郑文雯

（中国建设银行总行个人金融部，北京 100033）

当前，全球商业银行迈进数字化4.0时代，零售业务从经营“客户”向经营“用户”加速转变，从银行传统渠道向“全域”服务延伸，从线性场景、单一平台向万物互联生态扩围。各类要素都在以“用户”为中心进行聚集汇合，零售业务“用户+”特征属性日益凸显。“用户+”要求商业银行强化服务社会民生的使命担当，“用户+”是双循环背景下零售业务增长引擎，是银行数字化经营的必然选择。打造以“用户+”为中心的全域零售金融新生态，谋划数字时代零售银行业务的发展新蓝图，推动“十四五”期间零售业务的发展。研究推进零售业务金融“用户+”的对策，具有重要的战略意义。

一、树立“以‘用户+’为中心”的新思维

（一）明确“用户+”思维战略定位，把握三个“关键”

一是战略作用很关键，“用户+”思维是建行落实习近平总书记增强“三大能力”建设要求，践行新金融理念的扎实落地，抢占数字时代零售业务竞争主动权，继续保持数字化经营先发优势的关键。二是全域连接很关键，通过“建生态、搭场景”，公域私域流量相结合，与客户建立全域连接，以经营用户流量为起点，推动场景用户“小循环”进入用户客户连续经营“大循环”。三是极致体验很关键，数字化经营战场上，用户极致体验在先，有效客户转化在后。

（二）强化全量用户经营，重点发力“三维”经营

一是全量用户经营，建立跨条线、跨境、跨界的推介和转化机制，加强多渠道、多平台客户引流，打造客户主关系银行。二是用户分层经营，基于360度用户视角，将全量用户纳入分层经营范畴，细化客户分类，统一用户信息管理、价值评价，构建用户体验管理及自激励成长体系。三是用户全生命周期经营，精准洞察客户需求及风险偏好，持续跟踪客户生命周期，以用户与建行建立关系为起点，形成跨时间和空间的全程服务覆盖。

二、构建银行与用户“新连接”

（一）构建银行与用户“新连接”，实现三个连接升级

一是连接方式升级，时效上由及时向实时升级，全面升级用户触点，实现实时双向连接；交互上由分散向融合升级，整合用户多维触点，升级统一大脑，实现用户维度的智能适配统一触达；反馈上由数据埋点向数据流升级，实现对触点数据流的完整采集。二是连接内容升级，形式上向视频+全息影像升级，全面提升产品、权益、服务的用户体验；品类上向金融+非金融升级，全面覆盖用户生活的方方面面；供给上向用户需求主导升级，通过全方位洞悉市场和用户行为，对用户需求趋势进行预判，全面提升内容供给能力。三是连接路径升级，理念上由销售向价值认同升级，以用户粘性为目标，升级用户客户成长体系；激励上由银行视角向用户视角升级，实现用户—客户进阶的无感成长。

（二）依托数据精准洞察，实现数字闭环管理

一是数据采集。推进业务数据化，对全渠道服务触点和经营活动中所产生的用户信息进行全量化采集、数字化处理、规范化定义，将其转化成可以被记录、存储、追踪和使用的数据资产。二是数据治理。建立完善的数据治理体系，统一客户标签、资金标签等数据标准，构建统一数据模型，强化内外部数据交互共享，建立全景数据视图，持续保证数据可信好用。三是数据应用。推动数据业务化，用数字化思维创新产品设计、重构业务流程，构建覆盖前中后台的数据驱动业务发展模式，提高大数据分析能力，利用数据洞察客户、发现商机、拓展客户、识别风险、管控成本、创造价值。

（三）聚焦客户流量，深耕四类生态场景

一是搭建特色场景。聚焦重点消费生态场景，聚焦年轻客群流量聚集场景等，加快推进场景建设的扩围升级和数字化生态体系的价值提升。二是做深做强“建行生活”，打造银行系统领先的移动生活金融服务综合平台，发挥自有平台的主体优势，实现用户引流和资源整合。三是加强平台合作，通过与互联网、金融科技公司合作，实现场景产品互相融合，打造彼此相连、同步迭代、实时互动、共创共享的生态网络，提高资源的有效整合和价值发挥。四是构建物理网点社区生态圈，应用金融科技和数字化手段，构建“平台中心化+门店分布式”的物理网点社区生态经营模式，强化网点对生态平台的本地化运营支撑。

三、打造银行与用户“新关系”

（一）构建财富管理视图，满足全民理财时代需求

一是提升投资理财专业服务能力。升级智能投顾服务模式，赋能线下投顾服务模式。二是提升用户家庭综合服务能力。构建智能动态的家庭资产负债表，打造深度融入客户的“生活管家”和家庭财富管理生态圈。三是提升本外币一体化专业服务能力。全面建设跨境生态，实现金融非金融服务一站式整合提供。按照资源禀赋分层推进营业网点跨境业务布局，扩大客户覆盖范围。将港澳打造成跨境服务桥头堡，加快推进自贸区业务创新，优先拓展开放程度高、经济活力强的重点区域。

（二）强化渠道统筹管理，适应服务模式转型需求

一是推动物理渠道转型升级。包括服务功能、模式以及环境转型升级，岗位人员转型升级，运营能力转型升级。二是深化全渠道融合发展。打造协同到位、地空对接的渠道整合运营模式。扩展渠道统筹范围，推动渠道融合及渠道协同事项机制化落地，推进全渠道数据共享互通。在渠道统筹规则下，实现容量、人员、设备物品与活动、服务、风控等全渠道智能匹配、调度及监测评价。三是着力流程体验升级。包括将用户业务办理体验升级，客户智能交互体验升级，端到端客户旅程体验升级。打造“建行到家”服务模式，为客户提供“线上下单，服务到家”的全新体验。

（三）打造零售产品竞争能力，提升零售业务贡献度

发力产品供给侧。一是转变产品供给理念。在场景生态中前瞻性洞悉客户需求，在“统一大脑”指挥下灵活配置、主动提供和即时交付，达到需求与供给的同频共振。二是提升产品的供给能力。实现即时生产、灰度测试、模型修正，完善全员互动参与，实现主动交付、预先设计、及时响应，提高供给结构对市场变化的适应性和灵活性。三是要构建产品供给体系。对外要构建面向客户的供给体系，加强供给库和智能货架建设。对内要构建面向基层的供给体系，通过数字化培训赋能实现高能智力供给。

创新驱动，打造爆款钩子产品。一是强化协同创新，推进保险、信托计划、养老保障等产品的创新，为客户提供差异化、专业化的资产配置服务，深耕理财型客户。二是依托数字创新，定点创新、优选爆款产品，实现数字洞察与智能预测的有效匹配，提升低净值客户经营能力。三是结合物联网、5G等新技术发展应用，加强新一代支付产品的创新。

重塑个人跨境业务优势。一是支付结算着力提升便捷化用户体验，实现汇路清晰、全额到账、实时提醒三大功能。二是做大个人外币存款与投资理财，顺应用户本外币一体化资产配置需要。三是抢滩个人跨境人民币结算，开拓个人跨境结算新蓝海。做好港澳台居民、货贸服贸、居民非居民经常项目跨境人民币结算。推进个人跨境人民币工资代发，服务“走出去”企业员工，做好跨境资金承接。

（四）提升品牌管理能力，塑造数据时代新零售品牌形象

强化零售业务品牌管理。一是建立零售品牌统筹管理机制。明确零售品牌管理组织架构，建立品牌相应的决策、运营等机制和制度规范，统筹品牌战略规划、资源配置、日常协调与执行等工作。二是建立“龙”文化零售品牌架构体系。围绕不同业务构建品牌矩阵，强化客群与场景品牌建设，打造龙支付、龙财富等“龙”文化品牌。三是建立零售品牌过程管理体系。实行品牌动态管理，建立“市场洞察—孵化培育—推广传播—跟踪评估—升级更新（退出）”的全流程管理体系，真正实现品牌赋能。

提升零售业务品牌传播能力。一是提升品牌传播质效。对外传播，强化利用权威媒体和互联网头部资源。对内传播，持续优化品牌所代表的产品和服务体系，打造拳头产品和提升客户服务体验，持续赋能品牌内涵。二是提升品牌数字化传播能力，依托数字化方式提升品牌影响力，尤其在年轻客户群中的影响力，实现价值创造，树立数据时代新零售的良好品牌形象。

四、优化支持保障“新机制”

（一）加强零售业务六维协同，提升整体作战能力

一是公私协同。加强一体化综合营销、公私双重属性客户联动、供应链企业上下游和金融生态圈联动四大场景共建，实现批量获客与服务输出，形成对公带动对私、对私反哺对公的良性循环。抓好经营性资金的承接和代发工资两大资金来源，落实BCG一体化原则。二是私私协同。加强统筹经营和交叉销售，在资产负债两端，抓牢房贷客群，深耕车主客户，增强客户需求的引导与建设能力，为客户提供全生命周期、全渠道融合的产品服务。以资产带动负债，提升用户价值贡献度。三是母子协同。构建上下贯通、左右衔接的经营管理体系，快速响应客户多元化需求。母子公司互联互通，资源共享。四是境内外协同。加强本外币一体化经营，境内外一体化经营，延伸服务链条。五是总分行协同。凝聚共享大脑和一线智慧，畅通上下经营链条。六是行内外协同。向券商、基金公司开放数据接口，吸引其入驻龙财富平台，提升为客户配置资产的能力。

（二）建立数字化经营敏捷迭代机制，做好营销保障支持

一是加快推进中台建设。不断创新管理体系、优化组织架构，加快推进技术中台、数据中台和业务中台“三位一体”的数字中台能力建设，提供企业级复用共享支持能力。二是全面构建基于“两个大脑”的科学敏捷决策机制。支持“波段操作、敏捷迭代、即时决策”，在统一指挥大脑下精准指挥、高效决策、即时调整，突出“快、实、准”。三是构建企业级技术架构支撑大数据分析。汇聚内外部数据信息，构建统一数据视图，开展数据挖掘分析，洞察全行经营状况。从企业整体价值链视角，重构业务模型、数据模型、产品模型与用户体验模型，通过共享复用业务与技术能力，实现快速创新和敏捷交付。四是加大科技资源投入。对总行、分行、子公司开发资源进行统筹管理，对重点项目投入充足的科技人员和开发资源，组建相对固定的ITBP团队，做好新兴科技领域技术保障支撑。

（三）对风险信息精准画像，强化数字风险管控

转变风控思维，从“被动控”向“主动管”转变。实现对私用户风险信息画像精准化，从企业级视角共享对私客户各类风险信息资源，完善零售银行业务风险稽核模型，形成零售银行业务风险联防联控机制。

提升数字化风控水平。一是提升反洗钱数字化智能风控水平。推进新开户环节深化客户身份识别、实施高洗钱风险客户差异化管控、将客户信息校验规则嵌入业务流程等工作。二是强化零售客户信息安全等重点领域管理，强化制度建设，打造个人客户信息安全防护线上智能化风控平台。加强个人客户信息异常查询监测和检查，加强零售业务网格化管理。三是提升反欺诈风险防控水平。加快推进磁条卡替换为IC芯片卡进度，加强银行卡反欺诈大数据应用，完善个贷和信用卡申请欺诈监控机制。

（四）强化数字消费者权益保护，防范声誉风险

一是充分认识新形势下加强消保工作的重要性。从讲政治的高度来看待和推进消保工作，全面落实国家和监管机构的要求。二是不断提升投诉数字化管理水平及投诉处理质效。建立以大数据人工智能分析模型为基础的数字化投诉管理系统。加强对全行投诉处理工作的监督指导，及时妥善化解各类客户投诉。定期全面梳理分析投诉数据，聚焦投诉热点问题。三是落实消保审查，不断加强消保与业务的深度融合。建立消保审查系统平台，利用审查平台加强消保审查的数据分析，发现业务产品改进空间。重视消保全流程管控，健全消保工作的事前审查、事中管控和事后监督机制。四是发挥消费者教育引导和业务发展支持保障作用。加快将宣教渠道重心向微信、微博、短视频、直播等线上新媒体平台转移，引导全行积极创作专题化、系列化宣教作品。探索基于各类场景下的客户满意度敏捷调查研究模式与方法，及时感知、获取和分析满意度变化情况，为业务流程优化及再造提供支持。五是建立“用户+”经营业绩分配机制，适应场景化营销。创新建立用户归属机制，从多层次确定线上账户归属关系。实施账户考核双边记账，激励各分行参与用户拓展和经营的营销推广积极性。六是加快专业化人才培养，适应新时代金融营销需求。加快数字化人才队伍建设，打造投资理财专家团队，培养适应性强的客户经理队伍。