卢英杰

摘 要：国有企业全面预算管理是指财务部门根据国有企业制定的战略目标，通过设置一些预算指标，来对国有企业投资、融资等经营活动进行控制，并通过定期对预算执行情况进行分析，帮助国有企业不断改进经营管理流程及降低运营成本，最终确保国有企业经营战略目标的实现。本文通过对国有企业全面预算管理重要性及存在的问题进行分析的基础上，提出强化国有企业全面预算管理工作的具体措施。

关键词：国有企业;全面预算管理;意义;问题;措施

全面预算管理是涉及企业所有部门及所有经营流程的一项综合性管理工作，它主要包括对生产经济流程、资金收支及项目建设进行预算管理。目前，多数的国有企业开始关注全面预算管理工作在企业经营管理中的作用，通过将战略目标与预算管理方案进行结合，将管理层预算总体指标层层地下达到各个生产车间、管理部门，通过对预算指标的考核、监控，为国有企业战略目标的实现贡献力量。

全面预算管理是国有企业管理会计中的重要内容，它已经在国有企业财务管理、内部控制工作中发挥重要的作用。全面预算管理可以反映国有企业一个会计期间内，从采购、生产、销售、售后一系列活动的开支计划与实际支出情况，通过预算指标帮助国有企业管理层控制成本支出规模，实现国有企业经营目标。国有企业的全面预算管理工作具有以下几方面的特点：一是帮助企业实现最终的经济效益最大化目标;二是它能够根据市场外部环境变化作出调整;三是它可以帮助企业管理层合理地预测经济业务活动未来价格波动;四是它具有一定的综合性，需要得到国有企业内部各业务部门的积极配合方可发挥作用。由于国有企业既是独立的盈利组织，需要在扩大销售、降低成本方面不断强化，还需要承担一定的社会职责，其经营目标必须符合国家宏观政策要求。因此，国有企业开展全面预算对确保经营目标、社会职责实现将作出积极的贡献。

从全面预算管理工作开展的流程方面看，它已经贯穿于企业生产经营全部流程当中，首先，全面预算管理工作的开展帮助了国有企业管理层实现长期战略发展目标。其次，全面预算管理工作可以帮助国有企业管理层实现短期降低经营成本的目标。全面预算管理的开展需要得到企业各业务部门及下属各分支机构的密切配合，通过全面预算管理帮助国有企业管理层实施内部控制制度。目前，随着我国国有企业规模的不断壮大、跨国、跨行业业务的频繁发生，国有企业预算管理模式正在面临着极大的挑战，企业管理层应真正认识到预算管理工作的意义。

一、国有企业开展全面预算管理工作的意义

（一）全面预算管理帮助国有企业经营战略目标得以落实

国有企业的全面预算管理工作可以真实地体现企业管理层的经营战略方向与目标，预算管理制度在编制前已经对国有企业所有经营流程进行了详细的分析，因此，全面预算管理目标通过层层分解后，可实现对国有企业所有经济业务的全面监控，及时地发现管理中的漏洞及经营风险，确保战略目标的最终实现。

（二）预算管理提高了国有企业整体的行政管理水平

面对竞争激烈的市场环境中，国有企业只有从自身不断强化管理，提升市场竞争能力，才能确保市场地位的稳固及经营目标的实现。通过开展全面预算管理工作，国有企业实现了对有限的资源进行优化，通过科学设置机构及配备人员，再结合大数据、互联网等信息化手段，实现了国有企业内部全员参与提高经营管理水平的工作中，不断地优化了国有企业采购、生产、销售等链条，提高了国有企业资产的使用效率，为国有企业提升市场地位提供了基础。

（三）预算管理使国有企业收益与风险得以平衡

国有企业在经营发展中，将会受到外界各种因素的影响，这些因素均会使国有企业面临着极大的经营风险，国有企业唯有不断提高自身的经营管理能力及市场竞争能力，才能使经营风险得以最终的控制。国有企业通过开展全面预算管理工作，将通过对各种预算指标的设定及执行结果进行分析，帮助企业管理层及时地发现各部门在经济活动中面临的潜在风险，通过将收益與风险进行评估，使国有企业在获得一定经济利益的同时，降低企业经营风险。

（四）全面预算管理可以提高国有企业内部的凝聚力

国有企业在全面预算管理工作中引入绩效考核机制，可以促使各个业务部门认真地遵守预算管理制度，还可以通过奖惩，调动全体员工参与全面预算管理工作的积极性。例如，财务人员一般会在年末对各个业务部门、下属公司、分支机构全年经营情况、盈利情况及资产周转情况进行考核，考核的重要指标就量年初制定完的收入、成本及利润等预算指标。顺利或超额完成预算指标的部门或员工将受到物质、精神方面的奖励，这样将使各个业务部门之间为了完成共同的考核任务而强化沟通与配合，使企业整体的经营管理效率得到有效的提升。

二、国有企业在开展全面预算管理中遇到的问题

（一）国有企业缺少必要的全面预算管理观念

国有企业多数的管理层将主要工作精力放在了完成国资委对收入、利润方面的考核中，未能对全面预算管理工作给予必要的重视，国有企业内部缺少必要的预算管理意识。正是由于管理层对预算管理的漠视，造成各业务部门及职工未能参与到预算管理工作中来，错误地认为预算管理全部是财务部门的职责，使财务部门在缺少正确、及时的基础业务数据基础上编制预算指标与考核预算结果，这样将造成国有企业全面预算管理工作形同虚设。

（二）预算管理机构设置不科学

多数的预算管理工作被安排到财务部门负责，一般情况下由财务部门的某位工作人员兼任，平时财务人员在处理繁重的财务管理工作后，只有抽时间去负责预算编制、预算考核工作，这样的机构设置与人员分工，无法保证全面预算管理工作作用的发挥。

（三）预算管理体系不规范

全面预算管理工作的具体内容主要包括预算方案的编写、预算上报与审批、预算执行监管与绩效评估，它需要国有企业建立科学、完善的全面预算管理制度予以规范、保障。而在国有企业实际工作中，多数的企业没有针对本企业独有的经营特点及生产工艺制定有效的预算管理制度，造成财务人员在编制预算过程中存在一定的随意性、主观性，并没有任何措施对预算执行进行约束，造成全面预算管理工作失效。

（四）未对全面预算管理进行公平的考核

多数国有企业管理者在开展全面预算管理工作中，直接命令某个业务部门追加预算支出，这样将使预算指标的约束力下降。同时，财务部门在开展预算绩效考核时，由于个人经验、理论水平的限制，加之，财务人员受到情感影响，在考核中缺少必要的公平性，使预算管理考核工作失去意义。

（五）预算管理信息化目标未实现

国有企业全面预算管理工作是一项需要大量的数据支持的系统工程，它需要对大量的数据进行分析、计算、甄别后才能保证预算方案的科学性。而目前，一些国有企业只使用简单的EXCEL表录入、收集预算管理相关数据信息，这种简单的软件操作并没有充分发挥互联网、大数据技术的优势，各部门之间的业务数据与财务部门无法实现共享，不仅造成预算编制出现差错，也不利于提高预算管理工作的效率，增加了企业人工成本。

（六）预算编制水平有待提高

目前，多数的国有企业在编制预算指标时，往往倾向于传统的财务报表数据，这些数据直接由账簿某个会计科目直接获取。而这些数据多由财务部门直接获得，没有经过各个业务部门的认证，造成财务部门与业务部门之间信息沟通不畅，预算编制的方法缺少必要的创新，未能对预算数据进行深入地分析，使预算分析报表使用人无法准确地理解预算分析结果，不利于各业务部门对预算执行进行整改，也使预算考核工作出现偏差，使预算管理目标与战略目标相脱节，未能给予企业内部形成良好的预算管理氛围。

三、解决国有企业全面预算管理问题的对策

（一）根据战略目标设计、建立预算管理目标

国有企业制定的战略目标需要通过全面预算管理工作给予必要的配合，财务人员在编制预算管理目标时应结合战略目标内容，使预算管理工作与企业年度计划、发展规划实现统一，并通过预算执行分析来督促各业务部门经济业务活动要与企业战略目标相一致。首先，对预算管理进行科学的规划。国有企业财务人员在编制预算方案前，可通过大数据等信息化手段收集影响预算管理的相关数据，通过数据整理、汇总、分析总结出最终的影响因素，在向管理层汇报后，作为调整预算指标的重要参考依据。其次，制定系统的预算管理目标。国有企业财务人员应根据国有企业经营战略目标，并结合外界各项影响因素及内部管理需要，将战略目标分解至不同业务部门、工作人员。在全面预算管理工作中，财务人员应确保各个预算指标体系之间具有一定的邏辑性、衔接性，并通过横向、纵向对比来发现指标体系是否具有可操作性。

（二）为国有企业全面预算管理配备健全的机构

为了保证国有企业全面预算管理工作的顺利开展，企业应在内部设立独立的预算管理机构，由其专门负责预算编制、预算执行与考核等工作。同时，通过制定全面预算管理制度，将预算管理机构的职责与工作流程予以明确，并强调各个业务部门应给予预算管理工作必要的配合与支持，确保全面预算管理目标的实现。

（三）国有企业应建立科学、健全的全面预算管理制度

全面预算管理工作的顺利开展，离不开科学、健全与完善的管理制度，对国有企业预算管理流程加以规范。国有企业应建立包括预算管理制度、编制制度、执行制度、预算分析与调整、预算执行考核等体系，并在财务管理、财务核算、内部控制等方面，为全面预算管理工作提供配套的制度保障，使国有企业全面预算管理工作能够顺利地开展，并发挥应用的规范作用。

（四）对全面预算管理工作进行监控

全面预算管理方案在得到国有企业管理层集体审批后，就可按照预算指标对经济业务活动进行全方位的监控，及时发现业务部门在管理中的漏洞，通过差异分析及时帮助管理层改进经营管理活动，并对未按照预算指标执行的业务部门、工作人员给予一定的惩罚，并及时对预算偏差督导其及时地整改。国有企业还应该根据内部控制制度对超预算事宜进行严格的审批，以此来规范特殊事项审批流程，避免因决策失误而造成国有资产的流失。

（五）实现国有企业全面预算信息化目标

互联网、大数据等信息化技术可以有效地降低预算管理工作人员收集数据、分析数据及预算汇总的工作量，同时，也可避免因工作人员专业性与独立性方面限制而出现差错的几率，提高企业全面预算管理的整体工作效率。因此，国有企业应建立ERP综合性的管理系统，将预算管理模块与财务核算、内部控制等管理会计内容相结合，通过系统将预算指标层层下达到各业务部门，并通过内部控制程序使会计信息质量得以保证，这样才能使财务人员编制的预算指标建立在正确的数据基础之上，并通过对预算数据进行分析、汇总，使企业财务人员可以了解预算管理中存在的漏洞，并通过大数据、互联网信息化技术实现数据的内部共享，方便国有企业管理层实时地对预算管理工作进行监控，充分发挥信息化技术优势，实现预算信息化管理目标。

（六）对国有企业财务人员进行业务培训

国有企业全面预算管理工作是一项工作量大且需要专业性强的综合性工作，它不但要求预算管理工作人员具备一定的专业胜任能力，还需要其拥有一定的职业道德素养。因此，国有企业应督促预算管理工作人员深入到企业生产车间一线，深入地了解企业生产经营流程与工艺，使其制定的预算指标更加规范、更加具有可操作性。

（七）为全面预算管理运行提供良好的环境

国有企业财务人员应以销售收入为编制基础，特殊事项预算、财务预算相结合的预算编制体系，并督促各业务部门积极地给予财务人员一定的配合。财务人员在编制完预算管理目标后，应对各业务部门具体预算指标进行规划，通过反复论证、反馈，提高预算指标可行性，财务部门可根据现金流动情况，并考虑国有企业自身生产经营流程、信息化水平、数据真实性，采用科学的预算编制方法，为企业管理层编制出投资、融资、生产与销售方面的现金预算方案，帮助企业管理层分析现金保有量及融资结构的确定。

（八）建立全面预算绩效激励机制

国有企业能否建立起科学、高效的预算管理绩效考核体系，是确保全面预算管理工作顺利开展并发挥作用的关键因素。国有企业应在建立考核体系的基础上，明确预算管理考核内容、流程、奖惩机制，定期对预算关键点执行情况开展绩效考核工作，对于在全面预算管理工作中严格执行预算指标的部门或工作人员给予一定的奖励，调动其参与全面预算管理工作的热情与积极性。

（九）对外界市场经济环境进行广泛的调研，不断对已有的预算编制方法进行修订

首先，国有企业选择的预算编制方法应符合客观经济规律，并保证其与战略目标相符，使预算管理工作服务于企业中长期战略发展目标，并根据企业不同的发展阶段选择适合的预算编制方法。其次，国有企业财务人员在编制具体的部门、项目预算指标时，应充分考虑企业所处外部环境的变化及政策影响，深入市场对经营行情、竞争情况进行调查，并对企业内部经营管理情况进行分析，保证编制的预算指标具有可行性，使编制的全面预算管理方案完全符合市场经营规律及战略发展目标。再次，国有企业在利用上年决算、预算数据时，不应一味地照搬、照抄，应组织财务人员对历史数据形成的原因、产生的背景进行广泛的论证与调查，通过综合性的分析后，选择那些具有客观性的数据作为编制下一年度全面预算管理指标的依据，以确保不同历史期间的数据具有可比性。

最后，国有企业在确定最终的预算编制方法时，不可直接利用同行業预算编制模式，应对不同的预算编制方法进行分析、研判，并针对企业不同业务类型选择适当的预算编制方法。例如，在编制支出预算时，应采用零基预算方法，对每个成本支出项目进行分析后编制。在编制投资预算时则无法使用固定比例预算编制方法，应采用单独项目预算编制的方法。因此，国有企业在选择预算编制方法时，应尽量保证预算编制方法与企业实际情况相符。

（十）国有企业管理层应提高对预算管理工作的重视程度

国有企业全面预算管理工作涉及到企业所有生产经营流程，并帮助着国有企业管理层实现经济利益目标。因此，国有企业管理层应从自身出发重视、执行预算管理制度，督促各业务部门认真按照预算管理指标开展经济业务活动，确保国有企业全面预算管理制度得以真正实施。同时，国有企业管理层应在内部宣传全面预算管理工作的作用，取得各个业务部门的认可，督促其积极给予财务部门开展工作配合，把全面预算管理的责、权普及到企业当中的每一个员工，而并不将其视为企业管理部门的责任。因为全面预算管理的实行必须得靠企业整体的积极配合，这样才能使全面预算管理的作用及有效性能够最大限度的发挥出来。

四、结语

综上所述，国有企业应提高对全面预算管理工作的重视程度，认真地梳理预算管理中的问题，并通过采取人才培训、制度建设与绩效考核等措施，调动国有企业全体员工参与全面预算管理工作的积极性，确保国有企业最终经营目标得以实现。

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