张璞

【摘 要】心中有目标，脚下有力量，国有企业集团化发展想要突破发展瓶颈，对标企业是其重要措施之一。通过解析对标管理全流程，结合企业实际情况，构建企业对标管理体系。发现对标管理首要关注企业的战略目标;选择对标单位不应只盯大企业，要结合实际;要学会依托外部力量对企业自身情况进行剖析;从多方面全维度进行对比，避免对标管理落实走入形式的窠臼之中。依靠对标管理企业完成深挖内部潜力，提升外部竞争力，最终二者形成合力，推动企业战略目标的实现，继而达到了战略管理与对标管理的有机统一。

【关键词】战略管理;大集团;对标管理;构建;实施

【中图分类号】 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2022）04-0113-03

0 引言

大集团是一艘商业航空母舰，在发展的过程中不仅要应对市场的挑战，还要和行业对手进行竞争。大集团在发展过程中会遇到很多新问题，增加了企业管理难度。在这种情况下，对标管理成为现代大型企业经常采用的现代管理方式[1]。

现阶段的国际形势较为严峻，企业面临着跨国企业、国内企业的内外挑战，为了实现可持续健康发展，企业必须进一步提升自身竞争力，在对外部环境无法改变的情况下，必须通过深挖企业内部潜力，向管理要效益。因此，优化自身管理体系极为重要。采用对标管理战略，以标杆作为引领，通过研究标杆企业成功经验，借鉴管理体系，使企业管理更加规范，方向更加明确，做到有的放矢，为深挖企业内部潜力提供一个科学的方向[2]。

1 对标管理概述

1.1 对标管理的发展

对标管理是20世纪70年代发展起来的，是由美国企业施乐集团为了提升企业的竞争力在1979年实施的一种战略管理手段。从1979年发展至今，已经成为系统的管理手段，和企业再造、战略联盟并称为“21世纪三大管理方法”，并且是三大管理方法之首，足见其地位之重。

1.2 对标管理内容

对标管理发展到现在，内容更加详实。对标管理的核心内涵是在对自身条件清晰明了的基础之上，为了提升综合竞争力，以标杆企业外部为驱动力，推动企业健康持续发展。对标管理流程如图1所示。

对标管理的第一步是了解自身特点，选择行业内领军企业作为对标对象。企业应寻找自己的各个部分（例如外部环境、组织体系、规章制度等各方面）与对标企业的差异，分析内外部原因，继而根据原因，提出改进措施，拟定缩短差距方案，并在企业内部实施，有效提升行业内企业竞争力。

对标管理根据所选对标对象不同，可以将对标对象分为内部對标、竞争性对标、行业性对标及一般对标。内部对标是企业内部各部门之间进行比较，一般这些部门是关联部门或者是相似部门，内部竞标本身获取信息量较大，能够迅速找出内部最佳参数，继而运用相关的知识完成优化提升，但是一味地依靠内部竞标，容易出现闭门造车，继而让优化受到限制。竞争性对标是指与竞争对手进行对标，继而实现取长补短，提高自身竞争力，一般情况下，竞争性对标会选择产品竞标、服务竞标，此类竞标一般是从市场上获取信息，这些信息不全面，尤其是一些核心点很难获取。行业对标是从行业发展情况考虑，不再局限于某个企业，其关注点在行业之内，所以吸百家之长进行对比，提高了企业上限[3]。一般性对标选择范围更广，不再局限于某个行业产业链，而是对所有具有优势的企业进行对比，取长补短，通过对不同行业进行对标管理过程分析，探索全新的管理方法。

2 战略管理中的对标管理体系构建

2.1 对标管理体系构建准备策略

大企业都具有完善的管理制度、生产经营策略及战略发展目标，所以对标管理准备工作涉及以下几个方面：做好内部资料收集工作，收集企业的生产业务数据、经营策略、服务相关内容、方针制度，做到心中有数。开展外部资料收集，在竞争市场中，诸多企业与自家企业存在竞争关系，为了抢夺市场，采用不同的经营策略，开发产品，提升服务，应对这些材料进行收集，为后续的对标管理提供基础。在收集外部资料时，要做到尽可能地准确且丰富，初步收集资料时以无差别收集为主，覆盖尽可能广。创建对标团队，大企业对标管理涉及企业核心机密，因此一般对标团队应以高标准为主，由企业核心高层组建管理队伍，骨干人员负责具体业务。在对标管理中，还需要寻求管理理论专家学者或者专门的第三方咨询团队，为企业发展提供理论支撑[4]。

2.2 对标管理体系构建原则

开展对标管理要目标明确，不能浪费人力物力财力，对于企业造成不良影响，要坚持以下几个原则：企业战略目标导向原则。不管是开展何种对标管理，管理目标都要以企业战略发展目标为最终目标，所有管理手段、资源调度都应为实现这一目标服务。对标量化原则。大企业在制度建设方面已经具有一定经验，系统运行较为平稳，粗犷式对比解决不了企业发展中的实际问题，必须做到精细化对比，所以要建立对标量化体系，用精准的数据阐述差异，利用数据来分析存在的问题。完善性原则。在对相似标物开展对标管理时，要做到尽可能系统地对标或者完整对标，避免出现遗漏问题。科学性原则。在开展对标管理时，秉承客观的态度，采用科学的方法，合规合法完成对标管理全过程工作。

2.3 对标管理寻标策略

做好对标管理前期工作以后，后续开展对标管理的寻标工作，结合企业收集的资料，根据企业自身战略发展意图、行业发展现状及行业内主要竞争对手，寻找合适的标杆对象，从而为企业发展提供正确的引导，找到自己的不足，提升综合竞争力。

通常，掌握产品核心技术科技型企业，在市场占有率较高、对用户群体需求把握校准的企业，发展迅猛的新型企业，都可以作为标杆对象。实际选取时，大企业不能仅着眼于行业中的“大佬”，要广开言路，方可寻求更加合适的标杆对象[5]。

2.4 对标管理采标策略

企业在完成寻标工作以后，确定了标杆对象，下一步工作的重点是采标工作。采标是根据标杆对象，明确指标指向及相关的统计内容与计算方法等。在采标过程中，必须明确各个对比指标，确定对标主旨所涵盖的内容，尤其是企业发展的关键因素和环节。

通常，对指标的选择要能够充分体现各部门工作的侧重点。所以，采标必须科学，具有代表性、系统性和前瞻性、充分把握采标指标、尺度与区间。

2.5 对标管理立标策略

明确标杆对象以后，利用采标指标对比相关数据，找出企业自身与对标对象存在的差异，同时要挖掘自身的优势，不可只关注某一个方面，二者必须双管齐下。了解差异，找到差异，根据差异设定企业发展目标，为企业下一步工作目标指明方向。

在实际管理过程中，通过分析自身指标值与行业平均指标或者先进指标存在的差异，建立一个差异基准，将差异分为较小差异、一般差异、较大差异。不同的差异内因是不同的，较小差异原因多为数据统计的偏差造成的，差异属于可理解和可控的范围内;一般差异或者较大差异都为企业自身内部管理存在的问题。在较大差异的基础之上，企业建立追赶指标，层层推进，确保实现最终的目标值。同时要做好指标的动态性设定，因为行业的发展是一个动态的过程，所以设置指标时也要做好相关浮动设定，保证设置的科学性和合理性。

2.6 对标管理贯标策略

有了明确的发展目标，了解了自身与对标行业存在的差异，想要实现企业指定的分层目标，下一步就是贯标工作。贯标是根据采标和立标所设定的目标，采取各种管理手段和措施来实现既定目标的过程。对标管理工作的核心是贯标，要根据目标，保证对标政策和行为得到落实，建立科学的评价机制，不断对现有指标、达标方法进行完善。这方面需要配合思想教育和企业文化建设，例如在各班组、车间、科室之间积极进行“内部对标”活动，制订奖惩措施和实施方案，细化和落实班组、个人的评比标准，将对标工作纳入日常管理工作中，形成积极向上、奋发进取的工作机制。

2.7 对标管理的达标策略

贯标并不是终点，达标才是终点，通过上述过程实现对标管理达标。达标管理的核心工作是考评，也就是在一定周期内，企业所指定的目标与企业所达到的实际成果对比，所以该过程是对实际成果的考核，确定对比标准。

同时，达标即使一个对标工作的终点，也是一个新的对标工作的起点，在完成了达标工作后，企业要进入一个新的对标管理循环，通过不断建立新的标杆，达到新的目标，提升自身水平，继而完成企业整体水平的提升。

3 对标管理实施环节要点控制

3.1 加强对标管理系统性意识

对标管理是一个系统性的工作，从寻标、立标、采标、贯标再到达标，对标管理是一个完整的工作链，所以工作人员要做一步看三步，要懂得不局限于某个局部，而是放眼整个对标管理过程。只有系统性地认识对标管理工作，在开展作业时，才能够保证整个对标管理工作的延续性和科学性。

3.2 寻标采标过程的充分调研

寻标采标的过程难点是信息收集，现阶段市场上有专门的管理咨询公司，能够为企业提供相关的行业发展报告，但是要知道咨询报告的编制人员也是从市场上收集相关信息，然后整理而成的，编制人员对该行业了解的时间更短，所以很多信息数据粗糙，不能提供更具价值的数据。

所以，寻标的过程中的充分调研是必备的条件。充分调研过程中企业必须组建自己的队伍，必须下到基层一线，多走访、多收集、多与行业人员交流沟通，为寻标对象提供可靠的数据支撑。

在采标过程中，应寻找优秀的目标企业，结合自身中长期发展规划，确定自身指标体系，并做好量化和分解，做到合适、科学、可行的对象。

3.3 立标环节的主次划分

在立标环节中，应充分挖掘内部信息，分析自身数据和标杆企业的差距。应以对标企业为参考，在划分指标时要区分主次，重点突出立标原则，把控核心问题、重点问题，集中力量突击解决，在此基础上解决次要矛盾，整体提升。

3.4 贯标环节的权责一体

在贯标环节中，执行力是关键，基层员工的积极性也是关键。所以贯标环节必须做好权责落实，对于表现优异的员工要及时给予奖励。在实施过程中，要严格落实个人负责政策。在深入分析目标和自身差距造成业绩突出的原因的基础上，对存在的问题进行实质性和根本性的改进，运用先进的管理和经营理念引导企业发展，实施审核监督，争取标准执行的有效性，及时处理对标过程中的问题。

3.5 达标环节的量主性辅

在规范分析过程中，要坚持定量分析的原则，将定量分析与定性分析相结合，完善考核机制，奖惩分明，形成精益求精的良好氛围。根据前面的基准测试流程、步骤和环节，某些环节在时间尺度上存在重叠。这与对标过程中随着对标的深入、对标对象和对标指标的变化进行适度调整有关。

4 结束语

对標管理是集团企业突破发展瓶颈的重要举措，但是在实际运用中会存在些许问题，通过梳理对标管理全流程，可以得出以下结论：对标管理的第一步为选择对标对象，不能选行业领军或者大企业，要贴合企业实际情况广开言路去选择;对标管理要做好制度保障，必须做到权责分明，界面清晰。

参 考 文 献

[1]王进文，彭京京.烟草商业企业对标管理问题及对策探讨[J].科技经济导刊，2020，28（15）：173，175.

[2]徐升.以对标管理促发电企业全面提质增效[J].企业管理，2019（S1）：328-329.

[3]刘可安，张华，刘大喜，等.以战略目标为导向的全面预算管理体系建设[J].创新世界周刊，2020（7）：30-49.

[4]冯泽伟，胡汝海.工业4.0背景下企业对标管理体系优化与创新驱动研究——以韩家湾煤矿有限公司为例[J].科技创新与应用，2020（34）：72-73.

[5]唐衍.电力企业同业对标全过程管理的策略研究[J].电子乐园，2020（8）：430.