文/张静（陕西隆地实业有限公司）

从理论建设上来看，目前我国理论界对预算管理相关内容的研究，多以预算管理全过程为主，即预算编制、预算执行以及预算考核，而对基于预算管理的绩效评价分析还较为缺失，针对具体行业、领域的更少。本文的研究能够进一步丰富全面预算管理绩效评价的理论体系；从实践应用上来看，绩效管理也是预算管理的重要一部分，它能够帮助企业衡量战略目标是否达成、管理水平质量高低等，通过对全面预算管理绩效评价体系的分析，能够发现企业实践中的不足，为A公司提升预算管理水平提供解决思路。

一、实施全面预算管理及绩效评价的重要性

（一）全面预算管理及绩效评价对企业的意义

全面预算管理，就是在企业战略目标的指导下，根据企业未来一定期间内的经营活动和财务结果，对现有以及预计可调配的资金等资源进行预测和筹划，并对资金运动过程进行监控，对比实际发生与预算计划中的差异，从而更好地调整改善经营活动，帮助企业高效完成战略目标[1]。

绩效评价，及时运用数理统计、运筹学原理和特定的指标体系，按照统一的标准和程序，结合定量和定性的分析，能够对企业一定期间内的经营效率和业绩给出客观、公正的判断。同时，它也是企业管理者和职员间的一种沟通技巧，绩效评价的结果直接关系到企业的薪酬调整和职务升降等内容，关系着职员切身利益。

全面预算管理和绩效评价存在且被企业深度应用，足以证明其对企业的重要性和意义。先看全面预算管理，其对企业发展起到的作用如下：将抽象的长短期战略具体化到各部门、职员，确保企业目标顺利实现；充分整合企业有效的资源，提高资源利用率；是部门之间的有效沟通工具。

再看绩效评价。绩效评价主要是为企业决策提供重要参考，为企业的组织发展提供坚实基础，同时也能够确定职员的报酬和贡献点，更好地分配企业资源，总体归纳如下：通过绩效评价让职员明确自身能力；确认针对性的培训工作；确定是否有调薪或职务变迁的需求等[2]。

（二）预算管理与绩效评价的交融关系

预算管理和绩效管理虽然是作为现代企业的两个不同管理工具，但是在企业运行中却是深度交织，越来越多的企业将绩效评价理念引入到预算管理中，以绩效评价的具体量化指标反映预算管理的实行效果，继而展开相应考评，综合评价后确定相应职员的贡献点，反映到薪酬、奖金等形式上，不断调整预算管理的侧重点，更好地发挥预算管理对企业发展的促进作用。

二、A公司全面预算管理绩效评价体系分析

（一）全面预算管理与绩效评价的现状

A公司是一家小型集团型企业，主营物业管理服务及部分基础建设和技术改造、固定资产维修方面的工作。A公司有办公室、财务部、技术部三个职能部门给物业管理单位提供职能支持。在长期的运转和各种先进管理理念的影响下，A公司形成了较为完整的三层预算管理体系和绩效评价体系。

A公司从业务预算入手，通过“两上两下”流程编制完成了2022年预算报告，并经董事会审议通过，确定A公司2022年全年经营目标为营业收入2150万元，净利润控制在800万-1100万元。为贯彻落实年度经营目标，公司制定了绩效考核评价表及相关考评细则，同时针对职能部门和物业管理公司分别制定了不同的考评体系。 对于物业管理公司的绩效考评体系如表1。

表1 A公司绩效考评体系

（二）A公司全面预算管理与绩效评价中存在的问题

尽管A公司的全面预算管理和绩效评价已经取得了相应的成就，但是在二者的重叠部分，A公司仍未理清交融内容，导致应用结果不如预期。其问题主要表现如下：

第一，绩效评价和预算的关联程度不够高，通过表中数据能够明显看出，绩效评价体系对于预算管理的指标应用的较少。绩效考评具有较强的全面性和系统性，而预算管理仅占企业经营运转中的一小部分，为了能够更全面地反映出职员对企业发展的贡献，无法特别突出预算管理的应用，直接降低了预算相关职员的积极性，反而不利于预算管理持续优化；

第二，绩效评价应定量和定性相结合。A公司的绩效评价体系中对于量化的指标设置不够明确细化，经营业绩是包含很多指标的，比如说营业收入、净利润，经营活动现金流量、息税前利润等财务指标，但是A公司现行的绩效考核过于笼统；

第三，定性指标的权重已达到40%，过大，对于以物业管理为主的经营单位来说，做好物业管理是它的核心工作，可以量化的业绩指标的考核权重应占到60%到80%；

第四，对于在A公司里发挥支持功能的三个职能部门，也要进行绩效评价。但是从A公司现使用的绩效评价体系中，对于这部分部门的考核考虑较少，难以发挥企业的凝聚力，企业上下很难形成合力，对于推动落实董事会既定的年度战略目标会有影响。

三、A公司全面预算管理绩效评价体系的构建

（一）平衡计分卡(BSC)概述

平衡计分卡是具有划时代意义的战略管理业绩评价工具，将企业战略目标和实际业务结合，形成动态化的管理系统，包括财务、客户、学习与成长、内部业务流程四维度内容。它是一种系统化的战略管理体系，旨在将企业的战略目标转化成企业的具体行动，以此实现企业价值创造，同时也是一种先进的绩效衡量工具和沟通工具，能够深刻展现出各项指标之间的因果关系[3]。

（二）平衡计分卡在A公司中的应用优势

于A公司来说，引入平衡计分卡能够很好地解决其绩效评价体系指标不平衡的问题，深刻体现绩效评价的全面性，有效解决指标失衡问题，当然，本文这里重点阐述其在预算管理中的应用，故而其指标设置会与全面预算管理的全过程深度嵌套，根据预算管理各环节、各阶段的侧重点合理设置评价指标，旨在全面反映预算管理效果，彰显绩效评价在预算管理中的应用效果。首先，A公司必须明确预算绩效评价管理的基本流程，其中包括预算绩效评价的基本内容，将绩效评价落实到预算管理中，形成预算编制有目标、预算调整有秩序、预算执行有监控、预算分析有反馈、预算考核有应用的全过程预算管理绩效评价体系。其次，针对上述提到的绩效评价与预算关联程度不高、定性定量未结合、权重设置不科学以及绩效评价范围不全面等问题，这里建议从平衡计分卡的四维度内容上分别对A公司预算绩效评价指标权重设置提出优化，通过问卷调查、与预算管理相关者合作、与审计人员协作等，通过几轮的分析与修改，最终确认了A公司的预算管理绩效评价指标权重。

四、预算绩效评价指标体系持续优化

平衡计分卡的使用主体是企业，但是在现代先进管理理念的不断优化下，绩效评价也被应用到了越来越多的细化领域上，而基于平衡计分卡的预算绩效评价体系的设计也并非一劳永逸，而是需要根据企业的发展不断调整更新，表2是企业现行的评价指标权重。

表2 评价指标权重

从A公司的企业性质和成长路径上来看，其根据四维度的内容可从如下方面持续优化：

（1）客户维度。A公司作为物业管理单位，是为了业主和区域内服务，目的是为业主等提供更好的生活、工作环境，所以在预算资金的使用环节，需要从客户角度出发，参考业主们的建议，调整预算目标和侧重点。除了上述提到的指标外，还可从如下方面设定：为客户需求提供服务和产品、业主的满意程度、精神和物质的需求、基础设施建设、增设投诉率指标、维修故障率等。

（2）财务维度。财务维度是最能够直接反映出绩效评价的内容，包括预算资金的使用，一要满足业主等的需求，提供更好的公共服务，A公司必须具备较强的责任感。二要尽可能实现效益、价值最大化，可从如下方面进行优化：效益同比增长情况、支出同比增长率、维修成本等。确定绩效考核周期，针对不同的绩效考核项目，给定针对性的目标值，从年度、季度以及月度、周度等方面进行具体考核。同时创新绩效评价形式，增强绩效评价体系的准确性和合理性，根据企业的经营情况柔性调整绩效评价目标值，不断提高企业的经济效益。

（3）内部流程。A公司内部业务流程的科学性是提升企业效率的重要指标，A公司需要根据自身的工作内容和情况不断创新、调整工作程序和方法，提高业务流程的流畅性和效率，具体可从如下方面持续优化：流程的精简程度、权责分明度、信息反馈时效性等方面。

（4）学习与成长。简而言之，该维度的指标设置优化实际上是为了保证A公司能够有稳定的人才供应，保证足以与工作要求相匹配的理论知识和业务能力，可以从如下方面优化：专职机构成立、先进管理系统学习能力、数据分析管理技术掌握情况等。此外还可从如下两方面进行改进：一是将全面预算绩效评价结果与相关职员的薪酬、奖金等进行挂钩，直接关联到个人利益上，能够稳步提升绩效评价质量，二是针对预算管理相关部门的考核，对其预算管理效果设置相应的奖项，对其中起到重大推动作用的人进行奖赏，以此提升预算管理部门的工作效率。此外，企业必须注重发挥绩效导向作用，加大对评价结果的应用，除了与薪酬待遇挂钩外，还要将绩效评价与岗位调整、经营管理进行结合，将其作为企业人力资源管理的重要依据，有利于将职员个人价

值最大化，促进企业和职员的双赢。

除了上述四维度的优化外，还要注意具体指标设置时需满足以下两个条件，一是在不断优化指标的过程中，要注重其科学合理性。对A公司的全面预算管理绩效评价指标优化时，需要考虑到企业的发展情况，使指标的更新能够满足当下企业发展的要求，评价更加科学合理，能够准确地反映出内部部门以及职员工作完成情况，避免指标体系上的模糊性，同时保证各项指标之间具备一定的独立性，突出重点，针对性地考核，围绕关键业务和关键流程进行优化。具体包括：第一，企业战略目标的不断细化，落实到各经营职能部门和个人目标上；第二，绩效考核指标的量化，保证其能够被分解和执行；第三，绩效考核指标的差异化，各部门、职员工作内容不同，必须避免绩效考核指标设定的同质化[4]。二是坚持客观公平，使评价更加准确真实。在全面预算管理绩效评价的过程中，必须坚持客观公平的基本原则，保证绩效评价的准确真实。其中，可以通过完善绩效评价沟通机制的方法，提高企业内部部门横向以及纵向的沟通，健全沟通反馈制度，加速信息交换，保证评价主体和评价客体之间的意见能够充分交互，在明确双方的需求情况下，有计划对绩效评价进行调整，能够平衡双方需求，提高绩效评价结果的满意度。此外，企业还可针对绩效评价开通申诉渠道，以此不断优化绩效评价[5]。

五、结束语

综上所述，基于预算管理的绩效评价，必须从企业的战略目标出发，与实际情况深度嵌套，只有这样才能发挥绩效评价对企业发展的正面引导作用。本文以A公司为例，深入分析了其全面预算管理绩效评价的应用，并借助平衡计分卡和层次分析法，不断提升其指标权重设置的科学性，发挥绩效评价的真正指导作用。但本文也存在相应的不足之处，如对相关文献、理论等解读不充分、提出的策略等也较为浅显，未来会加强该方面的学习，力求提出更具实操价值的策略，帮助企业更好地应用全面预算管理绩效评价，助力企业进步成长。