【摘  要】消费需求、投资需求、资源环境的改变驱动着社会经济结构转型发展，并为现代企业工商管理模式创新带来了契机。基于此，论文简单分析了经济结构转型的特征，采用案例研究法，以SZ建设集团企业为研究对象，经分析发现，其在经济结构转型背景下的工商管理问题主要集中在经营模式、盈利模式、管理模式3个板块，针对该现象进一步提出相对应的工商管理模式创新路径。

【关键词】经济结构转型;企业管理;工商管理模式

【中图分类号】F272                                             【文獻标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2022）08-0108-03

1 引言

经济结构转型发展的根本目的在于转变经济增长方式，从技术、产业、产品、组织、布局等方面作出调整。对于企业而言，为实现可持续发展目标，应顺应经济结构转型发展的潮流，总结自身管理的不足，从经营、盈利、项目管理等方面入手，立足企业内外部环境和条件进行创新优化，从而确保企业能够在经济新常态下稳定发展。

2 经济结构转型的特征

第一，消费需求改变。经济结构转型在一定程度上受消费需求的影响，而消费需求多样化致使经济结构转型呈现出个性化特点。从企业层面上看，无论是客户还是员工，不再仅仅关注基础性产品保障，还重视产品之外的服务延伸。第二，投资需求改变。社会经济形势变化引发了市场需求调整，而企业为适应市场需求，其产品结构与投资方向发生改变，通过推出适销对路的产品保障自身的市场地位。第三，环境资源约束。自进入社会经济新时代以来，生态环保、绿色节能等理念成为各领域发展的核心思想，在可持续发展战略指导下，资源环境约束不断增强，这要求企业在发展期间贯彻绿色低碳理念，以此提升企业生态效益与社会效益。

3 SZ建设集团企业概况及所属行业发展趋势

为增强工商管理模式创新研究的现实意义，本文选取SZ建设集团企业为实例展开分析。

3.1 企业概况

SZ建设集团企业属于大型国有企业集团，地处深圳，其以市政工程、建筑工程为主营业务，在此基础上从事物业租赁、房地产开发等业务，在长期发展中，SZ建设集团企业参与了诸多大型重点项目建设工程[1]。社会进入经济结构转型发展阶段后，SZ建设集团企业同样致力于产业升级与工商管理模式改进，加强了对绿色建筑的重视，大力发展EPC总包模式，并逐步调整产品结构，延伸产业价值链，旨在从传统建设企业发展为集设计、施工、规划、经营于一体的全产业链服务型建设集团企业。

3.2 行业形势

建筑行业属于传统支柱产业，但其长期处于粗放管理模式下导致近年来产值利润率有所降低，具体见图1。

当前，市场竞争加剧为建筑企业发展带来新挑战。第一，行业内部竞争白热化。建筑行业作为传统产业，其企业总量逐年增加，且随着总承包模式、装配式建设模式的发展，越来越多的企业逐步摸索新的发展路径，而在企业转型发展过程中行业竞争日益加剧[2]。SZ建设集团企业在全国范围内并不具备显著优势，竞争压力较大。第二，建材价格上涨。深化改革期间，绿色建材价格居高不下，材料供应紧张，SZ建设集团企业的上游供货商处于主导地位，为SZ建设集团企业发展带来了一定的限制。第三，新进入者竞争力较低。建筑业准入门槛较低，但行业新进入者难以参加大型建设项目，故其难以对SZ建设集团企业构成威胁。

4 经济结构转型背景下SZ建设集团企业的工商管理问题

4.1 实际市场占有率偏低

SZ建设集团企业在早期发展时采用合作联营模式进行经营，使企业产值不断增加，但同样受限于该经营模式，SZ建设集团企业对行业市场的掌控力度、熟悉程度不足，此外，大型机械设备、建材采购、材料设备管理过于依赖合作企业，极大地降低了SZ建设集团企业的实际利润率，限制企业发展。若继续采用该经营模式，将难以保障企业利润，该问题已成为工商管理模式创新的关键突破口。

4.2 年平均净利润率不高

合作联营模式降低了SZ建设集团企业前期资金压力及市场拓展成本，使企业能够更好地参与行业竞争，但该模式的应用引进了合作方及其管理团队，企业实际获得的利润不足。在长期发展中，SZ建设集团企业已在建筑市场内占据一定地位，但合作联营模式导致企业毛利、营业收入逐渐下降，该盈利模式已无法为企业带来实质性收益，不利于企业未来发展[3]。如表1所示，SZ建设集团企业在签约合同金额、施工营业收入、年平均净利润率方面均低于宁波建工与上海建工，且差距较大。

4.3 企业管理规范性缺失

SZ建设集团企业在管理模式方面缺乏规范性，具体表现在以下几点：第一，市场拓展乏力。市场拓展的核心在于项目市场运作与信息价值挖掘，但SZ建设集团企业在早期为避免市场拓展难题而选择了合作联营模式，导致企业发展期间尚未构建专项市场拓展团队，仅依靠合作方开展市场业务，市场拓展能力严重不足。第二，经营管理不足。在合作联营模式下，SZ建设集团企业多依赖合作方进行项目投标，企业仅提供相应资质材料。长期处于该模式下，SZ建设集团企业未构建专门的投标团队，仅在必要时刻临时组建，此外，缺乏专业预算人才及技术人才，导致SZ建设集团企业在成本管控、技术措施等方面不具优势。第三，项目管理萎缩。在此前的项目管理期间，SZ建设集团企业多依赖合作联营方式进行项目管理，致使企业项目管理能力不足，缺乏专业管理人才，且相应的管理制度流于形式，极大地提高了SZ建设集团企业的经营风险。

5 基于经济结构转型发展的SZ建设集团企业工商管理模式创新路径

5.1 改进经营模式

5.1.1 引入一体化管理模式

对于SZ建设集团企业而言，为抵消合作联营模式对企业经营带来的负面效果，应引入一体化管理模式。第一，投资、建设、运营一体化。建筑行业现已步入高质量发展阶段，在此情况下，SZ建设集团企业可搭建集投资、建设、运营于一体的经营模式，按照以投带建的发展路径增强自身对行业市场的把控能力，在现有业务结构基础上进行业务延伸，投资、建设与运营新时代朝阳产业，借助朝阳产业提高SZ建设集团企业的市场占有率。第二，纵向一体化。除实现投资、建设、运营一体化发展，还可引入纵向一体化经营模式，模式结构如图2所示，构建“一揽子”服务体系，整合产业价值链，降低企业对合作方的依赖[4]。第三，横向一体化。借助横向一体化经营模式（见图3）拓展SZ建设集团企业的业务范围，进一步采用模式创新、区域拓展、行业整合的形式扩大企业影响力及市场占有率。

5.1.2 构建装配式建设模式

装配式建设凭借其在节能环保方面的优势现已成为行业主要模式，其发展空间大，绿色环保，且具有政策支持，优势显著，SZ建设集团企业为摆脱合作联营模式带来的负面效果，应主动了解与熟悉行业市场，把握装配式模式潮流，同时，借助BIM技术，加强工程设计与施工的衔接，这不仅能使企业更好地融入行业市场，还能提高生产作业的精细化程度，降低施工成本。

5.2 优化盈利模式

5.2.1 价值链调整

建筑行业在经济结构转型发展期间，其行业价值逐渐向上下游移动，呈现出“微笑曲线”特征（见图4），价值链上下游两端附加值高于中间部分。在该行业形势下，SZ建设集团企业为促进盈利，可根据该价值链规律进行调整，逐步向运营服务、设计咨询方面转移，并在价值链调整期间实现业务协同，采用该方式提高企业盈利能力，改善企业盈利模式。

5.2.2 完善设计规划

SZ建设集团企业为实现盈利模式的优化，应加强对设计规划的重视，灵活运用BIM等建模技术，增强企业对整个建设项目的主导效果。第一，受限于合作联营模式，SZ建设集团企业并未构建专项设计部门，为实现价值链延伸，提高企业盈利能力，可基于当前组织架构增设设计部门，并要求设计部门主动融入企业项目规划、施工设计、运营维护等环节，同时，制定设计标准，锁定利润空间[5]。第二，借助设计规划推动SZ建设集团企业装配式建设模式的落实，对建筑预制构件进行标准化设计，使企业能够按照自身设计方案进行装配式建筑施工，解决设计、施工“两张皮”的问题。第三，SZ建设集团企业在项目规划设计过程中融入装配式、智慧建筑、绿色建筑等新理念，通过提高项目设计规划效果，保障项目建设质量，继而增强SZ建设集团企业的市场竞争力，促进企业经济效益增长。

5.2.3 基于EPC总承包模式分配利润

大型项目管理难度更高，投资风险更大，为良好把控项目工期、质量与成本，企业可采用EPC总承包模式，于项目开展之前明确权与责，综合分析项目可能发生的风险问题，提前预防并制定风险应急方案。在EPC总承包模式下，业主及总承包商签订承包合同，由总承包商结合项目实际情况进行分包并统一管理。SZ建设集团企业在工商管理模式转型升级期间，可借助EPC总承包模式对项目价值利润进行分配，提高企业对上游建材供应商的议价能力，继而促进企业盈利能力的提升。

5.3 完善管理模式

5.3.1 强化市场拓展

第一，加大营销力度，实现自主开发。SZ建设集团企业为强化自身市场拓展能力，应明确市场目标，科学规划市场结构并做好分工，同时，将市场拓展纳入企业激励指标，为企业市场拓展提供方向。对SZ建设集团企业的市场拓展方向进行总结，其可重点拓展国资系统市场、当地政府工程市场、海外市场、国内省外市场、社会工程市场，从不同角度实现市场自主开发。第二，构建业务部门，做好客户维护。SZ建设集团企业可在当前组织架构基础上设置市场拓展部门，组建专业化市场拓展团队，对企业目标市场全面分析，了解市场动态，并围绕本地市场构建关键客户清单及客户档案，以此为依据做好客户关系维护工作，为项目顺利推进与效益目标实现奠定基础。第三，总结市场规律，争取公投市场。企业在转型发展期间，可加强对市场信息数据的采集，以信息数据为支撑开拓市场。

5.3.2 强化经营管理

按照SZ建设集团企业行业特征将其经营项目划分为3个阶段，根据各阶段具体情况强化企业经营管理。第一，投标报价阶段。对项目经济指标全面分析，防止低价中标风险发生，并深入施工场地现场，结合现场情况再次审查合同细节及预算文件，从标的额、风险、利润率等方面分析利弊。第二，项目实施阶段。完成合同签订后，由企业专业设计团队设计施工方案，按照施工方案严格执行作业，并于项目实施期间做好监督监管工作。第三，竣工结算阶段。对项目效益进行评估，审查成本预算执行情况，尽可能加大项目回款力度。

5.3.3 强化项目管理

SZ建设集团企业应转变自身内部运行机制，编制造价核算机制，总结以往项目管理实施经验，从财务、人事、物资3个方面明确项目管理细节，通过精细化管理制度保障项目进度、质量与安全。此外，积极引入绿色环保、海绵城市、装配式建筑、智慧工地等先进理念，对项目管理方法进行优化，同时，加强对项目实施现场的监管，以此提高SZ建设集团企业的项目管理能力。

6 结语

综上所述，通过对SZ建设集团企业的分析发现，其在实际市场占有率、年平均净利润率、规范性管理3个方面存在一定的不足，使企业难以应对经济结构转型发展的挑战，鉴于此，其可引入一体化管理模式、装配式建设模式改进企业经营模式，通过价值链调整、完善设计规划、EPC总承包等措施优化企业盈利模式，并从市场拓展、经营管理、项目管理3个方面完善企业管理模式，从经营、盈利、管理三大角度实现企业工商管理模式的创新。

【参考文献】

【1】魏英.企业工商管理的未来发展方向及管理模式探索研究分析[J].营销界，2021（37）：134-135.

【2】黄利勇，黄先平.经济新常态背景下企业工商管理模式创新探究[J].商业观察，2021（16）：58-60+87.

【3】徐敏.浅析经济结构转型发展下企业工商管理模式创新与实践[J].全国流通经济，2021（13）：78-80.

【4】刘超，许爱雪，刘洋，等.新时期下企业工商管理模式创新思考[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2021（4）：71-72.

【5】李俊杰.互联网背景下工商管理模式的创新发展研究[J].河北企业，2021（3）：117-118.

【作者簡介】康玲（1982-），女，内蒙古呼和浩特人，讲师，从事工商管理研究。