预核算一体化的控制管理体系。

2.落实业财融合促进业财一体化

业财融合是增强财务信息完整性的重要途径，集团公司落实业财融合的过程中。首先要引导财务人员主动参与业务流程，将业务信息作为财务管理的重要依据。其次在多种信息技术的支持下重构财务、业务流程，统一业财两个部门的管理工作目标，提高财务人员对业务开展情况的重视，强调业务人员对预算支出的控制，使两部门人员向公司战略发展的共同目标而努力。最后畅通集团上下层与部门间的信息沟通渠道，形成业财协同的工作机制。

(三)做好财务管理制度保障

1.统一各下属分公司管理制度

统一各下属分公司的管理制度，并非所有公司沿用一套管理制度，而是在遵循各分公司个性的基础上运用统一的章程来对其制度中存在的共性问题进行有效处理，既要让各分公司的经营管理得到总公司的监督管控，又要满足各分公司的差异化发展需求。比如，针对繁多的会计核算内容建立统一的会计科目，针对数据混乱的情况建立统一的数据标准。

2.积极落实监督考核工作

从信息风险防控与人员行为约束两个方面入手对监督考核工作进行积极落实。信息风险防控方面，严格规范信息披露程序及内容，加强信息安全保障制度建设，并将信息风险防控列入监督考核范围，实施动态风险防控措施，定期考核相关措施落实情况。人员行为约束方面，将监督考核与绩效管理挂钩，根据监督考核结果对人员进行绩效评分，奖励考核结果优异的人员，适度惩戒考核不及格的人员。

五、结束语

综上所述，集团公司财务管理信息化建设具有集成性、系统性及长期性的特点。在财务共享服务背景下，国内外的大多集团公司财务管理信息化发展已相对成熟。就国内集团公司而言，其信息化建设中仍然存在诸多问题，具体有信息化环境基础不扎实、财务共享中心运行效率较低、财务管理制度保障不完善等。集团公司应当从上到下渗透财务管理信息化意识，加强各管理子系统对接，通过预核算结合推进核算集中化处理，落实业财融合促进业财一体化，并做好制度方面的保障，从而发挥财务共享服务与信息化优势实现自身财务转型。