国有企业全面预算管理优化思考

2022-06-20张永会中国石油化工股份有限公司天然气分公司河南天然气销售中心

品牌研究 2022年17期

文/张永会（中国石油化工股份有限公司天然气分公司河南天然气销售中心）

全面预算管理是企业资源配置方法的重要工具，具有计划、控制、评价职能，具有一定的综合性与战略性。国有企业是否能够有效应用全面预算管理方法，对于企业的预算管理水平有着重要的影响。自从党的十八大以来，我国国有企业的改革走向新方向，国家对国有企业不断放权，给国有企业自主决策权。但是当前很多国有企业在应用全面预算管理的过程中还存在一定缺陷，不利于改进国有企业的预算管理机制。因此本文对国有企业全面预算管理工作进行研究，并探讨了预算管理体系的对策。

一、国有企业全面预算管理的问题

（一）预算目标与战略脱节

当前很多国有企业的预算目标和战略目标相脱节，主要原因是企业在制定预算目标之前，没有结合企业的战略目标进行细化分析，没有通过SWOT分析等科学的方法判断企业的战略规划，容易导致战略成为口号。同时很多企业在制定预算目标时，没有将预算目标分解为不同层面的目标，容易导致预算目标不具有可执行性。

（二）预算管理组织不完善

当前很多国有企业的预算组织结构不明确，预算管理工作过于强调企业的财务部门负责，没有细化分析预算管理的组织架构，员工对预算管理工作的认识存在一定的片面性，甚至认为预算管理工作仅是财务部门的工作，不主动参与到预算过程中。

（三）预算编制较为随意

部分国有企业在预算编制时预算编制工作较为笼统，预算编制的方法也不够科学，没有结合零基预算法等方法进行预算编制，导致企业的预算编制不具有合理性。

（四）预算执行与调整不严格

当前部分国有企业的预算在执行过程中没有进行细致管理，没有根据关键环节预算执行的情况进行跟进，导致企业的预算管理工作存在一定问题。在预算调整过程中，企业也没有强调预算管理的刚性，存在预算调整不严肃的问题。

（五）预算考评乏力

部分国有企业的预算管理没有针对不同层面的工作考评，没有对责任主体进行细化分解，容易导致员工目标与企业目标相矛盾。

二、国有企业全面预算管理的优化

（一）优化预算目标

第一，对国有企业的战略进行规划。国有企业需要明确战略目标，并对战略目标进行分解，在此基础上编制预算。在后续预算考评的过程中，也需要以预算目标为基础，在预算管理的各环节都需要遵循预算目标的要求。企业需要结合企业的战略将战略目标进行规划，并对企业的员工进行激励、控制。预算管理要和企业的战略实现有效衔接，但是战略作为一个抽象的概念，若成为一种口号或文化，那么就难以对企业的管理工作起到指导性作用。因此企业的预算必须要和企业的战略有清晰联系，确保企业的战略能够转化为具体的经营计划，避免战略规划假大空的问题，不能将战略作为一种口号。国有企业需要通过完善自身的战略规划，明确预算要求，为预算各环节工作奠定基础，国有企业需要通过SWOT方式判断企业优势、劣势、机会、威胁，对企业的战略进行准确定位。首先，在优势方面，国有企业有着充足的资金来源，且企业形象良好，能够发挥其品牌效应，有利于开展招商引资和合资合作。其次，在劣势方面，大部分国有企业管理机制不如民营企业灵活，人力资源成本较高。再次，在机会方面，近年来我国为了促进国有企业的发展，针对国有企业出台了一系列激励政策，并且随着我国大力推进“走出去”的战略，国有企业的发展也迎来了重大机遇。最后，在威胁方面，当前我国经济进入新常态，国有企业在发展过程中也面临激烈的竞争。国有企业需要积极利用好自身的优势，加强对核心技术的研发，做强做大主营业务领域的工作，并优化企业的内部管理机制，减少资源浪费的问题。在外部积极响应国家的重大战略，改进企业自身的弊端，应对市场的威胁。

第二，基于战略目标确定预算目标。国有企业需要将战略目标分解为具体的预算指标，并分解为不同阶段的目标，促使目标具有阶段性。首先，企业在执行预算过程中需要不断反馈数据，并且将企业的战略目标分解为短期目标，再进一步分解为具体员工的目标，员工通过执行预算目标达成企业的战略目标。其次，国有企业在不同的发展时期目标有所差异，在初创期国有企业的预算以资金筹集和资金收支控制为主，在成长期以加强市场研发、注重成本定价为主，在成熟期以控制成本、提高企业利润为主，因此国有企业要结合自身的实际选择恰当的预算目标。

（二）健全预算组织机构

第一，建立完善的预算组织机构。国有企业的预算组织机构是开展预算工作的基础，大部分国有企业为大型企业，预算管理组织机构还不够细致，很多国有企业预算编制都是自上而下的预算编制方法，缺乏基层组织的参与，预算管理的组织层级还存在较大的缺陷。因此本文认为国有企业要优化自身的预算管理组织层级，明确不同层面的预算管理工作要求。首先，要成立预算管理委员会，由企业中高层参与到其中，负责预算管理的最高决策工作，开展预算编制、执行、调整、考核各环节的审批，并对预算执行中的重大偏差探讨改进方案。其次，在预算管理委员会下设预算管理办公室，对预算管理的各项工作进行管控，协调预算管理的日常工作环节。再次，企业内部的各职能部门作为预算的执行部门，各预算部门需要参与到预算管理过程中，针对预算的各环节进行分析，认真参与预算工作的执行与优化，要求通过优化预算管理组织架构，使预算管理工作更加科学，促使企业内部的各层级人员注重预算管理工作方法。

第二，开展全员培训。国有企业通过全员培训，能够提高企业内部全体成员对预算工作的认识与理解。因此国有企业需要加强对员工的培训，加强对员工预算管理知识方面的宣传，在工作过程中提高员工工作的积极性。特别是国有企业内部的管理层，需要针对全面预算工作要求有正确了解，只有企业的领导层认识到预算管理工作的重要性，企业内部的全体成员才能切实参与到预算管理中，因此国有企业需要定期组织对预算工作的培训与宣传，让全体员工清晰地认识到自身工作的要求，从而做到全员参与[1]。

（三）改进预算编制

第一，优化编制流程。预算编制作为对企业各类资源进行配置的过程，具有一定复杂性和动态性，为了提高国有企业内部全体员工开展预算工作的积极性，国有企业应该通过上下结合的方式开展预算编制。在预算编制时，各基层部门需要结合国有企业的总体利益和总体发展规划，提高基层员工参与预算的积极性，确保国有企业的预算编制程序更加科学、严谨，明确预算管理工作中的职责与权限。国有企业应该在每年9月召开战略会议，根据企业的发展规划，结合预算管理的情况确定企业当年承接的预算目标。每年11月之前国有企业需要分析具体的预算行动计划，对预算工作的要求进行细致分析，并将各部门承接的预算要求下达各部门，各部门根据预算管理承接的规划编制预算，预算草案经过预算管理办公室汇总之后提交企业预算管理委员会审批，预算管理委员会审批之后提出调整计划，通过反复的沟通与协调制定企业的具体管理规划。12月底之前，董事会需要通过预算审核，并将预算下达执行。

第二，采用科学的预算编制方法。国有企业不同项目采用的预算编制特点不同，预算编制也有一定差异。当前很多国有企业的预算编制方法还采用增量预算的方法，增量预算的方法不利于实现对内外部环境的应对，因此国有企业需要充分采用滚动预算、零基预算的方法，合理安排企业的生产经营活动，充分考虑企业自身内部环境以及宏观环境变动趋势，以滚动预算的方法对国有企业的各项工作进行细化编制。

（四）强化预算的执行与调整

第一，建立针对预算执行的监控程序。国有企业的预算经过董事会审批后下达各部门执行，各部门需要严格按照预算的指标开展预算执行。在预算执行的过程中，需要监控各部门是否按照预算执行计划在预算可控范围内开展执行，当预算指标出现偏差时，需要分析偏差是否在可接受范围内，并针对偏差范围及原因进行详细分析，查找偏差产生的原因，并采取合理的纠正措施[2]。针对较大的偏差需要及时上报，由预算管理委员会进行裁决。当企业利益与个人利益发生冲突时，要以企业的整体利益为重点。实现对预算工作的优化。国有企业在预算执行过程中，需要加强对资金的控制，针对预算内的资金要由使用人申请，经过部门经理审批之后交由财务部门批准，对预算内资金可以直接办理支付，对预算外的资金必须要经过预算调整之后方可支付，原则上不得随意调整。企业在对预算进行审批时，需要结合预算特点，对管理费用、资产折旧、职工薪酬等方面严格按照刚性的原则执行，不得超过预算，超出则不予审批。对于容易受到不可抗力影响的采购预算、研发预算等可以设置一定的波动比例，在波动比例内可以调整。对于销售预算、生产预算等受到市场的影响较大，在执行预算时存在差异，由相关部门作出书面解释并提交董事会审批之后可以执行，以确保企业灵活应对市场的变化。

第二，建立预算的跟踪反馈机制。企业在预算执行的过程中需要严格按照预算指标执行，为了确保各部门严格按照规范的管理指标执行，需要结合预算制定差异分析机制，密切关注预算执行过程中产生的偏差，并对相关偏差落实责任。企业应该由预算管理办公室建立针对预算偏差的跟踪反馈系统，在每个月的月初十号之前企业各责任部门将上一月预算执行结果反馈给财务部门，财务部门与最初的预算目标进行对比，分析预算执行中是否存在偏差，并将偏差反馈给企业预算执行部门，让预算执行部门在下月的执行过程中减少可能存在的各类偏差。同时，企业需要建立预算的预测跟踪机制。企业需要建立对预算的跟踪分析机制，才能实现对预算的全程管理。预算偏差分析作为事后分析机制，仅对预算进行事后分析是远远不够的，需要建立跟踪反馈机制，实现对预算执行过程中的有效监控，因此企业需要建立完善的预算预测机制，结合预算预测的偏差，对预算情况进行有效的反馈。企业内部需要针对预算执行的情况对当前的工作进行分析，判断是否可能产生偏差，若当前的工作可能导致预算出现偏差就需要对工作进行调整，从而避免预算执行之后产生偏差的可能性。

第三，优化预算调整程序。首先，企业需要规范预算调整方法。若在预算执行的过程中过于强调刚性，将可能不利于企业的发展。因此企业需要规范预算调整的情形，针对预算调整的范围和流程进行明确。当国有企业发生内外部环境的重大影响导致预算难以继续执行时，就需要针对预算进行恰当调整。各部门在对预算调整申请时，需要提供足够的佐证材料证明调整具有合理性。在预算调整过程中，对于刚性执行的项目原则上不应超过原有预算[3]。其次，建立预算反馈机制。国有企业的预算管理委员会需要定期召开会议，分析预算执行过程中是否存在差异，并针对差异制定合理的解决措施。

（五）优化预算考评

第一，合理确定预算考评指标。平衡计分卡能够承接企业的战略目标，使各部门承接相应的战略规划，结合平衡计分卡的思想，将预算目标分解为不同的责任主体的目标，实现对不同部门的细化考评。在考评指标权重设置时，需要结合企业的实际情况合理设置，通常设置方法有德尔菲法、层次分析法等。同时企业在不同发展时期指标权重也有所差异，例如企业在成长期更加注重于对市场的拓展，在企业的成熟期需要侧重于成本费用的控制，因此不同时期所考核的指标侧重点也应该有所差异。

第二，建立分级考评体系。为了确保国有企业员工目标和企业整体目标相吻合，企业应该针对企业、部门、个人三个层级分级进行考评，确保考评工作更具有合理性，避免个人利益与企业总体利益偏离导致的问题。国有企业需要基于平衡计分卡的四个维度，注重不同层级考评工作的要求，并灵活设置考评指标，确保考评体系更加科学合理。例如A企业预算考评体系中对企业层面、部门层面、员工层面分别设置了不同的评价权重，A企业通过平衡计分卡的角度对各层面的指标完成情况进行分析，并根据不同层面的权重进行计算最终的员工考评系数。

如表1所示，A企业甲员工考核系数为 25%×80%+25%×80% +50%×115% =0.975，某员工年终奖基数为30000元，考核系数乘以年终奖后，年终奖实发0.975×30000=29250元。由此可见A企业的甲员工个人目标完成较好，但是企业层面和部门层面的目标没有完成，导致最终甲员工拿到的年终奖较低。通过这样的考核方式，能够督促员工在完成个人层面目标的同时，注重部门层面和企业层面目标的达成。