□ 山东青岛 孙廷超

国企改革创新不断深入的背景下，市场化选人用人的力度不断强大，管理干部能上能下也是一项重点内容。在此背景下，建立有效的人才识别、培养、储备发展体系对企业人才梯队建设至关重要，也是国有企业可持续发展的重要课题。本文通过对HJJC公司人才发展体系建设方案进行分析，并将实践做法进行梳理总结。

一、人才发展体系概述

1.人才发展体系建立的背景。随着《国企改革三年行动方案（2020-2022）》的深入实施，职工“择优录用、能进能出”的劳动改革不断优化，构建形成员工合理流动机制，畅通能进能出通道；管理干部“竞聘上岗、能上能下”的人事改革也不断加强，管理人员选拔任用程序规范化，实行竞争上岗、公开竞聘、不胜任退出，均对国有企业人才队伍建设方面提出更高的要求。

HJJC公司成立于2017年，为国有独资企业，主要职能是发展检验检测产业，以海洋设备和高端装备检验检测为特色，推动检验检测产业链条协同发展。主业架构为检验检测产业、质量技术解决方案及相关配套产业，以国家级创新平台为基础，汇聚国内外检验检测创新资源形成产业创新体系，着力打造世界顶尖的海洋设备检测认证中心。截至目前，HJJC在职员工共305人，其中男208人，女97人；管理干部占比18%，技术人才占比55%；员工年龄整体呈年轻化，在职职工平均年龄约为33岁，中层干部平均年龄38岁，技术人员平均年龄32岁。 员工学历层次依然保持优势，硕博117人，占比38%，本科及以上学历达85%；共有初级工程师23人，中级工程师52人，高级工程师29人，正高级工程师2人，中高级职称占比34%。可以看出HJJC员工年龄整体呈现高学历、年轻化，发展空间较大，人才梯队建设十分重要，需重视人才强企战略，不断优化人才队伍建设。

在此形势和背景下，对HJJC公司人才发展体系建设提出了更高要求。一方面各类管理及骨干人才较为缺乏，通过招聘或内部选拔等途径补充后管理团队结构较新，业务和团队管理能力面临双重考验；另一方面员工队伍迅速扩大，新入职人员数量较多，员工在年龄层次、任职经历、教育背景等方面存在着较大差异，如何留住并有效培养、使用人才，不断开发人才潜力，对公司的高素质员工队伍建设十分重要。

2.人才发展体系建立的目的。人才发展体系基于发展性测评和选拔性测评相结合的测评办法，遵循公平性、公正性、差异性、准确性和可比性原则，识别和甄选出高绩效高潜力人员，结合公司需要和个人特点，通过有效的培训发展计划，培养成为后备人才或骨干人才。目的有三方面。①有利于公司领导及各部门负责人从绩效、能力、潜力、意愿四个方面辨识有潜力的人员，统一标准，客观评价。②人才发展体系可使公司建立人才梯队，优化人力配置，有效规避管理岗位空缺风险，保留和发展核心人员，并保证人力资源的延续性，达到公司与员工双赢。有效改善绩效，减少人才流失，提升雇主品牌。③人才发展体系为了发挥现有人才队伍优势，发展优秀骨干人才和后备管理人员，使员工的发展需求与公司发展目标相结合，提升员工技能和后续发展潜力，提高员工满意度及忠诚度。

3.人才发展体系构成。人才发展体系主要由五部分组成，第一部分是人才发展体系概述，主要简述HJJC人才发展体系建立的背景、目的、主要构成及操作流程；第二部分是人员的识别和甄选，主要通过绩效评估和能力项评估为基础的人才九宫格确定，筛选出符合条件的待培养对象；第三部分是发展计划的确定，主要在剖析各岗位职业发展路径基础上，以公司发展需求和个人发展计划相结合，制定出公司人才发展计划；第四部分是基于人才发展计划能力提升需求分析，主要依据MINI LEAP和胜任素质模型，对比现实能力与期望能力的差距，从而有效制定能力提升计划；第五部分是培养计划制定，主要基于能力提升计划，依据指导理论模型，选择切实可行的培养发展方式和培养实施方案，并加强培养效果的跟踪反馈和修正；第六部分是人才梯队的建立。

二、人员识别和甄选

人员识别和甄选主要是客观了解员工队伍的工作态度（敬业精神）、胜任能力状况、工作绩效等基本情况，为员工的职业生涯规划、人岗匹配、培训发展、奖惩等提供参考依据，也为公司的人员选拔、晋升、考核、调动、任免工作提供决策依据。可以绩效评估、能力项评估为基础，以人才九宫进行匹配分析。

1.绩效评估。首先，以全体员工绩效表现为选拔的依据之一，绩效表现以年度绩效评估结果为主要依据，可结合月度考核、半年度考核成绩作为参考，绩效评估表为主要考核量表，主要考核工作表现及业绩完成情况，考核目标和衡量标准需量化。绩效考核成绩可以分为三档，4-5分为绩效优异者，3分为绩效表现良好者，1-2分为绩效待改进者。并可以此了解员工在其现岗位上的胜任能力状况。

2.能力项评估。在员工绩效评估结果基础上，对绩效考核成绩在4-5分的高绩效人员和3分的绩效良好者全面展开一次能力评估，评估量表参考集团领导力模型及其岗位发展所需能力项，由员工直接上级领导负责对其能力项进行评估。建议每个岗位能力项不超过10项，且其本岗位发展所需能力项不低于4项。以此形成能力评估量表，并对其评分。

3.人才九宫格。以绩效评估和能力项评估为基础，以人才九宫格为人员分类甄选工具，人才被分为了五个梯次。第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。

人才九宫格整个测评特别强调测评的区分功能、测评标准的稳定性和客观性，以及最终的结果采用的是可以量化的数字分数，从而可以直观地看出被测评对象的能力素质和绩效水平高低。因此，被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。

4.培养对象人选。培养对象的选拔更加注重被选拔人员素质的可塑性与潜在性，优先开发其具有发展潜力的方向。因此，需从人才九宫格测评结果中挑选绩效能力均突出者和发展潜力较大者参与培养计划，筛选出有资格参加人才培训计划储备管理人员和骨干人才，从而筛选确定出待培养对象。

三、人才发展计划

人才发展计划遵循各岗位职业发展路径，以公司发展的人才需求和员工个人发展计划相结合，制定合理的人才发展计划。

1.职业发展路径。明确各岗位职业发展路径，分为横向发展和纵向发展。横向发展：为员工提供更多的发展机会，员工可以向同一级别的部门内、外其他职位进行平行调动。纵向发展：从初级职位发展到更高的专业职位（技术类和管理类）。技术类发展方向：从初级职位发展到专家；管理类发展方向：从个人贡献者到团队管理者。

2.公司发展需求。公司发展需求方面，是从公司发展的角度，确定公司那些岗位上需要培养储备人才，能力素质达到什么要求。公司根据业务发展情况、任务目标、市场环境变化，确定自身发展目标，以及为了完成这些任务和满足这些要求而产生的人力资源需求情况，制定人力资源规划，通过确定公司人力资源来实现公司业务目标。根据公司人力资源规划及人员需求现状，制定适宜的人才发展计划。

3.个人发展计划（IDP）。个人发展计划（IDP）是帮助员工发展的有效工具，引导员工与主管对职业发展方向和职业发展行动进行讨论。主管与员工共同确定发展规划，每一个IDP的循环周期在6个月到一年之间为宜。

个人发展计划的PDCA循环，分为计划、执行、检查、评估改进，即：IDP计划制定，由发展负责人与员工达成发展目标的行动达成共识，明确发展支持人，可制定个人发展计划表，并依据执行；IDP执行：按照计划执行IDP发展行动，使用IDP表格进行发展记录与总结，定期做发展回顾记录，并总结改进；IDP追踪和检查，追踪IDP的进展情况，了解员工在发展中的困难，制定人员发展追踪记录表，并给予帮助支持； IDP评估改进，评估IDP的行动是否按时完成，是否按计划完成，调整改进IDP的发展计划， 梳理IDP完成总结报告。个人发展计划（IDP），即从员工个人的发展计划角度，确定其个人期望的发展方向和意愿。

4.人才发展计划。基于职业发展路径，根据公司发展需求的人力资源规划和员工个人发展计划，相互有效结合，确定公司发展需要和员工个人发展计划两个维度，在公司人才培养储备需要和员工个人发展方向和意愿相结合基础上，制定出适宜的人才发展计划。

四、能力提升需求分析

依据人才发展计划，通过MINI LEAP和胜任素质模型进行有效的能力提升需求分析，从而制定出合理的能力提升计划。

1.MINI LEAP。MINI LEAP结合公司领导力模型，从赢得客户、建立伙伴关系、持续学习、有影响力的沟通等能力项，由直接上级领导对参与发展计划人员进行知识、能力和个性特质评估，评估过程和结果应遵循客观原则。评估完毕后，将各个能力项结合评估结果对比人才发展计划中的能力所需，逐项对比，得出优势项和弱势项，对其弱势项重点进行分析。

2.胜任素质模型。首先此胜任素质模型是比其现有岗位高一层次，即发展计划中的岗位胜任素质模型。基于胜任特征和MINI LEAP的优劣势分析，通过分析组织核心能力、构建公司各岗位胜任特征模型、评估现有任职人员胜任能力三大步骤，找到个体的能力优势和弱项，测评个体与胜任特征模型中行为要求之间的差距。

3.能力提升计划。在人才发展计划基础上，进行能力提升需求分析，通过MINI LEAP和胜任素质模型对后备人才的能力素质进行摸底，并将能力现状同期望能力进行对比得出能力差距，进一步根据重要性和可塑性分析，确定待发展能力项。根据胜任力模型和待发展项，制定发展计划参加人员“学习地图”。以员工能力素质要求为基点，本着用什么学什么、缺什么补什么的原则为其量身定做下一步的能力提升计划，进行有针对性的培养计划方案，合理选择培养方式，使发展计划参加人员能力素质达到有效提升。

五、培养计划制定

1.指导理论模型。本计划的指导理论模型是基于个人可通过工作实践、向他人学习和参加培训等各种途径达到能力素质等的提升，即可采用混合式学习方法，提升个人的工作能力、知识及技能。其中，根据职场人学习的“721”法则，即70%通过实践学习，20%通过向他人学习，10%通过参加培训学习。

2.培养方式的选择。培养方式的选择主要取决于待发展项的可塑性。能力素质可以按照可塑性与重要性的高低来分类，可塑性高的是指可以通过后天的培养。如专业知识培训等方法，迅速得到提高；而对于领导力等能力素质，因其可塑性相对较低，故较难通过后天的培养而改变。因此，培养方式的选择应根据待发展项的特点进行选择。

通过待发展项的特点有针对性的选择适宜的培养方式，安排实践、向他人学习或参与培训方式以达到能力提升的目的。安排实践，即实践获真知，可通过参加项目课题、工作轮换、挂职锻炼、挑战性的工作任务等方式获得实践，并不断进行实践经验总结；向他人学习，主要以上级的工作指导、工作中观察学习汲取他人经验、专业文献资料、社交媒体信息等途径向他人学习；参与培训，主要有网络在线学习、面授培训课程、拓展训练、认证培训、系统教育等方式。培养具体方式和途径需确定后需有针对性性的制定出培养发展实施方案。

3.培养发展实施方案。为有效合理利用资源，培养发展实施方案分为团体培养发展方案和个人特殊培养方案。例如，假设市场分析、组织协调、团队建设3项能力均是本次待培养对象中多人的共同待发展项，即可以为这几人设计一个团体培养发展方案，专门针对这3项能力的培养和提升。而针对没有共性的特殊能力发展项（个人短板）或跨部门、岗位较为严重无法进行团体培养的能力提升项，可建立有针对性的个人培养方案。在团体和个人培养发展方案基础上得出能力发展地图。

4.培养效果的跟踪。注重培养效果的持续跟踪和反馈环节，并在一定的时间要求范围内把材料转达给候选人的直属领导及培养对象本人，以便形成个性化的培训平台，并在未来不断地跟踪实施，以达到持续开发培养对象潜在能力的目的。根据跟踪反馈结果及培养对象在工作中的表现及自我提高情况，对能力提升计划和培养发展计划及时进行修正，确保能力提升计划和培养发展计划的成效。

六、人才梯队的建立

本计划以能力提升和人才储备为目标，将人才发展、学习与绩效、能力相关联，通过培养对象的选拔，人才发展计划、能力提升计划和培养计划的逐次制定和落实，提高培养对象的工作能力，扩宽业务知识，帮助后备人才具备胜任未来某一关键岗位的基本能力素质，同时建立双通道晋级机制，有针对性的制定后备人才和骨干人才的持续培养计划，建立后备轮岗学习机制。在有管理岗位空缺的情况下，优先从内部后备人才库里面择优选拔。已入库人员如产生松懈，在各项工作中表现一般，工作业绩较差的，可随时调出后备人才库管理，对新发现的德才兼备的人员及时参与计划后纳入到人才库中。以此建立后备人才队伍的动态管理体系，确保后备人才库的整体素质，形成后备人才梯队和骨干人才队伍。