刘丽娟

（北京亨通智能科技有限公司，北京 101500）

A公司是中国龙头通讯制造业企业下的一家子公司，在母公司的指导下，一直改进着公司的存货管理模式，以供应链为基础，运用ERP系统，对存货的采购、生产、销售环节进行了管控，并取得了不错的效果。但通过对A公司财务报表的分析，还是能看出其在经营管理中存在一些问题，尤其是在存货的管控上。本文主要针对存货管理中存在的问题进行分析，并结合实际情况提出合理优化建议。

一、制造业存货管理的意义

现代生产型企业的运营中存货的管理至关重要，库存管理对经营活动的各个环节起着关键的调节作用。流动资产中的生产库存是有形资产。在制造企业的发展过程中，也是企业偿债能力的重要指标因素，如何有效的控制指标，关键因素是企业存货的管理水平，库存管理对企业现状和未来的稳定发展有着举足轻重的作用。企业降低经营成本的重要手段可以从存货入手，存货的合理性可以降低存货的经营风险和经营成本。合理的存货管理可以降低企业的经营成本。不合理的存货使得公司增加很多成本，例如仓储费用、管理费用、物流费用。加强存货管理可以提高企业资金流动性，提高资金周转速度。加快企业存货转为资金速度可以通过良好的存货管理模式达到减少存货存储时间及管理成本。因此，企业存货管理水平的提高，可以提高存货周转速度，降低产品降值、存货积压等经营风险。让企业的资源配置实现最优化，进而保证企业的生产经营活动顺利进行，为企业的生产经营活动提供足够的保证。存货管理作为连接采购管理、生产管理和销售管理的纽带，可以通过存货的相关部门，汇总信息，实时分析库存动向，最终达到上下融会贯通，实现与企业管理有机结合，提升企业经济效益。

二、A通讯科技有限公司存货管理现状及问题分析

（一）A通讯科技有限公司概况

A通讯科技有限公司，坐落于北京密云，公司主要提供通信电缆、通信光缆及解决方案。产品广泛应用于电信固网建设、4G移动网络和用户专网建设。承担了多项国家重点新产品、国家火炬计划、北京市火炬计划、北京市自主创新产品等项目。作为专业的线缆制造商，Y公司先后从芬兰、美国、加拿大、日本等引进先进的生产设备及检测设备、通过专业化的系统升级改造，形成了一条完整的专业生产线。目前，通信电缆产品在华北市场占有率为51%，通信光缆产品在华北市场占有率为30%，以成为华北地区专业的线缆、光缆产品制造商。公司具有完善的组织机构，为了进一步拓宽市场，公司在北京特设办事处，A公司以“高起点、高标准、高技术、高效率”为企业方针，为市场提供优质的产品及解决方案，受到社会各界的一致好评。公司一贯坚持推行人才发展战略，重视人才的引进和培养，各个岗位采用能上能下的用人机制，采用竞聘的方式，创造良好的竞争氛围，为各类人才提供晋升的通道。公司还坚持为员工创造良好的工作、生活、学习的环境，努力使公司成为一个学习型、文化型的企业。

（二）A通讯公司简介及存货构成

与其他制造业一样，A公司的存货主要由原材料、在产品、库存商品等构成。与其他制造业企业不同的是，A公司的存货总体占比较其他制造业企业较低。A公司在生产通信光缆时主要使用的材料为光纤，而光纤在市场上份额较小，目前市场上主要为美国的康宁光纤和兄弟公司自主研发的光纤，美国康宁光纤价格昂贵，所以A公司主要使用兄弟公司自主研发的光纤，在生产通信光缆的同时，光纤这一主要材料，主要从兄弟公司采购，所以这种主要原材料的库存几乎是没有的，这就大大降低了原材料的库存。

A公司的原材主要包含三大类：光缆主材、电缆主材、光缆辅材。主要由铜丝、钢带、铝塑复合带、护套料、绝缘料、扎带、辅材五金等构成，在产品主要是皮线光缆、通信电缆和通信光缆，产成品主要是皮线光缆、通信电缆、通信光缆、数据缆、话线/跳线。

（三）A通讯科技有限公司存货特点

1.成品仓库部分存货长期呆滞

首先，库存部分通信电缆产品过时，由于产品更新换代快，市场已不再需要此类产品而遭到淘汰，导致通信电缆成品变成呆滞品。同时，营销人员缺乏及时有效的产品资讯，不能及时通知相关部门对产品进行处理而错失消化的良机。其次，由于客人要求或过程工艺技术革新而影响工艺而导致前期已加工完工的产品变成不合格产品，且没有具体的解决方案进行及时处置，从而导致呆滞品形成。源于生产工艺本身及原材料的质量问题导致产成品质量问题退货。

2.特殊订单需特种物料，剩余物料无法消耗

在定制化生产的时代，不少产品是根据客户订购合同来安排材料采购以及产成品的生产。理想的情况是产品设计在原材料采购之前完全确定。但现实中往往已经开始采购，甚至已经安排生产，还会出现产品设计的变动。这种变动一旦出现，很可能造成已经采购的原材料无法使用，或者因为特殊标准订单，导致剩余材料无法替代使用，导致这些材料成为呆滞品。

3.订单不连续和最低采购量造成存货呆滞

A公司由于市场原因订单不连续，原材料的储备与市场需求不匹配，又因最低采购量等原因导致原材料备库，最终造成原材料呆滞。过高库存原材料的储备造成存货的积压，大于企业的生成需求，使企业承担储备风险，不仅不能为企业创造价值而且还面临存货破旧、毁损、过时的风险。而存货储备不足，低于生成生产需求，让企业面临生产中断、停工的损失，不能按期完成生产，延迟交货给企业带来违约风险，降低企业信用。

4.存货管理制度体系不完善

完整的供应链流程：需求产能计划、采购计划、生产计划、交付计划。通过需求产能计划，对不同信息汇总分析，交由采购环节进行产品购买产生原材料库存。采购计划又要满足生产计划，又要满足客户订单变动，是通过不断地收集客户信息，准确的生产能力匹配，供应商的应急调配的综合素质的考验。只有保证原材料的到货更加合理的匹配生产计划，才能通过生产计划给客户一个满意交期。相反会造成企业存货积压，存货管理成本加大机会，加大存货减值的风险，阻碍企业的发展。其次，公司没有严格执行存货管理制度，存货管理表面流程化。从原材料购进、领取、产成品出入库操作不按流程操作。库存管理的意识不足，出入库记录使用手工记录，每周或按月一次性录入供应链系统，导致供应链系统不能实时反映真实存货数量、状态方面等情况，造成库存领用错配。尤其是日常维修的五金配件、备品备件等低值易耗品。由于此类五金库存单价小、数量繁多、品种繁杂，库管员觉得每次使用时单个领料麻烦，于是就出现每月一次性领用出库，领用部门全领走存货后放到使用部门，使用部门无人管理造成此类物品随意使用给舞弊提供机会。甚至库管员会要求领料部门一次性全部领完，导致别的部门使用此物品时又要重新采买，由此增加了成本。最后，生产部门的生产计划变动，销售部门的销售计划变动没有及时准确的于采购部、生产部沟通，也会导致库存积压和产出不足的情况。

5.库存管理人员专业能力水平有限。

在企业日常管理中，管理人员对库存管理往往不重视，很多企业为了节省人工成本，都是由车间人员兼职做库管人员。生产人员普遍无库房管理知识，对供应链软件操作不熟练，对公司库房制度也不在乎。生产工人兼职做库管人员，缺乏库房管理知识和数据处理知识，库存管理信息化执行不到位。

三、A公司存货管理存在问题及原因分析及管理建议

（一）完善库存管理制度

1.建立完善的库存管理制度。完善的库存管理制度，可以使各项工作有效执行。补充企业的产品出入库管理规定（原材料、备用备件、成品要有相关出入库）细则，对于非日常出入库要重点关注并进行规范（例如毁损、报废等非正常业务），避免对成本分析数据干扰。

2.为了保证库存管理制度的执行到位，建立合理科学符合实际的库房管理考核机制必不可少。考核机制既要能规避不规范出入库行为，又要对表现优秀的库房管理人员提供良好的培训及成长空间，这样才能调动员工积极主动的工作，提高工作效率。

3.加强存货管理制度的宣传有利于企业员工了解公司制度，可以在部门例会进行灌宣，在公司车间可视化宣传看板进行黏贴公示、公司OA办公软件中进行公示，通过多种方式进行宣传，从而使制度在公司内部人人都知晓。只有知其然，才能够用制度指导行为、不断提高相关人员的工作效率和管理水平。

（二）科学的存货管理方法，库存量及库存结构

1.加强采购管理

加强采购管理选择能集中供货的供应商，作为战略供应商发展，相互研发信息共享，新品优先，成立沟通协调机制。多品项供货量大，物流费用降低，主动的帮助供应商做配货安排，相对送货时间和批次的把控可以更加主动。也可以对供应商进行库存考核，把多到、早到产品情况，建立起供应商申请制度，并记录分析原因，通过占库费用，和付款账期制度，有效地进行管理制约。利用存货在途流通和流通加工时间，减少库存数量。

2.加强库存管理

库存管理采用寄售模式，因A公司原材料部分原材料需长期稳定供货，为提高生产用物料的供应及时率，降低采购成本，降低资金占用额，采购部优先选择实行代管料业务的供应商，与供应商合作发展，寻求共同利益。首先，采购部必须与供应商签订代管料协议，生产部为代管料供应商免费提供一块存放区域，存放区域放置的规格及数量由生产部结合日常使用量进行制定，供应商需听从安排。其次，生产部需根据代管料区域实际库存及订单情况，及时将备货计划（整车发货）发送至采购部，由采购部通知供应商进行送货，供应商需根据送货指令及时补货，若因供应商原因造成断货造成生产停滞的，则按供应商进行处罚。最后，供应商每次送货时需制作手工送货单，送货单一式三份，由库管人员签字后，由供应商、库房、采购部各保留一份，供应商及库房需建立代管料台账。这样企业按照实际用量进行入库，减少了订货手续、检验手续减少企业大量的储备库存，并且减少了订货、检验等手续，也未供应商降低分次发货成本。使企业与供应商协作更加紧密。达到双方利益的最大化。

3.建立呆滞存货管理制度

由技术部依据生产提供的三个月以上原材料清单制定处理方案，如代用、降级使用等，生产部依据技术部定的处理方案严格执行；技术未制定处理方案或生产未按方案处理实施者，对相关责任部门进行处罚，当月三个月以上原材料处理金额达到三个月以上总材料金额10%的，对相关责任模块予以奖励；由采购模块依据生产提供的三个月以上原材料及五金清单进行外销处理，采购模块主导、生产配合，任何模块如有外销渠道均可联系采购进行外销处理，对于成功联系并外销物料的，依当次外销、消耗物料的总金额，给予外销渠道联系人外销物料总金额1.5%的奖励；由市场营销部门依据生产提供的自制产成品及外购产成品库存清单目录，发动市场人员进行消化处理，依据实际消化库存金额报批公司领导后酌情进行奖励；由设备维修单元依据生产提供的五金配件清单进行识别（可否使用），拒绝进行识别者对责任人处以罚款，识别后不可用的五金配件转外销处理或金额不大的申请报废处理。

（三）存货管理信息化

利用大数据实现需求精准把握。随着数字化、信息化的发展，特别是互联网技术的发展，积累了大量信息化数据，公司可以整合数据进行分析对比，预测业务情况、找找关联性、发展趋势，为公司健康发展助力。

利用应收账款管理系统对企业需要及时监控库存各种变化，例如按客户分类、商品分类、供货周期、区域分类等及时对库存变化进行分析，并形成信息及时反馈到产品生产部门和销售部门，为生产计划提供依据。

加强原材料、半成品、和产成品在采购、销售、配送等经营环节的设计和协调，让存货一直处于周转状态，可以实现零库存。减少库存资金占用和存货老化、损失、变质等问题。

充分利用集团ERP系统，加强ERP系统培训，通过平台共享库存信息，将企业库存中呆滞原材料、五金配件及产成品上线至集团ERP平台，集团内部存货信息共享，帮助企业盘活积压和呆滞库存，不断提高企业资金的利用效率，真正做到物尽其用，为企业的经济发展加油助力。

四、结束语

存货管理和控制是企业整个管理体系中的一个重要组成部分，库存的有效控制能够减低资金占用，减少存储费、保险费、维护费、管理人员工资，确保企业生产经营的持续稳定发展。提高企业库存管理意识，并结合企业ERP系统，运用系统信息整合优势，帮助企业改善服务品质、预防业务预警，迅速响应市场变化，强化企业的竞争力，使企业不断发展壮大。