文/傅英（北京兆易创新科技股份有限公司）

近年来信息技术高速发展，大数据、人工智能等技术蓬勃发展，人类也进入了信息化时代，越来越多企业通过信息技术的应用提高企业的竞争力，帮助企业实现健康发展目标。企业面临着管理体系的变革，需要通过企业管理模式的转型应对激烈的挑战，财务管理的发展也要迎合时代发展潮流。传统财务管理存在成本高、管理效率低下等一系列劣势，已无法适应企业经营管理工作要求。为了解决企业管理工作中存在的问题，促使财务共享中心顺应信息化时代的发展，在财务共享中心下的财务管理转型要求弱化传统核算会计职能，通过信息技术的应用为企业经营管理各环节的工作提供有效支持，发挥管理会计的作用。

一、相关概念

通过财务共享中心的建设，能够将各分子公司的财务信息进行统一管理，实现对各分子公司财务工作的统筹管控。财务共享下财务管理体系转型，要求财务共享中心由传统的核算会计转型为管理会计，在财务共享中心财务核算职能的基础上，重视财务管理职能。

二、企业财务共享下的财务管理常见问题

第一，财务共享中心的定位较低。当前大部分财务共享中心的定位仅是数据核算中心，没有为企业管理工作开展提供有效的支持。财务管理需要由核算会计转向管理会计，就需要加强对财务共享中心的定位。但是当前大部分集团财务共享中心仅实现对数据的统一管理，这样的模式不利于实现财务共享中心对各分子公司业务工作的全面监督与管理，容易产生舞弊的问题，也不利于了解各分子公司的整体情况。很多集团财务共享中心仅有共享财务这一职能，不利于实现对财务共享中心各项工作的统一管理。

第二，财务共享中心的专业人才不足。很多集团在建立财务共享中心之后，人员仅为传统核算型人员，人员知识结构较为单一，不了解IT、统计等方面的知识。随着信息技术的发展，财务共享中心对人员管理的要求不断提高，但是由于人员知识结构单一，不利于财务共享中心实现高效管理的目标。

第三，财务共享中心未实现资金统筹管理。很多集团建立财务共享中心之后，虽然能够实现对票据的统一报销以及对资金的统一支付，但是并没有实现对资金的统一管理，资金还由各分子公司分别管理。部分分子公司的资金严重闲置，部分分子公司资金较为紧缺，不利于优化集团整体的资金管理水平。再加上分子公司独立管理存货、应收账款等方面的工作，财务共享中心无法对各分子公司业务工作进行全面监控，降低了数据管理的效率与质量，容易导致集团整体的营运资金管理效率低下，阻碍了集团的长远发展，不利于集团实现创造价值的目标。

第四，内部控制不完善。财务共享下内部的各项管理工作发生了较大的改变，内部控制也有了新的要求，但是很多集团开展财务共享中心建设之后，并没有优化人员管理体系，集团没有根据财务共享中心的实际优化内部控制中的各项管理环节，不利于帮助集团提高管理水平。

三、企业财务共享下的财务管理体系转型思路

（一）完善财务共享中心组织结构

第一，完善财务共享中心组织架构。当前我国很多集团财务共享中心建设还处于初级阶段，财务共享中心内部的组织架构建设还不够完善，需要针对集团的实际促使财务共享中心进行创新与升级。随着集团发展与信息技术进步，在当前财务共享中心不仅需要处理财务信息，还需要处理非财务信息，认识到非财务信息对集团经营管理工作产生的影响。通过将财务信息和非财务信息进行有效的融合，为管理层决策提供支持。财务共享中心财务工作需要由传统的集中核算转型为管理。首先，集团应构建战略财务、业务财务、共享财务三个管理体系，将财务工作推向业务端和战略端，从而为企业战略的实施以及业务工作的开展提供有效支持，通过各板块各司其职，为企业的工作提供帮助。战略财务站在企业整体的角度统揽全局，能够为企业战略规划的开展提供支持，从而更好地处理集团和各分子公司之间的关系。业务财务需要开展业财融合，结合企业业务的实际，让财务促进业务的开展，转变传统管理模式下财务被动接受业务数据的情况。通过让财务深入一线业务管理的过程，了解业务工作的实际，帮助企业实现财务与业务的有效融合，并实现对各项业务信息的有效管理。共享财务负责业务流程的标准化处理[1]。其次，财务共享中心需要优化组织架构体系，合理安排内部各层级的权责。为了确保财务共享中心的建设得到管理层的有效推进，集团应该由总经理推进财务共享中心建设工作，让财务总监参与到其中。在财务共享中心下设置业务财务部、专业财务部、共享财务部三个组织，业务财务部负责企业具体的业务工作，在其下设消费者财务部、供应链财务部等部门。专业财务部负责税务管理、资金管控等方面的专业化管理工作，为企业的各项专业财务工作提供支持。共享财务部下设集团共享信息中心、区域财务部等部门，负责对集团财务数据的收集与汇总。

第二，明确财务共享中心内部的具体职责。财务共享中心在内部需要明确各层级人员的组织体系，在构建财务共享中心之后，要对各层级人员的职责范围进行梳理，以确保各部门了解自身工作的重要性。例如A企业对财务共享中心的工作进行转型之后，凸显了企业内部财务对业务以及管理的支持。为了进一步对各部门的工作进行细化，A企业针对业务财务、专业财务、共享财务的具体职责进行梳理，并由管理层对各组织职责的重要性进行打分，判断不同组织的责任权重，要求各组织体系关注自身工作的重点（表1）。

表1 A企业财务共享中心职责分配

（二）改进财务共享中心人员素养

财务共享中心要实现财务管理的转型，就要转变传统管理模式下仅负责数据整合的情况，不仅需要开展数据的整合与处理工作，还需要加强对企业经营管理决策的支持。因此企业需要优化财务共享中心的人员配置，认识到财务共享中心的管理工作具有复杂性，人员需要了解计算机系统应用与维护的相关知识。财务共享中心不仅要求财务人员参与，还要求IT、统计等方面的人员参与其中，对相关人员的要求较高。长期以来，很多财务共享中心内部的人员都偏向核算人员，缺乏IT、研发等方面的人员，大部分财务共享中心的人员仅由传统的核算人员直接调任。因此，财务共享中心需要加强对高层次人员的选拔，同时集团也需要加强外部招聘。集团在开展外部招聘时，需要招聘符合财务共享中心专业的人员，可以招聘IT、研发等方面人员，并提高相关人员的待遇，通过吸引优秀人才，为财务共享中心工作提供支持。此外，财务共享中心可以在内部选拔符合财务共享中心工作要求的人员，通过建立人才选拔机制，让优秀人才到共享中心内部工作[2]。在选拔人员的过程中，需要重视内部人员的专业能力，重视人员的专业知识以及受教育程度，并针对相关的人员进行培训，以促使相关人员更快地进入财务共享中心的工作状态。

（三）加强资金集中管理

第一，加强对资金的统一管理。集团需要在总部建立资金池，实现对各分子公司资金的统筹管理。传统管理模式下部分分子公司资金过于闲置，部分分子公司资金紧缺。通过统筹各分子公司的资金，实现资金在集团内部有效地调拨。集团总部要求各分子公司将资金上缴到集团统一的账户，集团需要结合各分子公司的资金需求对资金进行统筹管理，并由集团开展统贷统还，由集团总部统一向外借款能够获得更为优惠的借款利率以及获得更多的资金，从而帮助集团提高资金管理水平。

第二，优化集团的预算管理体系。集团要提高资金分配效率，需要改进预算管理体系，通过预算体系提高各分子公司资金管理效率。首先，优化预算编制。集团需要通过预算实现对资源的合理配置，在编制预算时需要对预算指标进行细化分解，由各分子公司结合集团整体的战略规划编制预算草案，并通过反复的沟通与协调形成最终的预算规划。其次，优化预算执行的管控。为了提高预算执行的效率，要设立合理的授权管理机制，提高预算管理决策效率。集团应该对各分子公司的预算执行情况进行动态分析，可以按月度、季度对预算执行进行分析并予以优化。最后，优化预算考评体系。集团在预算考评时需要以战略为基础考评，防止预算流于形式，避免资金超支等一系列问题的产生。

第三，统筹集团的应收账款管理。应收账款仅实现账面收入，并没有实际现金流入，如果应收账款管理不当，将导致企业产生呆坏账，甚至使营运资金紧缺。集团需要加强对财务共享中心的管理，通过对各分子公司的应收账款进行统筹管理，转变传统管理模式下各分子公司对应收账款独自管理导致部分分子公司为了提高业绩盲目赊销的问题。集团总部统一对各分子公司客户开展授信，通过在集团内部建立一套标准与统一的授信管理机制，对各分子公司的客户进行全面评价，分析客户的经营情况、偿债能力、盈利能力、业界口碑等方面因素，并结合客户的情况将客户的等级进行分类，对于经营情况较好的客户可以授予较高的账期与赊销额度，对于资信存在问题的客户不予赊销。

第四，由集团总部对各分子公司存货进行管理，提高集团整体的存货周转率。为避免营运资金被存货大量挤占，集团总部需要对各分子公司的存货进行统筹管理。首先，需要优化集团采购模式。传统采购模式下，由各分子公司的人员分别开展采购，这样的模式不利于制定最佳的财务规划。在财务共享中心管理模式下，集团需要由财务共享中心统一与各供应商开展谈判，并结合精益物流的采购模式由订单开展采购，结合订单需求建立采购计划，避免集团的存货过度挤占营运资金的问题。其次，建立供应商管理库存模式。集团的信息系统普遍较为成熟，可以通过信息系统的应用，实现与供应商信息的有效交流，并提高集团管理能力。建立供应商管理库存模式，能够畅通企业与供应商之间的信息沟通渠道，降低企业与供应商之间的沟通成本，让供应商了解集团的库存信息变动情况，并分析各分子公司需求及时进行存货补充。建立供应商管理库存模式要求集团与供应商建立战略合作伙伴关系，通过集团与供应商开展统一谈判，提高管理能力。

（四）完善财务共享中心内部控制

第一，优化内部控制环境。企业需要构建良好的企业文化。财务共享中心的建立对于员工工作有了较大的改变，内部的成员需要了解财务共享中心的业务模式，形成对财务共享中心工作的掌握。财务共享中心在内部需要树立良好的管理体系，让内部的成员主动配合财务共享中心财务转型工作的开展，确保各项工作能够顺利推进。

第二，认识到财务共享中心存在的各类风险。首先，在财务共享中心建立之后，各项工作依靠信息系统开展。在信息系统管理的各环节，要确保数据准确、及时，通过对信息的有效管理，避免信息管理不当产生的风险，并确保财务共享中心的各项操作都形成操作日志，留下操作痕迹，避免后台修改或删除原始数据产生影响[3]。其次，优化风险评估机制。企业要完善风险管理机制，通过健全风险评估与分析实现对风险的细致梳理，针对可能存在的各类风险，按风险发生的可能性与影响程度进行评级，避免风险产生对财务共享中心正常运作带来的不利影响。

第三，重视管理活动。财务共享中心要提高人力资源的培训，避免由于财务共享中心管理过程中人员能力不足造成的问题。需要通过有效的培训，让内部的成员对自身业务流程有全面了解和掌握。在财务共享中心的建设下，各项会计凭证实现了无纸化管理，财务共享中心在管理的过程中，需要通过加强内部管理机制建设，实现数据的统筹管控。

第四，改善信息沟通渠道。首先，财务共享中心内部需要通过信息系统的建立，依靠信息管理企业各环节，实现内部信息的高效沟通与传递，保障内部控制工作的各类信息及时传递。其次，财务共享中心内部的信息一旦发生问题，将可能导致企业商业机密被窃取等一系列严重后果，因此在信息管理活动中，需要建立严格的防御机制，防范信息被篡改等一系列问题。

第五，加强内部审计。财务共享中心应定期接受内部审计部门的审计。内部审计部门在对财务共享中心各项工作进行审计之后，对于发现的问题应及时向董事会汇报，由董事直接领导内部审计部门，确保内部审计工作得到有效的管控，并建立完善的监督机制，这样当财务共享中心管理工作中存在缺陷时，能够及时对存在的缺陷予以整改。

四、结语

随着信息技术高速发展，财务共享中心的模式也被越来越多的企业所应用。企业构建财务共享中心能够合理配置企业的资源，提高企业的管理水平与管理质量。企业建立财务共享中心是一项复杂的工作，在开展财务共享中心建设的过程中，需要结合企业的实际对各环节的工作进行转型与升级。本文围绕企业财务共享中心的财务管理转型进行研究，认为财务共享中心的成功转型要由核算会计转向管理会计，由分散式的管理转向统筹管理。通过财务共享中心的转型，让财务人员从服务端转向业务端和战略端，实现对企业经营管理各环节的有效管控。