张丽颖

（牡丹江首控石油化工有限公司，黑龙江 牡丹江 157000）

在市场竞争愈加激烈的背景下，企业要想在市场中被消费者选择，实现平稳发展，就需要在保证产品质量的前提下最大程度地降低经营成本，提高企业的经济效益。然而，在我国制造型企业日常经营的过程中，企业采购成本较高，往往需要耗费大量的人力物力来保证采购的原材料质量和及时供应，同时还要避免库存的过量积压。如今，传统的企业个体间竞争已经转变为供应链之间的竞争；传统的采购模式也已无法满足当前的生产需求。因此在供应链视角下，企业为减少资金占用、降低采购成本、提高资金利用率及整体利润率，需要结合自身的战略目标，采取一系列供应链优化措施，与供应商展开合作，科学控制采购成本并提高产品质量，增强核心竞争力。

一、供应链管理的基本概述

（一）供应链的起源

供应链最早起源于“现代管理学之父”彼得·德鲁克提出的“经济链”，而后经由美国学者迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终日渐演变为“供应链”。在20世纪80年代初，波特提出的“价值链”将企业总体业务分解为许多与战略相关的活动，基本活动包括企业内部物流、生产、外部物流、市场和销售、服务。辅助活动包括采购、技术研发、人力资源管理、商业基础设施建设。价值链将企业的业务价值活动联系在一个整体中，但这仅仅是针对独立的企业。

1993年，管理会计学者杰克·桑科和维贾伊·戈文德瑞亚根据波特的研究扩展了价值链的范围。其表示任何企业都应该将自身的价值链放入整个行业层面去审视，包括从最初始阶段的供应商所需的原材料至最终产品或服务交付用户的全过程。随着精益管理思想的出现，价值链进一步拓展为“价值流”。“价值流”指的是一组从始至终对顾客具有价值并创造结果的连续性活动。

直至20世纪90年代，物流管理融合了上述“价值链”和“价值流”的思想，最终以“供应链”这一名词来指代“以客户或消费者的需求为出发点，形成产品设计，再到原材料供应、生产、批发、零售等过程，最终把产品送到用户手中”的一系列业务活动。

（二）供应链和供应链管理的定义

根据《物流术语》（GB/T18354-2006）国家标准，供应链是在企业生产经营过程中，上下游所有公司连接在一起，共同向最终用户交付产品或提供服务的需求链状网络。在由国务院发布的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中，供应链被定义为“一个以消费者需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、制造、销售、售后等全过程的高效协同的组织形态”。

从上述定义中可以看出，供应链涉及多个复杂的群体。为了保证供应链的效力，也为了实现自身的经济效益，促进长远发展，企业需要对供应链进行有效管理。供应链管理通过对不同主体进行控制、调整和改进，以期优化整体供应链的过程，其本质是用户管理，其目的是满足客户需求。

（三）供应链管理对采购成本控制的积极意义

其一，降低企业运营成本。供应链系统对成本控制工作的意义主要在于企业可以合理控制在采购和生产过程中出现的所有材料成本、人力成本以及隐性的时间成本。在供应链的作用下，企业不但可以控制公司内部的资源消耗，还可以通过规模性采购、开发最佳物流通道以及与供应商长期合作等方式建立稳定的原材料获取渠道，降低交易成本，提高运输效率，缩短贸易周期，从而保证产品的供应效率。

其二，减少公司库存积压和资金占用情况。完整的供应链系统可以帮助公司合理管控所需的生产物料。企业在了解公司的生产加工和剩余物料的情况后，通过与供应商之间的物料信息平台发布所需原材料的信息，或直接向已开展合作的供应商下物资订单。供应商按订单要求配货送货，从而保证公司在不堆积大量库存的情况下依然能进行正常运营。而原本用于囤积原材料的资金则被释放，减少公司运营的机会成本。

其三，降低企业采购风险。在传统采购模式下，很多企业和供应商都没有与对方进行长期合作的计划，因此双方都将自身利益置于首位。除此之外，物料市场的原材料质量参差不齐，导致企业在采购过程中又多了一重风险。而供应链中的供应商与企业经过长期合作，已经建立了和谐有序的供需关系，供应商与企业的利益捆绑在一起。因此企业对物料质量和供应的及时性可以更加放心，降低了企业在采购中面临的风险。

二、供应链管理下采购成本控制的主要影响因素

（一）公司内部采购流程的复杂性

对于制造型企业而言，物资的采购标准主要是根据生产加工部门上报的物资需求决定的。然而，由于采购工作整体涉及部门较多，工作流程较为繁琐，因此为了完成一次采购工作，生产部门、销售部门、采购部门以及管理部门等人员往往需要共同参与。但在许多企业的实际经营中，采购部门没能做到与其他部门开展有效的沟通与合作，整体业务流程协调性不足，这在无形中导致了采购工作效率低下，时间成本增加。此外，由于公司内部采购流程复杂，加之采购部门往往只着眼于从其他部门提交的具体物资需求，因此，企业的实际订单量和生产部门的现有库存量经常被忽视，从而造成大量生产材料堆积、运营资金被占用的情况。此外，由于采购工作的参与部门数量较多，各部门之间信息沟通不及时，职责划分不清的问题始终存在。采购一旦出现问题，各部门往往秉持自身利益最大化的原则，相互推卸责任，这进一步增加了企业的经营成本，最终影响企业的运营和发展。

（二）供应商响应订单信息的及时性

基于供应链视角，只有企业及时发布采购信息，供应商在最短时间内收到企业的需求并做出反应，企业才能减少不必要的中间成本，真正实现对采购成本的控制。由此可见，物资采购信息的收发是供应链中的重要部分，是连接企业与供应商之间的桥梁，更是供应链管理的基石。此外，供应链管理对采购信息的传递与响应效率有明显的正向作用。在企业经营中，如果采购信息传递顺畅，那么企业在面临市场竞争和市场波动时就能与供应商通力合作，使双方都能具备较高的应变能力，这也使企业采购成本降低，资金利用率得以提高。但是根据目前情况，制造型企业在日常经营的过程中并没有给予信息管理应有的重视，企业与供应商之间仍存在信息交互不及时等情况，因此供应商无法在最短时间内为企业供应所需物资，也无法给企业的供应链管理工作提供帮助，由此导致企业的采购成本一直居高不下。

（三）对供应商考核的全面性

为了保证企业的正常运转和最终产品质量，供应商要确保所提供的产品质量和供应的时效性，这意味着供应商需要具备一定的技术创新能力和物流协调能力。然而在现阶段，大多数制造型企业都没有对供应商建立完善的考核制度，对供应商的供货表现也没有统一的量化指标，而是只专注于原材料的价格维度。如此一来，企业对供应商的管理与考核标准过于单一，供应商对所供产品的质量也不再进行严格把关，继而导致企业生产的残次品数量增加，客户满意度降低，企业的经营成本提高、利润率降低，最终难以长期立足于目前竞争激烈的商业市场。此外，对供应商进行全面考核不仅是打分评级的过程，更是一个公开交流的契机。在传统的考核过程中，企业大多倾向于选择“报价低”的供应商，以此来降低生产成本。但此种考核标准不仅单一而且不利于企业的长远发展。如果只从价格维度进行考核，企业的产品质量将无法得到保障。

（四）供求双方对关系认知的正确性

在传统的采购模式中，企业与供应商为了自身发展，都将自身利益置于首位，将采购供应视为一种零和游戏。企业很少与供应商建立长期合作关系，通常是选择与报价低的供应商进行合作，以此来降低公司的采购成本。而为了获得企业的采购订单，供应商通常以降低产品质量为代价来满足企业的价格要求，这就可能导致供应的原材料质量下降，最终使企业的经济利益及声誉均遭受损失。此外，当企业规模更大、议价能力更强时，为了进一步降低采购成本，企业在与供应商交易过程中很可能会持续压缩供应商的利润空间，而供应商为了保障自身利益则可能降低原材料质量。而在供应链采购模式下，企业与供应商之间的联动效应更加明显。如果企业与供应商仍持有传统观念，最终供应链中所有相关企业的长期利益都会受到传统“零和游戏”思维的影响。

三、供应链管理模式下采购成本控制的优化建议

（一）优化公司内部采购流程

企业的采购成本与采购流程的复杂程度直接相关。基于供应链视角，为了减少公司采购的时间成本、资金占用、部门责任划分不清等情况，公司需要对自身的采购结构做出调整。首先，对采购流程进行梳理和简化。采购部门管理者可以从物料订单收集、制定采购计划、开展采购工作，检查物资质量等环节入手，制定一套简洁完善的采购流程，同时根据采购流程的关键节点对采购责任进行详细划分。其次，采购部门还可以依据待采购的物料类型划分专门的采购小组，例如生产物料采购组，后勤物料采购组等，由专人与其他相应部门进行对接。最后，为了减少资金占用，真正降低采购成本，采购的需求部门需要及时了解库存、生产以及产品销售情况，上报真实有效的物料采购需求；同时，采购部门需要动态监管物资的使用量与需求量，在发现物料消耗异常时要与相应部门及时沟通，尽快确定异常原因并记录在案，为后续采购和成本管理工作提供参考。

（二）搭建采购信息管理平台

为了保证供应链采购模式能真正降低企业的采购成本，企业与供应商之间的信息交互与共享必不可少。因此，企业可以借助ERP系统建立一个以本企业为核心，包含所有合作供应商以及采购物料的采购信息的管理平台，减少与供应商沟通的成本，从而保证所需物资信息能在最短时间内传递至供应商。除此之外，此平台还可用于收集更新所有供应商的供货信息，在企业有新的采购需求时可从多个维度衡量各家供应商的资质，及时选择最优的供应商展开合作；与此同时，企业要为供应商营造危机感，提醒供应商要在现有基础上不断创新加工技术，提升产品合格率，与资质不达标、供货质量差的供应商解除合作合同。最后，企业可以在软件公司的协作下，进一步开发平台功能，并为企业员工组织软件学习或培训，使得企业的采购信息管理平台发挥出真正作用。

（三）制定科学有效的供应商考核体系

在制定供应商考核体系的过程中，企业可以从四个方面确定统一的考核标准，并赋予不同方面不同的权重占比，最终根据量化的考核结果选择分数最高的供应商展开合作。这四个方面分别为供应商的可靠性、响应能力、抗压能力及关系管理能力。可靠性，主要考核供应商的证件信息和合法经营信息，产品质量是否符合甚至高于国家规定，所供应的产品合格率，供应商能否按照订单要求准时交货等；响应能力，考核供应商能否根据市场变动，更新生产技术，积极响应企业和消费者需求的调整和变更，能否单独制定生产计划来满足用户的定制化需求；抗压能力，考核供应商在面对较大订单量或意料之外的干扰或不可抗力时，能否有条理地安排生产计划，灵活调整供应方案；关系管理能力，考核与供应商沟通物料订单信息时是否高效，供应商关系是否易于维护等。一方面，在统一的考核标准下，企业能够以数据为基础，把考核结果录入信息管理平台，最终较为理性地从众多供应商中选择考核成绩最佳的进行合作。另一方面，对于供应商而言，只有企业建立完善的考核体系，供应商才能根据企业的考核项目了解企业重心，改变传统的“轻质量、重成本”的固定思维，最终使双方利益均能得到保障。

（四）与供应商建立合作共赢关系

在供应链采购模式下，由于企业与供应商的利益紧密相连，因此择优选择供应商并与其建立长期合作关系是企业降低采购成本的必行之路。为了与供应商建立稳定双赢的合作关系，企业可以邀请供应商提前介入企业的生产经营活动，增加双向交流的机会，使其了解企业当前的经营重心，所需物料信息，现有库存量和产品生产计划等，从而使供应商制定出的供应计划更符合企业需求，减少企业的采购成本。此外，企业与供应商的合作可以对最终的产品质量起到共同担保的作用。企业通过应用规模采购与实时采购两种模式，降低了供应商的供货成本，也减少了企业面临的物料供应风险。因此，企业可以适当让渡一部分利益给供应商，使其将“保证产品质量”置于合作的首要地位。如此一来，最终流向市场的产品质量能得以保证，企业在广大消费者之间的口碑得以不断优化，最终实现双方通过战略合作达到共赢的根本目标。

四、结束语

综上所述，在市场经济竞争如此激烈的今天，企业为节约经营成本，一味追求低成本的物料供应已不再可取，取而代之的则是“质量至上”的采购成本控制理念。由此，传统采购模式正逐渐被供应链采购模式取代，在新采购模式下，企业可以从多个维度入手，减少库存积压，提高采购效率，降低采购风险，进而间接控制采购成本，提高产品质量，促进企业的长远发展。对于供应商而言，供应链采购模式一方面可以使其获得相对稳定的物资需求订单，保障收入来源；另一方面可以促进其技术创新，不断满足企业、消费者和市场的需求。因此，供应链采购模式无论是对于企业还是供应商而言都是利大于弊，企业与供应商需合力推动供应链的稳定发展。