张晓鹏，王新

（天津航天瑞莱科技有限公司，天津 300462）

0 引 言

工作流的概念起源于生产企业和办公自动化领域，是针对日常工作中具有固定程序活动而提出的一个概念，目的是将工作分解成定义良好的任务或角色，按照一定的规则和过程来执行这些任务并对其进行监控，达到提高工作效率、更好地控制过程、增强对客户的服务、有效管理业务流程等目的。工作流属于计算机支持的协同工作的一部分。

随着企业信息化水平的不断提升，大部分现代化企业已经建立了OA 系统，通过互联网实现企业内部协同办公。工作流是OA 系统中的重要组成部分，通过工作流可以实现数据电子化流转与审批，实现信息化系统中的各个功能，极大地提高企业内部运行效率，提升企业的核心竞争力。

在工作流的实践和应用当中，随着OA 系统应用数据的大量增加、流转环节的增多，工作流变得越来越复杂，经常会出现工作流表单及审批节点反复修改，审批角色对工作流的审批节点操作要求不熟悉，造成工作流运行不稳定、流转效率低的情况。通过对工作流实施精细化管理可提高工作流运行效率，促进企业管理效率的提升。

1 工作流的主要内容

1.1 业务流程是工作流的核心

工作流的目的是实现数据电子化流转，其中业务流程是工作流的核心。业务流程即“工作流转的过程”，这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转。

业务流程关键在于用一条“流转的线”把一些基本要素串联起来：流程的发起、流程的输入数据、流程的流转节点及处理要求、流程的输出结果、流程的终止（见图1）。

图1 流程流转示意图

业务流程可分解为N 个活动，每个活动由1 个岗位角色负责，每个活动都有其输入、处理、输出（见图2）。流程中每一个活动都对应着一个环节，这个环节称为流程的节点。在设计工作流前，需根据业务需求进行工作分析，明确业务流程设置的目的，确定业务流程的所有活动，每个活动由哪个角色负责，每个活动的输入标准、处理标准、输出标准是什么。

图2 流程分解示意图

对流程进行流程活动分解和分析是改进和优化流程的重要方法。在实践中，我们要重视“流程三要素”，即“谁做”“做什么”“做好的标准”。

1.2 工作流的角色

在传统的职能型组织中，岗位是开展工作的基本单元。企业为了完成企业目标会结合工作分工设置不同的部门，各部门再根据分工原则设置不同岗位，不同岗位承担不同的职责。当企业规模日益庞大之后，部门壁垒（部门墙）产生，沟通成本增加，企业运行效率会下降。为解决上述问题，提高企业运行效率，流程管理以及流程型企业应运而生。

在工作流的实践当中，我们会发现工作流中涉及多个角色，和岗位并非一一对应，如申请出差流程的发起人是一个角色，这个角色是“员工”，所有的员工均可以发起出差流程，而不是明确到某个岗位。同时，因岗位分工不同，同一岗位在流程中可能会有不同的角色，如“会计”岗位，因不同会计分管不同经营主体，在借款流程中，涉及的会计审核节点中的角色是“发起流程的经营主体的会计”，而非“会计”岗位。因此工作流的角色与工作岗位是一对多映射关系（见图3）。

图3 岗位与角色映射关系示意图

特别是当系统中的工作流越来越复杂，涉及的角色和岗位越来越多时，就需要系统地对岗位和角色进行梳理，否则工作流的管理将会非常混乱。

1.3 工作流的权限

审批权限设计是工作流运行高效的重要因素。在企业较小时，审批基本是最高管理者一支笔。但随着企业规模的扩大，管理层级的增多，最高管理者并没有太多的精力处理所有的流程，这就涉及授权。需要根据管理层级及业务分工将业务流程分类分级，输出企业的“业务权限表”，这是信息化系统设计流程的重要依据。

2 OA 系统工作流常见的问题

2.1 未输出流程说明文件

在OA 系统工作流的应用中，有些流程较为简单，流程的管理部门只根据业务的需求就完成了工作流的设计，并未输出流程说明文件。但如果工作流中涉及的节点和输入信息较多时，流程中涉及的角色可能并不熟悉流程的操作标准及相关要求，部分角色会出现执行错误，造成工作流反复修改，导致流程运行效率低下。

2.2 未进行流程评审

工作流一般会涉及很多部门和人员，如果工作流由流程责任部门负责归口设计，未经流程评审就上线运行，会导致工作流中涉及的部门与人员不了解工作流运行的目的，不了解流程设计是否合理，这也是导致工作流效率低下的原因。

3 工作流的精细化管理

3.1 流程分类分级

在工作实践当中，我们经常会为绘制跨职能流程图而苦恼，到底流程要绘至哪个层级，有的将流程节点分解到了部门，有的分解到了岗位。有时如果将岗位的全部活动都绘在流程图中，这张图会特别庞大复杂。这其中就涉及了流程的分类分级问题。流程的分类分级是企业流程管理的顶层策划，是流程实现系统管理的原点。

流程分类常见的做法是将企业流程分为三类：战略流程、经营流程、支撑流程（见图4）。

图4 业务流程分类示意图

战略流程：指企业规划及拓展未来的流程，如战略规划、公司治理等。

经营流程：指企业实现其日常经营目标的流程，如客户开发、产品生产等。

支撑流程：指支撑战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、财务管理、信息化管理、风险管理等。

企业的一级流程称之为主价值链流程，即商业模式的流程化。二级流程是大的业务板块分类图。业务流程描述中最有价值的，也是最重要的是三级流程。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程，三级流程细化到部门及具体岗位。四级流程开始关注部门内部的再细化分工，需要操作者更细化的作业标准（SOP）。

工作流中的流程主要是三级以及四级流程。将企业的业务流程进行系统梳理后，能够输出“流程清单”，将业务流程的分类和级别定义清晰，针对每个业务流程再绘制流程图，这是企业信息化系统建设和开发的基础，同时也是企业想要通过流程优化提升组织运行效率，达成战略目标的突破口。

3.2 梳理业务流程权限

梳理业务流程权限，首先要将决策层级进行分析和梳理，将决策机构及角色全部罗列。其次，根据三级流程中的审批节点提炼审批事项，将审批事项与决策机构及角色进行匹配。

企业需要定期根据流程的运行情况下放审批权限，加大对下级决策机构和角色的授权，提高组织运行的灵活性，提升运行效率。决策授权关键是需要建立针对权限的监督和考核机制，健全内控体系，防止因权限下放，但无监督评价机制，导致业务风险。

3.3 建立岗位与流程角色对应体系

对现有运行的工作流进行分析，将涉及的全部角色进行汇总和归类，输出每个岗位在信息化系统中的角色表，尽可能减少系统中角色。通过岗位角色表，在员工入职、岗位调动、离职时，企业能够及时准确地调整人员操作权限。

3.4 规范工作流的设计与运行

3.4.1 流程图绘制规范

流程图的绘制是一项基础工作，为了保证流程的规范性和系统性，需要发布企业内部统一的流程图绘制标准。

流程图绘制规范要明确流程图的主要构成、绘制原则、部门和岗位的先后顺序、图形符号标准等。

3.4.2 流程说明

流程说明是一个流程的功能介绍、操作标准的重要支撑文件。对在OA 系统运行的每一个工作流，均需要编制流程说明文件。流程说明中界定了流程的边界和适用范围，详细描述了流程中每一个角色的输入要求、处理标准、输出结果标准。流程说明是流程标准化工作的基础。

3.4.3 流程评审

流程评审是流程规范化管理中非常重要的环节。流程评审由流程责任部门负责组织，由流程中涉及的部门及角色参与评审，最终由本流程的最高管理者负责审批。通过增加流程评审环节可以在流程设计时对流程的必要性进行把关，对流程节点进行优化，对操作标准进行明确。

4 结 语

OA 系统工作流是企业内部管理的重要工具，要应用好这个工具，一方面需要加强业务流程的理论学习，另一方面需要与企业的实际相结合，不同类型的企业、处在不同发展阶段的企业相互之间存在较大差异，需要因地制宜。信息时代，产业及组织的发展已经脱离了过去线性的发展模式，数据信息量正在呈几何级数增长，如何通过流程优化提升组织的运作效率，适应外部环境的快速变化，真正以管理促发展，从管理要效益，是每一个组织都应该重视的问题。