李志林

广西师范大学出版社集团有限公司

从理论建设上来看，我国物业服务企业发展时间短、发展速度快，很多本土化的理论尚未建设完全，下沉不到位。通过对相关内容的论述，可以进行企业间的横向对比，进一步丰富相关理论，构建实用性强、操作性强的绩效评价体系。从实践应用上来看，对绩效评价体系相关内容的分析，能够切实从企业应用中出发，满足相关利益者要求，不断发现应用中的问题，并督促解决，提升自身管理质量的同时，也为同行业其他企业提供了借鉴。

一、物业服务企业概念

所谓物业服务企业，就是指在法律允许的情况下，建立具备专业资质等级、且具有独立法人资格的，从事物业管理和相应公共管理活动的经济实体。物业服务企业的主要义务包括：第一，全面履行物业服务合同，在物业管理区域内提供物业服务。经常对物业管理区域进行全面巡视、检查，定期对公共部分、共用设备以及公共设施等进行维修和养护，如若发现损坏和遗失，及时进行维修和补充，保证设施的完好和环境的优美；第二，协助政府部门做好物业管理范围内的安全防范和公共卫生服务工作，协助有关部门维持公共安全秩序，配好做好疫情防控工作，并接受行政管理部门的监督；第三，接受业务委员会及业主和物业使用人员的监督，定期公布物业服务费用及代管资金收支账目等，接受质询和审计，并积极听取业主意见和建议，改进完善物业管理质量。

二、物业服务企业绩效评价体系构建必要性

通过对物业服务企业的实际情况进行分析，发现其绩效评价体系虽然在企业发展中起到了一定助力作用，但是仍存在制约现象，现有绩效评价体系已然无法满足企业发展需求，为此企业不得不进一步改善更新绩效评价体系。

首先，物业服务企业构建新型绩效评价体系，能够帮助企业制定由企业战略目标指导的行动框架，将抽象化的企业战略具体化，避免职员行为与企业战略脱轨，充分发挥绩效评价体系提升企业业绩质量的作用，促进企业战略目标的实现。

其次，物业服务企业隶属服务业，业主的意见和满意度直接决定了企业的发展情况，所以更新绩效评价体系，能够在其中体现出客户维度意见，帮助企业提高业主意见方面的重视程度，进而反提高企业绩效管理和物业服务质量。

最后，物业服务企业作为劳动密集型企业，其职员是企业主要的生产力，个人素质和能力的高低直接影响到企业的价值创造。绩效评价体系的完善能够进一步强调人才培养的重要性，有计划地展开培育工作，不断挖掘职员潜力和价值，激发其创新性，提高职员的忠诚度，实现职员与企业的合作共赢。

三、物业服务企业绩效评价体系现状分析

随着物业服务企业经营规模和业务范围的不断扩张，现有的绩效评价体系略显简单，无法满足企业的要求。通过对其应用现状的分析，对现行绩效评价体系中存在的不足和问题进行了详细探讨，具体表述如下。

(一)绩效评价内容与企业战略脱节

从物业服务企业的绩效评价指标上来看，其指标的设计多从部门岗位职责出发，多以阶段性评价为主，短期性明显，难以综合反映出企业的经营质量。一方面，在确定企业战略目标与经营规划后，各部门管理人员并未严格按照战略要求和规划指导展开自上而下地分解工作，多以自身部门的工作内容出发确定绩效评价。长此以往，导致职员错将部门目标当成了企业战略目标，不利于企业的持续健康发展。另一方面，各部门的评价目标独立，让职员无法客观准确地判断自身能力情况，无法明确努力方向，不利于其职业长期规划，也就难以将个人价值最大化，降低了企业整体的发展质量。

(二)绩效评价指标设置存在问题

除了企业绩效评价体系在整体发展上的定位不明显以外，其具体的绩效评价指标设置也存在相应问题，具体表现在：其一，绩效评价指标设置不科学。指标的客观公正是绩效评价发挥作用的关键，从现行的绩效评价指标设计上，发现企业在进行绩效评价时，更侧重于职员的业绩、行为等方面，定性评价和定量评价结合不明显，且评价指标占比不均匀，无法剖析职员自身各方面情况，如贡献能力、成长空间等，所以在后续就无法为其设计针对性的培训等计划；其二，绩效指标设置缺乏全面性。目前，物业服务企业的绩效评价体系，仅从财务指标的变动上确定绩效评价结果，并未与企业的长远发展结合。此外，企业绩效评价内容确定，基本都是由财务人员设置，又因为财务人员长期处于事后工作节点，其管理职能的限制和专业度的欠缺，致使其作出的绩效评价体系的科学性难以保证，难以彰显企业发展实力的变化。

(三)绩效评价体系结果应用受限

目前来看，物业服务企业的绩效评价体系应用多用来评价职员的业绩，确定其最终薪酬绩效，其结果应用方面十分有限，且绩效沟通和反馈渠道不畅通，无法让职员完全了解绩效评价的过程，只能被动接受评价结果，也不利于企业绩效评价体系的持续更新。

综上所述，发现引起物业服务企业绩效评价体系问题的原因主要如下：一是企业内部上下沟通不及时。企业职员无法了解并认同企业的战略发展规划，难以在宏观理念上保持一致，而企业的管理者更重视企业整体的调控，没有考虑到企业实际的服务能力，尚未达成上下一体的战略共识；二是企业对客观环境变化考虑不周到。在确定物业服务企业的战略发展目标时，企业的领导层没有完全考虑到企业运行现状和外界客观环境的变化影响，导致其无法及时调整，满足企业实际需求；三是信息化系统建设有待完善。企业管理与信息化的结合已经成为了现代企业发展的标配，然而物业服务企业在开展绩效评价相关工作时，并未与信息技术深度结合，降低了其工作效率，影响了绩效评价的客观性与准确性，难以实现信息共享和无障碍沟通，甚至扰乱了企业的正常活动秩序。

四、物业服务企业绩效评价体系构建及思考

对物业服务企业的绩效评价体系构建进行优化时，必须要明确企业的设计思路和构建原则，在此基础上对体系各方面内容进行具体调整。其中，企业的绩效评价体系具体设计思路应当包括：战略分析，明确现阶段物业服务企业的发展定位，确定科学的战略目标；战略制定，可结合平衡计分卡理念，从四维度出发，将战略目标化解为各维度的具体战略目标，结合KPI理论，识别各维度的关键因素。再看其构建原则：一是战略性原则。即必须以企业整体战略目标为根本指导，以此规范职员行为，保证物业经营活动与企业战略目标的协调统一；二是侧重点原则。即在绩效评价过程中，应当聚焦和关注重点指标，评价体系不能过于复杂，要保证其能够操作简单，同时应优先考虑整体，协调局部，把握关键因素，保证整体最佳。在这些基础上，再对绩效评价体系展开优化构建，可达到事半功倍的效果。

(一)根据企业发展状况调整绩效评价内容

物业服务企业在不同的发展阶段中，其战略目标也各有差异，因此其绩效评价内容也需要跟随企业发展状况实时变动。首先，科学确定绩效评价体系，保证其与战略目标的协调性。如在物业服务企业初创期，该阶段人员少、规模小，经营风险大，其评价体系应当侧重于企业的服务质量和产品提供上，提高企业的市场影响力，扩大市场份额；进入成长期后，企业规模迅速扩大，资产负债率急剧攀升，逐渐形成了自身的竞争力，该阶段绩效评价则侧重于成本控制、现金管理能力以及筹资能力等方面；进入成熟期后，利润可观，发展稳定，其绩效评价需侧重于营运能力、收益以及利润分配等方面。其次，重视企业上下沟通，加强企业信息置换。物业服务企业应当根据自身情况，加强与职员的沟通，积极听取职员对绩效评价的意见，并将其纳入到绩效评价体系优化中，鼓励职员积极了解绩效评价，形成全面认识，提高其理解绩效评价体系的能力，也能够侧面提升企业的绩效评价体系质量，调动职员工作积极性，保证物业服务企业的服务质量。

(二)构建科学绩效评价指标

针对绩效评价指标设计不科学、不全面的问题，这里建议引进平衡计分卡管理体系，从四维度，即财务、客户、内部运营以及学习成长四个角度，将物业服务企业的战略目标落实成可具体操作的衡量指标和目标值。实施平衡计分卡这一绩效评价方式能够克服企业绩效评价短期行为，保证企业上下一致，能够以企业战略为根本指导，有效将组织战略转化成各部门、各职员具体的绩效指标和行动，加深职员对绩效评价的印象，注重职员的学习成长和持续培养，督促企业健康发展，不断提升整体的管理水平。其各维度的具体关键指标设计如表1所示。

表1 物业服务企业绩效评价指标

除了明确相应的绩效评价指标外，还要通过层次分析法分别确定相应指标的权重，保证绩效评价体系的顺利推进。所以企业还需构建科学有效的绩效评价体系执行机制，保证绩效评价的落地，实现从考核到结果，再到反馈的全过程管控，尤其是相应的管理人员，必须准确把握绩效评价体系的执行周期，规划好阶段性工作。通过跟踪反馈反映出职员的工作表现，分析汇总定期的工作评价报告，让职员对自身发展形成充分的认识，继而确定调整和努力的方向。此外，还可通过科学的培训激励方式提高职员对绩效评价管理的认识和重视程度，更好地配合企业展开绩效评价管理工作。

(三)科学运用绩效评价结果

目前，多数物业服务企业均将绩效评价职能作用在薪酬调整方向上，但事实上绩效评价结果的应用应当是多元的，合理利用企业绩效评价结果，能够不断激发职员工作热情和忠诚度，促进企业和职员共同进步成长。其绩效评价结果应用范围有如下三方面：第一，用于企业的薪酬设计内容上。虽然绩效评价并非是确定薪酬的绝对确定因素，但是绩效评价秉持了基本的公平分配原则。一方面要让职员深刻认识到自身职责与绩效的匹配情况，明确自身本职工作，在满足工作质量要求的基础上鼓励职员超额完成工作任务，并及时兑现奖励，做到有奖有惩；第二，将绩效评价结果用于职员岗位调整，同时其培训计划也可与此相结合，进行适当调整。绩效评价能够反映出企业哪一部门、哪一环节出现了何种问题，并以量化数据的形式展现职员工作中的不足之处，优化人员配置，调整企业组织结果，弥补不足，发挥个人最大价值；第三，用于目标考核。这也是绩效评价结果的又一重要作用，能够帮助企业强化优势，补足弱势，不断增强企业的核心竞争力，及时改进，更好地实现企业价值。

另外，物业服务企业还可通过构建信息系统来发挥绩效评价体系的作用。健全且完善的信息管理系统，能够实现横向部门间、纵向上下级间的信息共享，分享充分且完整的数据资料。企业一要加大该方面的投资力度，包括资金和人力资源等，结合企业性质，形成个性化数据库；二要打通企业各部门间的系统壁垒，形成综合性的数据网络，动态监测内外环境，及时更新数据信息，定期维护，保证系统正常运行，不断提升物业服务企业的内部营运水平。

五、结束语

综上所述，物业服务企业的绩效评价体系构建，并非单一性、阶段性工程，而是需要企业在发展中不断应用、试错，进而更新改进。通过本文对相关内容的阐述，得出了如下结论：我国物业服务企业的绩效评价体系还存在与企业战略目标脱轨、具体绩效指标设置不规范、绩效评价结果应用不到位等问题，同时经过对实践经验的总结和相关文献、理论等的学习，从如下方面提出了优化：强调绩效评价体系和企业战略目标的协同、借助平衡计分卡理论，优化绩效指标设置、加大对绩效评价结果的应用等。当然，本文也存在一定的不足之处，如由于笔者能力有限，对物业服务企业的内外环境考虑不到位，提出的优化思考等有效与否还需要在实践中进行论证，且本文提出的绩效评价体系仅从整体出发，未渗透到具体的部门中。另外，本文针对的主体是物业服务企业，对其他领域、行业的企业指导作用未知。物业服务企业在现代市场中的占比只会越来越大，其针对绩效评价体系的研究也在不断创新和深入，希望本文的阐述能够尽一份绵薄之力。但就目前来看，在先进管理理念和管理技术不断更新的情况下，物业服务企业的绩效评价体系构建在未来会有巨大的进步空间。