文 李丰

编者按：

自疫情发生以来，以海底捞为代表的餐饮连锁企业，以及眼镜零售行业内的不少企业，均在不同程度上受到“关店潮”影响。然而，在社会消费品零售领域，线下的重要性不应因“关店潮”而被质疑。品牌要想持续发展，只做线上不够大，只做线下也不够大。当前企业之间的竞争，尤其是存量市场中企业的竞争，一个很重要的方面就是看谁更懂整个链条，谁在全链条上的相对效率越高，做得越极限，谁就越有竞争力。要“好”，就是要不断突破效率瓶颈，无论是服务业还是零售业都是如此。让我们跟着本文作者——峰瑞资本创始人李丰，一起重新审视线下市场的机遇。

2021年年末，海底捞宣布逐步关停300家门店，这被视作其上市以来最大规模的关店潮。事实上，不只是海底捞，2021年已先后有多家连锁餐饮巨头陷入大规模关店风波。当评论将目光聚焦于疫情之下快速扩张的弊端时，这或许也是经营者们在疫情新常态下，重新审视线下机遇的契机。

1 疫情带来线下“抄底”机遇

“关停300家门店”是个什么概念，需要比较着理解。“300家”约占2021年6月底海底捞全球门店总数的19%，相当于2020年海底捞净新增门店数量的55%。

要弄清“关店潮”，得从“开店潮”说起。在本轮“关店潮”爆发前，海底捞曾经历持续两年多的“开店潮”：2019年前，海底捞全球门店总数接近470家，2019年一年海底捞的门店数量就增加了65%。2020年其更是加足马力，新增门店544家，是2019年新开门店数的近1.8倍。

得以“加足马力”的一个重要前提是疫情的影响。疫情给很多行业带来了“危机”。据赢商云智库曾以全国21城50000平方米以上1080家购物中心为调查样本，得到的数据显示，2020年关店近78000家，开店61000余家，整体开关店比0.78。

这充分展现了“危机”的两面性。一方面，对于许多抵御风险能力较弱的企业和小商户，因无力承受疫情带来的持续不确定性，只能选择退租停业；另一方面，疫情爆发早期，商场和临街商铺等出现了大量空置店面，市场供应增加，需求减少，商圈租金下降。对于本就把“扩大覆盖率”作为关键战略方向的头部企业来说，一次不可多得的“抄底”机遇就出现了。

早疫情发生前，海底捞就具有相对的租金优势，商场一般会给予较优惠的租金，希望借海底捞吸引人流。而其强大品牌力所带来的议价能力在疫情期间更为凸显。据中泰国际2021年10月发布的研报显示，海底捞的租金成本仅占总成本的4%左右，较同业低10个百分点左右。一退一进之间，不只是海底捞，餐饮连锁店利用这波租金红利期逆势扩张成为行业普遍现象。据中国连锁经营协会发布的白皮书显示，2020年中国餐饮连锁市场的连锁化率从2019年的13.3%提升至15.0%。

2 线下逆势扩张的挑战

从“开店潮”到“关店潮”，故事的转折就发生在一年之间。早在2021年5月，火锅市场的另一个巨头“呷哺呷哺”就宣布将关闭200家亏损门店。其创始人贺光启称，亏损主要是因为部分门店存在严重的选址错误。这和2021年11月海底捞的公告说法一致。海底捞将经营未达预期归因为在急速扩张的状态下，对于“点位”的评估和抉择出现失误，同时伴随着急速扩张，现有的人才梯队培养速度无法跟上点位覆盖扩张速度。

据海底捞执行董事、首席战略官周兆呈介绍，选择哪些门店将被关停有3个考量维度，“一是外部商圈及客流量是否能支撑门店经营；二是周边门店的密度是否过高；三是单店的财务数据是否处于爬坡期，短期内盈利情况是否有改善的可能性。”这在一定程度上反应了连锁餐饮的商业逻辑与互联网行业不同，互联网推崇的规模效应无法简单套用在餐饮行业中。

餐饮业素有“百店一道关，千店一道关”的说法。企业在行业和市场低谷跑马圈地，迅速提高市占率的背后，也必然承担着快速扩张带来的不确定性。门店数量的迅速拉升，也考验着连锁餐饮品牌的组织架构、运维管理、人才梯队建设能力。如果没能通过考验，迅速扩张的后果是反噬。

抛开企业内部因素，大环境也是导致“关店潮”的原因之一。

海底捞宣布关停的300家门店，不少是2020年和2021年新开的店。餐饮是社会消费品零售中单一体量最大的行业集合。2015～2019年，餐饮行业的增速均超过社零和GDP。餐饮行业4年的复合增长率为9.7%，如果疫情只是短期事件，在一个高速增长的赛道，企业抓住了不可多得的窗口期，故事的发展可能会是另一个走向。

然而，疫情的反复给餐饮行业带来了比想象中更持久的影响。据国家统计局的数据，2020年1～12月，全国餐饮收入39527亿元，同比下降16.6%；2021年1～10月，餐饮收入37211亿元，规模与2019年1～10月的餐饮收入（36932亿元）基本持平。

2018～2020年开关店购物中心品牌开关店比

也就是说，疫情爆发两年来，居民的消费能力依然未能回到“同比增长”的轨道，仅处于“基本持平”状态。在餐饮消费回暖不达预期的背景下，一旦企业在快速扩店中处理不够谨慎，就会带来负面连锁反应，表现为高密度的开店分流走单店利润，翻台率下降，净利润减少。

另一个可以预判的事情是，一旦线下消费能力恢复到一定水平，一些疫情期间缺乏抗风险能力或担忧不确定性而暂时闭店的小商户（或者夫妻店）将“春风吹又生”。事实上，相比连锁化率维持在23%左右的便利店，遍布大街小巷的“夫妻店”依然维持着较大的市场占有量。许多餐饮小店虽然规模小，但往往在口味上别具特色，在经营效率和管理成本上有一定优势。同时，又因为中国的餐饮市场在消费场景和消费能力上极度细分，一旦整体消费市场回暖，小店又会迎来新的生存和发展空间。

3 逆势扩张：是长期机会，还是短期红利？

需要强调的是，现在我们所作出的任何评判，在某种程度上都是“事后诸葛亮”。在当时的情境下，把握逆势扩张的机遇是行业共识。我们很难准确地预判疫情的持续时间，以及是否会有反复等，所有人都是在变化中动态地调整和应对。

但从“开店潮”到“关店潮”，如何看待逆势扩张？如果再次面临类似的情形，我们应该如何判断这是一个长期机会，还是短期红利？如果把视线放得更广，这是否意味着疫情之下，线下其他行业的逆势扩张也是同样的逻辑和结果？

以占社零消费四成的吃喝类社会消费品为例，2020年消费赛道非常热，一个重要的原因在于线下零售大牌的“蛰伏”给了互联网新品牌占据线下货架的机会，尤其是那些线上有声量和品牌，凑巧手上有新产品的中小企业。许多互联网起家的品牌加大了线下布局，这本质上也是在疫情的窗口期完成了快速的线下扩张。

对于那些互联网起家的品牌，疫情带来的窗口期同样加速了其全渠道建设，但和连锁餐饮店一样，他们在完成扩张后也面临着同样的挑战，即疫情带来的全渠道销售增长是否只是短期红利，如何将其变成长期机遇？

线下体验的重要性在逐渐提升。过去很长一段时间，用户都习惯于在线下看到商品后去线上比价，现在用户的习惯变化为“在线上被种草，到线下消费”。但要拼线下，就来到了传统品牌的优势战场，而传统大牌的一个重要优势在于全国供应链。所以，要判断借助窗口期而获得的线下发展是否仅是短期的红利，需要把视线放得更长。从本质上看，最重要的不是货架，而是消费者心智，谁能在激烈的竞争后仍在消费者心中站住一席之地。可能要到2023年，我们才能厘清2020年这轮“窗口期”增长的结果和意义。

4 虽然预判很难，但这些事是确定的

线下扩张重要且必要

除了海底捞、呷哺呷哺，知名新茶饮品牌“茶颜悦色”也于2021年11月10日宣布已在长沙临时关闭近百家门店，并表示这是茶颜悦色当年第3次集中临时闭店。前两次发生在2021年年初以及七月底疫情反复时。茶颜悦色表示，在一些密度过高区域的临时闭店将会是常态，“公司要承担疫情带来客流量锐减的结果”。

当然，我们不能因为线下餐饮服务行业出现“关店潮”，就因此推断线下扩张是不必要的，或者全盘否认逆势扩张的价值。它只是说明，仅仅通过在窗口期“高密度开店”并不足够，还需要做更多来把短期红利转化为长期优势的开始。

回到海底捞的例子。发布关店公告的同时，海底捞宣布将实施“啄木鸟计划”应对经营困境。据海底捞介绍，这次关店并非“永久”，部分客流量较低、业绩未达预期的门店经过调整后，将会择机重开。由此我们可以看到，在市场红利期，快速扩张是一种战略反应，在当时具有合理性，但当经济市场环境发生变化时，选择关停部分门店也是应对周期变化的必要调整，如果能借机将深层问题解决，也是在做大的盘子上继续做强的机遇。

对于其他社会消费品牌，一个观点是确定的——只做线上不够大，只做线下也不够大。根据国家统计局发布的数据，2021年前10个月，实物商品网上零售额同比增长14.6%，占社会消费品零售总额的比重达到23.7%。即在实物消费品领域，线上渠道占到约四分之一，而线下占据了四分之三。因此，对于任何一个中型及以上企业，必须走全渠道的发展路线。

零食品牌三只松鼠创始人曾说，“品牌从0到1，线上效率是最高的；但人的生活半径大部分还是在线下，要把品牌从1做到10，还是得到线下。”对于很多互联网起家的品牌来说，全域触达的重要性越来越凸显，它们不仅希望消费者在消费某一品类时能第一时间想到它们，还要使得消费者能第一时间看到和买到。所以，在社会消费品零售领域，线下的重要性同样不应因“关店潮”而被质疑。

要把短期红利转化为长期机遇的开始

那么，应该如何尽可能将短期红利转化为长期机遇的开始呢？2021年11月12日港股盘前，海底捞公告称，公司拟使用认购事项的所得款项净额约30.0%用于提升供应链管理和产品开发能力。海底捞应对此次危机的举措或许可以给创业者一些启发。

从“先大再好”到“先好再大”，或者至少是“边好变大”。

在过去，零售品牌可以“先大再好”。那时，零售行业在线下和线上还处于高速发展阶段，只要你能在一个环节保证充分的优势，规模就能迅速做大。这个环节可以是供应链，也可以是产品力或者流量。品牌靠着零售通路上的某个优势做大后，可以再去修修补补。

但现在不一样，中国零售行业的发展已经很成熟，消费者和供应链的成熟度都得到了极大的提升，线下和线上的竞争都很激烈，创业只靠单点的优势已经不足以支撑，所以只能“先好再大”，最少要做到“边好边大”。

“好”的内涵非常丰富，这里分享其中的两个衡量维度。

第一是全链路的效率。当前企业之间的竞争，尤其是存量市场中企业的竞争，一个很重要的方面就是看谁更懂整个链条，谁在全链条上的相对效率越高，做得越极限，谁就越有竞争力。所以要“好”，就是要不断突破效率瓶颈，无论是服务业还是零售业都是如此。

第二是产品力。今天的消费者，独立思考能力以及获取信息的效率较过去有了显著提升，相比以前企业把性价比做好就能赢得市场的青睐，现在的消费者要求更高也更综合，需要想尽一切办法让他们认可你确实在很多地方是物有所值甚至是物超所值的。因而，对企业的产品开发能力要求更高，表现在产品“更好、更美、精神附加价值更强”，要求企业注重共创空间和情感诉求。

共创空间方面，海底捞的花式调料就属于这类。小红书上有各类型用户创造的笔记，介绍他们是如何调制出了特殊的蘸料或者新的吃法。三顿半即溶、便捷的特性给了消费者丰富的操作可能性，消费者会有各种不同的喝法，这种创造性的参与增加了品牌的新鲜感和体验感，让消费者觉得自己参与了创造的过程，而不是被框定、被限定。

情感诉求方面，随着社会消费水平的提高，人们早已告别了物质匮乏的年代，对于产品的精神属性要求更高，比如会更重视产品的环保属性、个性化程度，以及与品牌所传递的价值观有更多的联动。