林 琳

（中国电信股份有限公司贵港分公司，广西 贵港 537000）

当前，在国家“提速降费”、携号转网的政策背景下，随着市场饱和、流量红利消退，通信运营商的收入增长空间被逐步挤压，收入增长率逐步下滑；同时，5G网络建设及新型业务投资导致开支不断增加，传统的盈利模式受到了极大挑战。在此形势下，通信企业必须实施降本增效战略，加强成本管控，满足高质量发展的转型要求，提升企业盈利能力和风险抵御水平。

一、通信企业实施成本管控的重要意义

（一）出资人的要求

一是通信运营商作为国有企业，其控股股东为国务院国有资产监督管理委员会。根据国资管理部门的要求，国有资产要保值增值，严防国有资产流失，国有企业每年要实现利润增长，提升上缴利润额度和比例。二是通信运营商同时还是上市公司，资本市场投资者有获取回报的要求。2002年中国联通在A股上市，2021年8月中国电信也正式回归A股，同年11月证监会审核通过中移动上市申请，三大运营商齐聚A股。回归A股之后，运营商的经营状况更为公开透明，财务表现也决定着其在资本市场的表现。通信企业投资高企、成本飙升，势必引起投资者的担忧，影响其对未来盈利能力的信心，从而倒逼企业必须切实提升经营效益。

（二）市场竞争的要求

经过多年行业改革，通信业的业务总量、用户规模都实现了跨越式大发展，行业规模扩张逐渐放缓，竞争态势日趋激烈。据工信部数据显示，截至2021年6月底，我国移动电话用户已达16.1亿户，人均拥有1.14部手机，市场空间日趋饱和；与此同时，国家“提速降费”政策落地，户均收入（ARPU）值逐年下降。根据中国电信H股报告，ARPU值由2018年50.5元降至2020年的44.1元。收入增长放缓，表明企业加强成本管控已刻不容缓。

（三）新时代国企改革的要求

按照国有企业三年改革行动目标，国有企业要成为有核心竞争力的市场主体，要发挥经济功能，创造市场价值。通信运营商作为国企改革排头兵，关系着国家网信安全，肩负着网络强国的历史使命，更需要通过加强成本管控、提升经营效率来切实落实改革发展的要求，为中国特色社会主义提供坚实的物质基础。

二、当前通信企业成本管控面临的问题

（一）网络运维成本居高不下

1.投资增加，对应的维护成本大幅上升

通信企业是资本密集型行业，从2G到5G网络不断升级换代，导致投资规模持续在高位。根据工信部数据显示，截至2021年8月底，我国累计开通5G基站数超100万，覆盖全国所有地级以上城市，5G基站、终端连接数全球占比分别超过70%和80%，均居全球首位。

5G建设需要巨额资本投入。根据中国移动、中国电信A股招股说明书，首次募集资金分别有280亿元和114亿元用于5G网络建设项目，引起年均数十亿元的折旧摊销。同时，相应的站址租赁费、电费、维修费等运维成本开支也必然随之水涨船高。

2.光网维护成本较高

与移动网相比，光网维护成本更高，网络运行支撑成本和修理成本与折旧摊销的比例几乎达到1：1。网络强国战略以及市场竞争态势都要求通信运营商将宽带网络做优做强，提升用户服务质量。同时，通信运营商作为普遍服务提供商，必须实现用户宽带网络“最后一公里”的打通，在人口密度低的薄覆盖区域依然不能放弃资源投入。以上因素都造成机房升级换代、光衰整治、用户维护等开支只增不减。

（二）白热化的市场竞争导致营销成本不断膨胀

1.实体渠道效益下降

在3G、4G时代，实体渠道的核心商务模式是“移宽融合业务+智能手机终端”。而随着移动和宽带业务进入存量经营时代，智能手机终端换机红利逐渐消失，大部分实体渠道的客流量严重下滑，且复购率低，特别是中小门店业务种类单一，生存愈发艰难，运营商不得不加大扶持力度。与此同时，运营商之间为了竞争核心商圈“跑马圈地”，又推高门店租金成本和装修成本。

2.大客户维系成本上升

由于公众业务进入存量经营时代，运营商们把眼光转向了政企业务这片“蓝海”市场，期望通过政企大客户业务带动业务增量。大客户的项目型业务投资大、覆盖广、决策链长，对服务质量要求更高。为了抢夺业务，通信运营商必然要加大广告宣传费、业务招待费、体验成本等客户维系成本的投入。

（三）管理成本压降难度大

通信运营商作为千亿规模的大型央企，分支机构遍布全国各地，业务点多面广，层级多、地域间发展不平衡、员工队伍水平不一的情况长期存在，造成各项管理成本压降难度大。首先，成本管控意识淡薄的情况普遍存在。通信运营商作为资本密集型企业，需要规模发展来摊薄投资成本，因此多年来形成了规模发展摆在首位的经营思路。业务部门完成销售任务的内驱力很强，却缺乏成本节约的意识，容易导致重收入不重利润产出的结果。其次，机构庞大，员工队伍水平不一。通信运营商的分支机构渗透到每个县、市，甚至乡镇、村屯、社区。如此地域辽阔且多层级的机构，要将成本管控策略层层穿透，需要很高的管理水平。实际上专业的管理人才相对匮乏，很多基层财务人员只停留在传统的核算职能，没有做到资源的规划和管控。因此，人工成本、办公费用、房租水电等日常运行开支压降难度大。

三、解决通信企业成本管控问题的对策建议

（一）从战略层面，打造企业内外价值链，提升谈判能力，降低采购成本

目前，集中采购在通信企业得到了广泛运用，涵盖投资、运维、营销等各个板块，从集团层面看确实有利于降低整体采购成本。但在实务中也会发现，在某些区域、某些项目，集中采购的成本高于自采成本。造成这种局面的主要原因，一是不同地域的生产、消费、物流成本存在差异，大范围的集采反而有可能出现价格“就高不就低”的现象；二是不同的业务板块、项目独立采购，没有做到资源整合，制约了谈判能力，这点在政企客户业务方面尤其明显。因此，想要做好成本管控，首先要从战略层面的高度做到科学规划、理性投资，以及优化整合资源。

1.打造外部生态链

在传统的固网和移动市场，通信企业与合作伙伴的合作基于智能手机生态圈，随着5G时代的来临，这个生态圈需要进一步向物联网、智能终端拓展，引进一批相关产品厂商构建新的业界形态，建设布局新的渠道成为企业的必然之选。通过物联网智能终端辅以场景化、体验式营销，实现实体渠道规模基本面的保有，并可以由新的合作伙伴带动渠道触点，培育新的市场容量和规模。

在2B市场，通信企业给政企用户提供IDC、ICT等集成定制业务，为用户提供一站式解决方案，本就要将产业链上下游的资源进行整合。特别是未来计划依托5G、光网等网络平台打造云网融合业务，实现产业数字化收入的增长，则更需要开创更多新型商务模式，从而有利于信息的沟通和共享，进一步增加采购过程的议价能力，实现开放、共赢的合作生态。企业应从集团、省份、地市分公司等各层级都构建本级的生态链，上下联动，提升集约化能力。

2.构建内部价值链

除了打造外部生态价值链外，合理利用企业现有资源，提升内部效率和价值也同等重要。当前，一些管理人员误以为降低成本的最好形式是外包，不仅劳务外包，甚至技术也外包，企业的核心竞争力逐渐被弱化，在面临变化的时候就措手不及。因此，战略层面需要解决内部资源利用效率的问题，减少外采成本的掣肘。比如，云网技术、售后服务等，都关系运营质量和客户感知，影响企业的市场竞争力，这些业务要尽量通过内部现有资源来掌控，盘活存量资源，提升企业内部各个关键节点的产出价值。

（二）从运营层面，结合全面预算管理和财务分析，提升资源使用效率

成本管控不是简单的成本降低，更应该理解为“降本增效”。因此，简单粗放地要求总成本降低多少金额的方式并不可取，需要在运营层面结合全面预算管理和财务分析来提升资源产出效率。

1.加强全面预算管理，聚焦主要成本压降

预算管理是企业通过内外部环境的分析，对未来一定时期内的业务活动做出的一系列资源配置和计划，并对执行过程进行监控，以保障企业战略目标实现的过程。预算管理不仅仅是财务部门的职责，应是由全公司上下协同实现的规划、预算、资源统筹和考核“四位一体”的管理。首先，在预算编制方面，应始终遵循收支合理配比的原则。根据企业的发展目标配置合理的运行成本，且要立足企业发展现状，尊重市场规律，根据不同市场的特点予以合理分配，城区、乡镇和农村市场，公众和政企市场都要做出恰当区隔。其次，在预算管控过程中要聚焦主要成本压降。通信企业最大的开支集中在网络运维成本和营销成本，要降低总成本，必须先从这两项着手。因此，在管控过程中，应充分调动网络运营部、市场部等相关专业部门的积极性，实施专业归口管控策略，由专业部门根据实际情况制定成本压降目标以及实施过程管控。最后，要建立绩效考核机制，依照“谁使用、谁管控、谁负责”的原则，推行预算与考核相结合，将预算目标逐级分解，纳入各层级的考核指标，通过事中、事后的绩效动态评估来实现对财务预算目标的牵引。

2.结合财务分析，对资源进行精准投放

成本管控的最终目的是达成企业的战略目标，提升经营效益。通过财务分析能够获知资源投入产出效率，从而优化资源配置方向，使成本管控的路径更为清晰明确。

为了做好重点资源投放，财务分析应具备全面性和系统性。管理层应就重点领域设定一系列主指标，在编制财务预算的同时设立主指标的目标值，对指标的达成过程实施动态管控。比如，在网络投资和运维效率方面，引入投资拉动收入比例、光网端口实装率、单小区租费成本、维护成本占折旧比例等指标；在营销产出效率方面，引入单店毛利、固网终端占收比、集成项目毛利率等指标，通过这些指标的横向比较来因地施策，建立多维度的立体评价体系。

此外，财务分析还可以个性化。例如，就某些重大项目单独进行分析，特别是投资超过一定金额的项目，对其全生命周期进行全过程跟踪，形成管理闭环，为同类案例提供解决思路，从而提升投入产出效率。

（三）从执行层面，优化作业流程，实现成本管控末梢穿透

做好战略层、运营层的规划之后，接下来要从执行层面强化成本管控的执行力度，通过作业流程优化实现末梢穿透。对于基层执行人员来说，财务知识有限，设定再多的宏观指标也可能只是一个数字，很难应用到日常的实际工作上。因此，在执行层需通过流程标准化来对管控目标进行具象化，为成本管控提供抓手。

1.树立全员成本管理意识

再好的政策都需要人来执行，成本管控不仅是企业中高层领导的事，也不仅是财务部门的事，尤其是对于大型通信企业而言，要做好成本管理必须全员参与，把成本管控意识深入贯穿企业的各层级、各生产经营环节，树立全员成本管理意识，从源头进行成本压降。

首先，要使预算管理目标深入人心，营造企业内部以利润目标为导向的文化氛围，利润考核也不仅是经营单元管理人员的事，而是要全员共担的责任。其次，要通过培训赋能，提高人员的专业能力。一是管理人员的规划能力，二是操作人员的执行能力，打造专业的人才队伍，确保战略层、运营层的策略在执行层能够得到有效落实。

2.引入标准作业成本控制

作业成本本来是源自生产型企业的概念，在服务型的通信企业较少提及。作业成本管理要求对企业的生产经营活动进行作业的划分，并将成本计算深入到作业层次，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。

通信企业也可以在某些重点成本领域创造性地应用作业成本管理手段。首先，运维成本是通信企业开支的重要部分，做好运维成本控制，除了要降低外包成本外，还应分析内部作业流程，有针对性地提出标准作业成本。例如，在新装固网用户方面，可通过分析光缆、网线、尾纤、光分器等每个工料环节，并为之定出用量标准，以便装维人员参照执行。此外，在营销开支方面，也可以通过结合历史数据及预算目标来设定单位获客成本上限，给经营单位在制定佣金政策、人工奖励方案方面对标。

3.实现营销渠道数字化转型

当前，市场竞争的白热化加剧了营销成本的膨胀，降低了营销成本的产出效率，若继续采用以往的粗放型增长模式则难以为继。所以，必须创新营销服务模式，对营销渠道进行数字化转型改革，助力提高企业的营销流程标准化程度，提高运营效能。

根据国企改革三年行动方案，要求国有企业加快数字化、网络化、智能化转型升级。除了帮助政企用户实施转型升级外，通信运营商同样要从自身实现数字化转型，其中重中之重就是营销渠道的数字化。营销渠道数字化包含两方面的内涵：一方面要提升线上发展能力，实现线上自有渠道和互联网合作渠道的有效覆盖，强化互联网头部和腰部企业的合作，扩展线上触点，提升集约能力，扩大线上发展规模；另一方面，则要加强线上线下的协同，推进线下渠道的数字化，打通线上线下一体化生产交付流程。

要充分运用大数据优化渠道布局，推进网格数字化建设，将数字化能力和工具嵌入全业务生产流程，在一体化交付过程中实行“四个标准”，即标准产品、标准流程、标准动作以及标准成本结算，使全流程成本达到可视化、可监控，持续提升全渠道运营能力。