陆云泉

摘要为破解集团化办学中的现实困境，北京一零一中教育集团坚持问题导向，实行“六个一体化”的集团内部治理改革，即推进各个校区管理机制一体化、资源配置一体化、课程教学一体化、教师培训一体化、质量评价一体化、学生培养一体化，建立集团化治理的原则与文化，实现文化共融、管理共通、课程互授、资源共享、品牌共生、发展共进，为教育集团的高品质发展提供了内生动力。

关键词 集团化办学；学校内部治理；制度创新；扁平化管理；“六个一体化”

中图分类号G63

文献标识码B

文章编号1002-2384（2022）05-0026-04

在以高品质集团化办学推动基础教育高质量发展的过程中，如何提升教育集团的发展水平，实现教育集团的协调均衡发展？当单体学校走向集团化办学后，要管理庞大的教育集团，必须提升集团内部治理能力，使管理机制、管理方式、管理手段适应集团发展的需要。北京一零一中学自2019年5月正式实施集团化办学以来，如今已发展为海淀区最大的教育集团，拥有12个校区，一千多名教职工，一万余名学生，覆盖从幼儿园到高中所有学段。在集团化办学实践中，北京一零一中教育集团不断以制度创新和制度供给回应集团化发展的现实需要，从制定集团总章程，到改革垂直化管理体系为扁平化管理体系，再到提出“六个一流”建设目标，不断推进集团管理的“六个一体化”，为集团内部治理体系的完善和治理能力的提升做了有益探索，为教育集团的高品质可持续发展提供了内生动力。

一、管理机制一体化：优化集团组织架构

一零一中教育集团推进管理机制一体化的初衷在于从教育集团的整体目标出发，采用现代管理学的方法，建立一种能够满足教育发展的集团章程和管理机制，使各项管理标准和要求覆盖整个教育集团，实现集团内部治理的整体优化。管理机制一体化的最终落脚点在于提高教育集团的管理水平和增强集团内部治理能力，从而赢得整个教育集团更大的发展。

在集团化办学过程中，随着集团内各个学校的合并重组，学校干部队伍不断扩大，集团需要不断改善权责配置。为了建立分工明确、关系和谐、组织内耗小效能高的管理团队，在“淡化职位轻身份，强化岗位重实绩”的原则下，我们提出建立扁平化管理机构，从垂直模式转向多项交叉的互联模式，建立用数据决策、机制创新的新型管理模式，以此来提升学校治理现代化水平。一零一中教育集团通过优化集团的组织架构，改组原先的组织机构，设立了“六大行政管理部门”，即学校发展中心、教师发展中心、学生发展中心、课程教学中心、国际教育中心和后勤保障中心，在综合考虑各中心部门业务职能、强调顶层设计的基础上，我们将集团的一体化管理体系划分为决策管理、运行管理和支持保障管理三个部分，实现对集团各方面事务的全方位管理。

在推进管理机制一体化过程中，我们用一整套统一的集团章程对所有成员校进行统一管理，使整个集团的教育教学活动和其他配套建设实现规范化、制度化，这样不仅减少了各成员校在管理上各自为政的不协调性，而且可以大大提高集团的管理效率，增强集团的竞争力。一零一中学作为集团龙头学校，一方面要输出办学理念、管理方式、课程方案、质量标准，发挥“火车头”作用，承担教师发展研修孵化器作用，助力集团教师素养的整体提升；另一方面，要整体规划集团的办学方向、办学特色和发展目标，通过组织牵头、纵横联动、群建共享，促进集团内各成员校的高质量与特色发展。集团校务委员会会议是集团专业领导的经常性工作会议，校务委员会在集团总校长主持下对集团成员校提出的重大决策进行审议，并制定实施方案；與此同时，校务委员会要讨论、研究和决定集团行政工作中的重要问题，部署日常工作任务。

总之，推进管理机制一体化是提高集团管理水平的需要，是提高集团内部治理效能的重要途径，也是增强集团竞争力的重要手段。就管理机制一体化的意义而言，它在“六个一体化”中起到统领作用。

二、资源配置一体化：有效整合优质教育资源

基础教育集团往往存在教育资源总供给与总需求之间的供不应求问题。如果集团内的优质教育资源包括优质校的教师资源、课程资源、文化资源等能够在集团内各成员校间得到较好的调配和利用，那么这将有利于提高薄弱校的办学能力和教育水平，从而推动教育资源的均衡发展。但资源配置一体化并不等于优质资源在集团内各成员校间平均分配，这样不仅会过度透支优质校的资源，造成优质教育资源的过度稀释，而且容易造成薄弱校成员冗杂、人浮于事，影响整个教育集团的高效运行。有效整合、配置和共享集团优质教育资源是促进集团高质量发展和集团治理能力提升的关键。

目前一零一中教育集团的规模已达到15个校址，集团内成员校之间地理位置跨度较大。为了破解教育资源难以实时共享的难题，解决集团优质校优质师资相对集中、新成员校教育资源相对不足的问题，一零一中教育集团积极推进集团内部干部和教师轮岗流动，均衡优质资源。一方面，集团龙头校一零一中学不断向成员校派驻教育教学干部和优秀教师，为成员校“输血”。另一方面，成员校也派遣一些教师到龙头学校通过顶岗培训、跟岗培训等形式不断提高自身教育教学能力，提升成员校自身“造血”能力。另外，一零一中教育集团学术委员会每个月安排学术委员分别到不同成员校对各个学科进行教学视导，指导课堂教学，为成员校的教师专业发展提供学术帮助。学术委员会对整个教育集团的教师专业发展和教师学术素养提升都起到了引领和促进作用。

在借用校外教育资源方面，集团本着“不求所有但求所用”的原则，与国内一些大学开展战略合作，以满足集团发展的需求。例如：集团在北京理工大学支持下，创建了“先进与智能车辆技术创新实践基地”和“大数据与金融工程创新实践基地”。集团与同济大学开展“苗圃计划”合作，旨在让中学与高校培养充分连接，培养国家急需的高端创新人才。

同时，集团按照未来学校的发展方向推进生态智慧校园建设，借助现代信息化、网络化平台，使得集团网络化资源触及、延伸到了每一所成员校，不仅改变着各成员校内部的教学方式、教研模式和交往形式，也对集团的资源配置产生了深刻的影响。数字化资源平台的建立推动了集团内优质教育资源的共享，教育资源的一体化配置从各方面都体现出集团“以学生为中心，促进学生成长，促进学生多样化学习、多元化发展”的生态智慧办学理念，同时也体现了集团发展的绿色、智慧、自由、开放等特征。322C37E6-F6B0-4DBF-9636-E806FE77B2A6

三、课程教学一体化：整体规划集团课程建设

一零一中教育集团推进课程教学一体化实施，在集团内建立了大教研机制，由圆明园校区各个教研组长、备课组长牵头，各个成员校相应的教研组参与，通过网络视频方式实现了集团内各成员校之间的统一集体备课和教学研讨。

为了实现“培养具有担当意识和能力的未来卓越人才”的育人目标，一零一中教育集团贯彻生态智慧教育理念，从学生发展需要出发，整体规划学校课程建设，构建了包括“三层八域”的学校课程体系。其中“三层”包括第一层基础能力课程，是所有学生的共同必修课程；第二层拓展研究课程，是在共同必修的基础上，满足学生个性化发展需求的选修课程；第三层拔尖创新课程，是针对拔尖创新人才培养的特色课程。“八域”是指学校课程涉及的数学与逻辑、语言与文学、科学与技术、人文与社会、艺术与审美、道德与伦理、生命与健康、实践与活动等课程领域。八个领域的课程又进一步细化为32个系列。

此外，集团还通过未来智慧校园OMO（Online Merge Offline）即“线上融合线下”的教学与管理模式，根据集团内各校区的学生在线学习数据确定学生的学习状况，进而调整各校区相应的学习方案，以此满足学生的学习需求。这种线上技术所能收集的数据越多，就越能够确定学生学习中的优势与面临的挑战，从而为学生提供提高学习能力的方案，帮助学生选择恰当的学习层次和学习内容。这种教学与管理模式不仅可以为学生设计出更适切的学习方案，而且能够为他们提供个性化的学习经历。例如：在智慧校园的“在线智慧施教”选项中，教师可以根据学生的在线学习数据和被评估数据，为学生设计难度适当的作业，由此避免出现作业量过大和作业内容的盲目性等问题，做到因材施教。

四、教师培训一体化：增强各校区的“造血功能”

随着集团化办学规模的扩大，如何在打破集团内成员校之间师资培训壁垒的同时，防止优质教师资源的透支和稀释，成为集团化办学中的一道难题。而破解这一难题，关键在于一方面各个成员校要构建自己的“造血”机制，变依靠型的“输血”为自力更生型的“造血”；另一方面，集团要通过教师发展中心对新入职的教师进行统一培养，培养合格后再统一派往各成员校上岗。

为推进教师培训一体化，教师发展中心为教师专业发展搭建平台、提供路径，目标就是为集团培养大批好教师。为此，教师发展中心要通过聚焦教师专业发展中的真实问题，以教师的困惑和问题为导向，帮助教师制定专业发展规划和职业生涯规划，为教师明确具体的发展方向。例如：教师发展中心基于“专业基础”“专业实践”两大维度，以及“健全人格与职业道德”“学科与教育教学专业知识”“促进学生的学习与发展”“教育教学研究与专业发展”四个领域，制定了教师专业发展20条标准，对教师职业发展“从新手到熟练”“从熟练到成熟”“从成熟到卓越”三个阶段做了“结果指标”的描述，为不同层次教师的专业发展指明了清晰的路径。

另外，集团学术委员会的名优教师通过下校进行教学视导活动，对各成员校的任课教师进行听评课指导，既扩大了名师、优师的引领效应，又将集团内教师的研究培训与提高结合起来，促进了教师专业水平和素养能力的跨越式提升，进一步增强了各成员校的“造血功能”。

五、质量评价一体化：打通集团管理目标实现的“最后一公里”

质量评价是评估和总结集团化办学效果的重要手段和依据，集团化办学效果的提升离不开科学的一体化评价机制的构建。传统的评价体系往往缺乏人文关怀，大多是从关注事的视角，严格按照量化评价指标进行评价，不太重视教师的情感需求。鉴于此，一零一中教育集团在推进质量评价一体化过程中始终坚持“以人为本”的理念，将评价体系的量化指标与集团文化有机结合起来，推进评价主体多元化，采用多样化的评价方式，制定系统科学的评价体系，同时注重评价后的反馈，将评价重心从发现与规定要求的偏差转变为关注管理的效率和效果。在此过程中，我们通过数据分析发现集团化办学过程中管理的薄弱环节和最需要改进之处，通过治理体系的改进和治理能力的提升，固化改进成果，进而持续提高集团的整体绩效评价和管理能力，切实发挥评价的改进作用。

一零一中教育集团根据一体化管理架构，围绕集团的愿景目标，建立一体化的教师管理绩效评价指标体系，覆盖集团内的所有部门，同时采用目标管理的方法对指标进行逐层分解，实现从集团发展目标到教师绩效指标的有效转化，从而使所有教师都能够了解为实现发展目标所需要的日常教育教学活动要求，以便更好地执行每个阶段的任务。

例如：为了培养高素质、专业化、创新型教师队伍，我们依据前文提到的教师专业发展20条标准对教师的发展状况进行评价。20条标准是对教师关键表现领域的细分，是比较概括的素质和行为表现。这些标准（条目）的描述尽量直接表达含义和意义，如“关爱学生，教书育人”“设计合理的教学方案”等。我们将标准又进一步细化为结果指标，形成对教师在特定发展阶段专业基础和专业实践的具体要求，每一条标准既细化为若干具体的要求，又体现出程度上的差异。质量评价一体化打通了确保集团管理目标实现的“最后一公里”。

六、学生培养一体化：发挥育人目标的统领作用

学生培养一体化不是整个集团内各个成员校教学模式、课程设置和管理方式的同质化，更不是要求集团内其他成员校丢掉自己的办学特色，盲目追求与优质校趋同，而是通过集团内专业化的组织管理协调，使学科教师在课程方面实现联合研发与实施，实现不同课程资源的整合，为各成员校的学生提供满足其个性化需求的丰富多样的课程。

集团成立了翔宇学院，强化学生德育工作，通过学生成长共同体项目培养学生的家国情怀、集体主义精神与合作共赢理念。学生成长共同体是根据学校班级授课的实际情境，在初中和高中阶段按照异质、均衡、互助、共生的原则，由学习者与助学者（包括任课教师、家长志愿者、学长志愿者和社会其他辅助者等）共同构成的團队，每个小组一般有6～7名学生，分别担任组长、纪律长、运动长、阅读长、劳动长、作业长。共同体成员具有共同的目标，相互尊重，平等交流，资源共用，彼此分享情感、思考、体验和观念，促进全体成员德智体美劳全面发展。

集团还成立了英才学院，学院课程对集团内所有校区的学生开放，实行跨学科、混龄式培养，致力于培养国家发展急需的具有全球化视野和担当精神的创新人才。英才学院拥有具有鲜明的一零一中学特色的特殊人才培养机制。在清华大学、同济大学、北京理工大学、中国科学院等高校和科研机构的支持下，由国内最高水平的专家和院士领衔，在英才学院创建实验室并亲自指导。集团依托国际教育中心高品质教学资源，汲取IB课程精髓，打造GITD（Global Innovation and Talent Development）学院，致力于培养具有中国情怀的国际创新人才。此外，集团还成立若干个书院，开设相应选修系列特色书院课程，主要包括人文方法课程、人文经典课程、人文实践课程、科学素养课程、大师领航课程、学术创新课程等，向集团内所有学生开放。

随着一零一中学承办从幼儿园到高中全部学段的教育，集团还在跨校、跨学段、跨学科、中小学一贯制联合育人模式方面进行了探索。学生培养一体化不仅为学生拓宽了学习空间，而且丰富了学生的学习资源。网络、远程等新技术载体的应用，为集团成员校间教师的联合备课、教学会诊、教学研讨等活动提供了在线途径。一零一中教育集团借助现代化的信息网络打破时空局限，实现了多个校区的学科教师齐聚“镜头”前集体备课，共同探讨教学思路，为推进学生培养一体化目标的实现创造条件。

一零一中教育集团遵循教育治理现代化的要求，客观面对集团内各成员校的现实差距问题，构建了有序、和谐、科学的集团化运营机制。“六个一体化”的集团化办学综合推进机制，为集团的制度优势更好地转化为治理效能奠定了坚实基础，对集团发展起到了凝神聚力的作用，有助于集团文化的认同建构，从而使一零一中教育集团从教育共同体走向文化共同体、价值共同体。

（编辑 崔若峰）

注释：① 本文系国家社会科学基金“十三五”规划2020年度教育学一般课题“基础教育集团化办学中学校内部治理体系和治理能力建设研究”（课题批准号：BHA200229）的阶段性研究成果。322C37E6-F6B0-4DBF-9636-E806FE77B2A6