王玥奇奇

（云南建投第十六建设有限公司，云南 昆明 650032）

0 引言

2020—2022 年是国有企业深化改革的三年，对于三项制度改革来说，其作为推动国有企业改革、促进国有企业制度构建的有效途径，应该契合时代发展步伐，在充分分析研判当前内外部环境变化的基础上，结合多项改革措施共同来狠抓落实，做到革故鼎新、科学合理，才能真正发挥改革实效，促进国有企业的持续健康稳定发展。所以，针对当前阶段国有企业三项制度改革存在的难点进行深入地探索，并且制定行之有效的对策具有非常重要的现实意义。

1 国有企业三项制度改革的难点

国家早在2001 年便提出了加强国有企业内部改革的建议，包括人事改革、劳动改革以及制度改革，直到现在，三项制度改革已经有了二十余年的历程[1]。从国有企业三项制度改革的总体情况来看，国有企业将三项制度改革与现代企业制度的建立共同进行，且取得了较为显著的成绩，具体如下：

（1）国有企业以往“厂院、机关子弟式”的人员扩充模式逐步被公开、竞争、择优的招录制度所替代。不论是校园招聘，还是社会招聘均为求职人员提供了更加畅通开放的进入渠道，打破了了企业单向选人用人的模式，形成了“员工选择企业，企业选择员工”的双向模式[2]。

（2）国有企业以往单一的薪资制度逐渐被有梯度、有侧重、有补充的薪资体系替代。能够综合考虑员工的岗级职级、学历、职称、职业资格持证情况、员工工作绩效等，对于不同的工种采用不同的计薪方式，一岗一薪，易岗易薪，破除了平均主义，打翻了“大锅饭”，形成了多劳多得更具激励作用的薪酬体系，实干的员工薪资待遇和以往相比也得到了大幅度的提升。

（3）国有企业以往的人才成长模式逐渐被“能者上、平者让、庸者下”的理念所替代。除组织任命干部的方式外，补充了岗位的公开竞聘、后备干部储备库、年轻干部岗上练兵等，破除了论资排辈的晋升方式，一批年轻的、能创新、有活力的管理者被选拔出来。

与此同时，国有企业的三项制度改革在实践中也遇到了的难点，主要包括以下3 个方面。

（1）缺乏完善的员工能进能出机制。

对于员工的“能进”，部分国有企业主要在名义上开展市场化选聘工作，从表面上看这些企业提供给员工的进入渠道是畅通的，但在实际的人力资源管理过程中，员工招录工作的公开、竞争、择优程度不够高，企业的高层管理人员在此方面通常会采用一些特殊方式来招录预先内定的人员，如根据内定的人员已具备的资历的来制定招录条件，而不是根据既定的条件去招录人员[3]。对于中高层管理人员市场化选聘机制的建立方面，目前仍然处在积极探索阶段，并没有得到正式开展。对于员工的“能出”，其的重要表现就是企业员工能够自行提出离职以及企业主动辞退员工，而企业在此方面开展的工作大多流于形式，如国有企业员工看中国企薪资待遇稳定特点，通常不会主动离开，国有企业也通常不会主动进行员工的辞退。当前虽然一些企业建立了相应的员工退出机制，例如对于业绩不达标、违反企业制度长期迟到早退的员工进行清退等[4]，然而实际中该机制常常得不到有效落实。另一方面，由于社会责任和维稳压力等原因，国有企业也通常不会主动辞退员工，在必要情况下也只是采取内部调岗安排以及安排虚职的方式，所以国有企业员工的能出机制过于形式化。

（2）缺乏完善的管理人员能上能下机制。

针对国有企业管理人员的“能上”方面而言，企业虽然积极贯彻新的管理人员选拔任用理念，并且建立了相应的管理机制，然而针对管理人员的任用一些国有企业的高管仍然会采用组织任命的方式进行选拔以及管理，在这样的情况下，竞争上岗机制和公开招聘等机制即使得到推行也终将因为缺乏足够的公开性以及公正性而失去意义。针对国有企业管理人员的“能下”方面而言，企业没有规定专门的任用期限，晋升机制较为严谨，退出机制也相对保守，所以在管理人员上任之后通常很难下任。同时，国有企业由于社会责任以及政治责任等因素，所建立的考核标准通常不能够和市场进行对标，在这样的情况下，最终的考核结果也会缺乏足够的客观性[5]。所以，当前阶段的国有企业在干部管理方面，虽然建立了相应的能上能下机制，但通常会表现为形式化，无法真正发挥作用。

（3）缺乏完善的收入能高能低机制，薪酬缺乏公平性。

当前，国有企业中薪酬分配不公平的情况仍然存在，实际中表现为薪酬“该增不增，该减不减”，具体如下：①国有企业的薪酬制度难以将所有的岗位进行有效分析比较和细致划分，许多企业并没有建立完善的绩效考核和薪酬挂钩的相关机制，在实际中也没有足够科学的考核指标支撑绩效考核，最终获取的绩效考核结果并不具备其应有的客观性，此种现状的存在使得实际的员工薪酬在表面上和绩效之间存在关系，但联系程度不够，难以体现公平原则。②由于国企历史悠久，组织机构通常臃肿庞大，审批决策程序复杂，使得薪酬的能增能减在国企中难以得到实现[6]，在此情况下，企业中一些绩效水平低下的员工形成了大量的食利层级和群体，在很大程度上挤占了企业的薪酬总额，也就是说，一部分员工是事实上的业务骨干，而另一部分员工却因为资历、工龄、与领导关系亲跟亲密等因素获得更高的薪酬，享受更好的福利待遇。③通常情况下，员工不一定会因为涨薪而增加工作投入，但是降薪必定会引起职工的消极情绪，出现工作投入降低、迟到早退，甚至是萌生离职的想法，这对于企业来说是一种不稳定因素。

2 国有企业三项制度改革的对策

2.1 明确三项制度改革的内在关系

员工“能进能出”问题的解决迫在眉睫。将国家法律作为主要依据开展管理工作，在此基础上建立员工的能进能出机制，保证员工进出的合法性以及公开性，这同样也是促进三项制度改革的重要前提，尤其是其中的“能出”，其对于促进三项制度的改革能够发挥重要作用。

管理人员的“能上能下”是打破国有企业三项制度改革障碍的核心内容[7]。针对国有企业的管理人员来说，其属于人力资源的核心队伍，在此方面建立相应的岗位动态升降机制是非常有必要的，以此来起到对管理人员的约束效果，同时也能够通过此种方式促进其示范作用的发挥。

收入“能增能减”是前提。国有企业员工的收入可以有效反映出其具备的能力以及其对国有企业发展表现的价值。国有企业内部在此方面建立相应的机制，对员工的收入差距进行合理化调整，通过采用拉开员工之间收入差距的方式，将员工为企业做出的贡献作为依据对其进行薪资的发放，能够有效发挥人才的激励效果，这同时也是进行人力综合评价的关键内容。保证此方面工作开展的效果，也能够为企业管理机制的优化和完善奠定坚实的基础。

2.2 推行经理层成员任期制和契约化管理

加强政策学习，贯彻落实国务院和省委、省政府关于国有企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理的决策部署，紧紧围绕激发活力、提高效率，切实深化劳动、人事、分配三项制度改革，通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议和业绩合同等契约、刚性考核和兑现等要求，强化经理层成员的责任、权利和义务对等[8]。有效解决国有企业存在的经理层成员无任期、无契约、有契约但不具体、契约执行不严格、管理人员能上不能下、收入能增不能减等一系列突出问题，真正实现管理人员能上能下、收入能增能减，不断增强企业内生活力、发展动力和市场竞争力，推动国有企业健康高质量发展。基于此，重点要严格契约化管理机制，企业应当明确并细化经理层人员的岗位职责及分工，一人一岗签订差异化的岗位聘任协议和经营业绩责任书，要根据企业功能分类、岗位职责和工作分工等，按照定量与定性相结合、以定量为主的导向，分别确定每位经理层成员的考核内容及指标，可以按照增量业绩贡献决定薪酬分配原则，逐步实现市场化薪酬水平，重点形成强激励、硬约束机制，进一步强化业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降[9]。

2.3 建立中长期激励机制

长期以来，国有企业薪酬待遇的特点是趋于“平均化”，难以发挥激励作用，员工抱有“躺平”观念的情况突出，企业发展严重受限。基于此种情况，要重点关注对优秀业务人员、核心技术人员、高层管理人员的中长期激励，要建立有梯度、差异化的中长期激励机制。企业在实施中长期激励时要做好调研分析，根据企业自身发展目标、人才结构和数量、主责主业、政策及市场环境、员工的需求等来合理制定中长期激励方案，明确激励的目的、力度和范围等。另外，中长期激励能否发挥作用的关键是能否得以兑现，如果能够得以兑现，那么中长期激励的作用将是非常显著的，如果企业不按约定给予兑现，那么员工将对中长期激励失去信心，把它看做企业给员工画的一个看得见摸不着的“大饼”，制定的中长期激励方案也将因此而得不到有效实施。

2.4 突出问题导向，合理选择指标

就当前阶段的实际情况来看，不同地区的不同类型国有企业在深化三项制度改革方面虽然取得了一定的成绩，但是普遍存在着一刀切、生搬硬套的情况，因此，国有企业想要在三项制度改革方面取得明显进展，就必须突出问题导向。首先，如果机制得不到优化调整，改革任务就会流于形式，必须抓住“管理者能上难下、员工能进难出、收入能增难减”这些难点痛点，以此施策，因企施策，把“改机制”作为三项制度改革的重中之重。其次，要关注指标的甄别力，针对指标的选取方面，不但应该从企业的生产效率等一些关键指标出发从总体层面对标之外，同样应该围绕企业内部的“三能”机制建设开展对标，在此基础上明确改革的主要任务，同时制定清单。对于不同层级的员工、相同层级不同岗位的员工要有针对性地选取绩效考核指标，并应明确各项指标对于某个岗而言的合理占比，同时，可以考虑增加一些更为灵活，更有激励作用的指标，如“突出贡献”“超额完成”等，将这些指标与薪酬挂钩、与晋升挂钩，在发挥指标的甄别作用的同时，凸显指标的反馈、应用与激励作用。

3 结语

综上所述，当前阶段国有企业开展的改革工作是一个具有较强系统性的工程，而三项制度改革是改革工作的重要组成部分，不同的改革任务之间也存在着或多或少的联系，所以无论对于哪一项改革任务的牵动都很有可能会对其他改革任务产生相应的影响，对此，促进各个改革任务的协同进行是非常有必要的。对于三项改革任务来说，其在技术层面表现的难度较低，然而其产生影响所涉及的面是非常广泛的，所以，当前阶段的各大国有企业应该积极打造利于改革工作顺利开展的文化氛围，及时更新不利于改革的老旧观念，采取针对性措施调动企业内部员工加入改革工作中的积极性，以此来推动三项改革制度的高效进行。首先，采用组织企业文化谈论的方式，提高企业员工的创新意识，鼓励其跟随时代发展步伐更新自身的思想以及观念。围绕企业文化开展更具客观性的评估，在日常积极推崇对企业发展有益的现代先进企业文化，及时摒弃落后的企业文化，积极打造更具特色、符合自身企业发展的企业文化，在此基础上将企业文化和企业的经营管理之间进行有机融合。其次，将国有企业党组织自身的领导作用充分发挥出来，积极组织更为丰富的活动推动企业文化建设，通过此种方式也有利于增强企业内部职工的责任感以及使命感，充分调动员工在日常开展改革创新的积极性，为企业营造良好的三项制度改革氛围。