任晓红，郑 凯

（1.陕西重型汽车有限公司 信息技术部，陕西 西安 710200；2.陕西重型汽车有限公司 运营管理部，陕西 西安 710200）

随着企业竞争不断升级，企业内部运营模式也发生了非常大的变化，业务信息透明化、流程信息化趋势不断加强。且数据应用的价值被不断挖掘，对组织信息系统的集成优化、流程贯通、数据贯通等，提出了越来越高的要求。近几年，随着商业智能（Business Intelligence, BI）数字化运营决策管理平台的出现，对信息化助力运营水平提升、业务转型等提出了更高的挑战。企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）作为企业的核心资源管理系统，在这种情况下，很多组织加快了建设实施或者升级改造ERP系统的进度，以进一步推动系统集成的优化、企业运营效率的提升。

系统上线后存在以下问题：一是方案的优化点不能顺利预期落地：物料的流转信息未及时采集，导致实物已入库或已上线，但信息流还未签收入库的情况，造成财务月结和账实盘点差异的异常扩增；线上变更的流程能否100%得到执行？二是方案的变革点不能顺利预期落地：预计交货期的系统自动计算结果能否应用于对客户的合同交付承诺？产供销计划协同的各环节能否实现无缝衔接？三是系统测试环节即使再充分与实际运行的业务量级和使用人数肯定存在较大差异，如何保障多业务系统联动的业务平稳运行及问题的快速定位和解决？

会不会顺利迈入预先设定的方案的正轨，实现项目设定的预期目标呢？可以肯定的说，如果不设计实施一套推进方案落地、改善提升的措施、方法，情况可能不会那么乐观。所以组建一支上线后运行支持的团队，确定目标职责，做好配合协同，非常有必要。

1 背景

陕西重型汽车有限公司（以下简称“陕重汽”）成立于2002年，是商用车领域全球知名企业、我国西北地区最大的重卡制造商，总部位于陕西省西安市，产品覆盖重型军用越野车、重型卡车、重型车桥及汽车后市场等领域。

随着公司业务的迅速增长，对整体资源管控的精细化要求越来越高，2004年上线至今的ERP系统，作为公司的核心信息系统之一已不能适应公司发展的需要。急需借助ERP重新实施为契机，优化业务流程，落地财务管理要求。

以ERP系统为核心，多系统协同，落地流程再造，支持“3+2”的业务运营模式，即在数据标准化和流程规范化基础上，实现产供销业务一体化、供应链业务一体化及财务业务一体化的目标。

系统上线，面临多方挑战：统一数据标准方面，如果对数据标准规范建设流程的漏洞不能及时发现，势必会造成随着数据的积累，一些不规范甚至畸形的数据会继续产生；流程规范方面，如果各职能不能突破壁垒落实规范流程，会造成很多问题层出不穷，改善后的流程难以落地等；业务按照方案规划的数据规则和流程规范等执行，是企业上线ERP系统首先要攻克的难题。

2 管理机制

2.1 制定项目上线后运行推进策略

项目上线后各类问题千头万绪。需要制定并定义一套能够统计和评价核心和重要性方案的绩效指标；上线后的人员支持和机制支持办法也需要快速出台；ERP系统及周边系统的运维交接和内部运维能力建设，等各类问题摆在眼前。

为此，项目领导团队组织讨论并统一思路，策划成立运行支持团队，制定流程管理的虚拟架构、团队成员的职责、团队激励办法等；策划成立现场提升团队，明确现场问题的反馈处理机制办法。据此梳理出四条主线，来保障项目上线后的平稳运行：（1）以总部上线项目经验，策划建设子公司ERP项目；（2）融入非财务指标的33项绩效指标体系，以月度为单位，进行统计分析反馈和改善；（3）策划建立ERP及周边系统的日常运维团队和项目运维支持团队，以保障系统上线后的平稳运行；（4）识别新建立的关联系统及与ERP的集成关系，进行建设过程的跟踪纠偏。具体推进策略如图1所示。

图1 项目上线后运行推进策略

2.2 架构和职责清晰助力运行保障平稳开展

2.2.1 策划运行支持保障架构

项目上线后，如何从大项目制以项目核心成员保障运行，快速切换到以各专业团队成员保障运行的模式。为此，项目组进行了充分多轮研讨，制定了以运行支持组（主要负责管理推进）、运维保障组、应用建设组、现场提升组各司其职的专业化团队。各组之间大概经历了一个多月的磨合，基本走上正轨。组织架构具体如图2所示。

图2 项目上线运行后的组织架构

2.2.2 运维保障机制的建立

随着新的虚拟组织的建立，项目运行支持组及时策划与之相适应的运维保障机制，将各个虚拟组织的运行职责与后方合作顾问的支持做了详细的梳理，如图3所示。

图3 运维保障组织架构图

2.2.3 运维保障能力建设和转移

具备项目建设经验的人都知道，项目上线后向运维的交接难度比较大，项目成员从项目预研到上线全程参与，对项目非常熟悉，运维人员只是在项目后期阶段才进入，对方案的熟知和掌握有很大的挑战。所以，项目组梳理出了运维转移和能力建设的策划方案，以指导后期运维保障，如图4所示。

图4 运维保障能力转移策划

2.3 建立绩效评价指标体系

运行支持组和现场提升组每个月对指标进行统计分析，确定重点监控指标，通过问题溯源，制定跨部门解决方案，并专项反馈和激励。经过5个多月的运行，改善效果明显，具体见表1。

表1 推动方案落地的绩效评价指标体系

2.4 建立车间日清日结的管控体系

根据方案内容和要求，制定车间的日清日结清单事项和日清日结要求标准，进行宣贯培训，车间结合其实际情况，据此制定相应的车间日清日结事项流程和要求，以保障月结的效率和效果。

ERP升级上线后，生产计划前移到计划管理平台APS系统，整体业务流程发生改变，业务人员对业务处理流程不熟悉、操作不熟练，导致物料的信息流与实物流不一致，月结数据出现较大差异。针对这一问题，生产单位组织相关业务人员进行讨论，从计划、生产、财务结算 3个方面对分厂业务流程进行梳理，记录整理各业务的重点难点及异常问题的解决办法，最终确定设计标准化作业流程卡，具体执行过程分三个步骤：

（1）模板建立：经过一周左右的讨论和研究，以某一工序需求计划的编制流程为例，制作标准化作业流程卡模板，模板包括业务名称、操作人员、上下级计划、业务流程及重要操作事项等信息，即统一了流程卡的格式，又便于其他科室和车间填写相关内容。

（2）信息收集：组织相关科室和车间等8个部门相关人员根据模板制作各自的业务流程卡，共收集58张标准化作业流程卡，生产管理科室对流程卡内容进行整理，最终形成信息系统流程卡文件。

（3）会议评审：生产管理科室组织信息系统流程卡评审会，对标准化作业流程卡进行业务流程介绍和讲解，并展开讨论。通过讨论，对部分流程卡进行修改，并根据业务场景的改变，动态增加或调整新的标准化作业流程卡。

3 管理机制运行的效果

3.1 业务监控指标管控提升——日清日结

（1）绩效指标体系经过运行支持组前后多轮讨论修订，对比前后间隔7个月的运行结果情况，改善效果显著，如图5所示。

图5 业务处理日清日结效果对比图

（2）线下线上结合的涉密军车物料及时录入，未及时录入数从336条/月降低至0条；工单关闭率从1月的87%，提升至99%以上；成立专题工作，由生产和财务组织，推动电子签收物料的及时入库、退库和结算。

3.2 业务监控指标管控提升——成本差异

线边负库存从2021年初的－5 871万元，降低至7月份的－1 800万元，降低69%；零成本事务由3月的5 000条降低至7月的1 111条，降低78%；整车成本差异分解为工单关闭差异和IPV/PPV差异进行控制，差异率自年初6.67%，降低至2.56%，如图6所示。

图6 成本差异管控提升效果图

3.3 业务监控指标管控提升——产供销协同

交货期计算的准确性大幅提升，对销售和生产的指导作用逐步显现；紧急订单从甄别-生产入库-及时发运，建立全过程管控，识别从紧急订单识别的瓶颈环节；通过交货期计算模型，探索长周期件精细化动态管理，如图7所示。

图7 产供销协同能力提升效果图

4 标准和方法论的固化

4.1 建立虚拟团队相配合的支持组织架构

指导委员会作为最高行政长官，负责提出运行保障目标要求，决策升级事项、整体资源的调动协调等；运行支持组作为职能和调动机构，对上线后运行保障整体目标负责，并牵动其他各虚拟组织—现场提升组、运维保障组、建设支持组等开展工作，通过项目流程变革点清单化、任务化，细化变化的制度，固化至各部门员工岗位工作标准。

4.2 建立运行高效的绩效指标体系[4]

通过运行支持组和现场提升组的配合工作，每个月财务业务月结后，即开展对这些指标的统计分析，期间对存在问题的指标进行业务财务偏差的分析和处理。经过每个月的坚持，呈现出来的指标改善效果显著，实质上带动了方案要求标准的真正落地。

4.3 建立起了一套车间日清日结的管控体系

整理出了日清日结的事项清单和具体要求，对车间业务财务人员进行了全覆盖培训，车间据此制定并实施了一套日清日结的操作流程。这些机制保障了业务和财务一体的基本要求。

5 结束语

本文通过项目背景和上线后问题的提出，突出了项目上线后，亟需建立一套组织架构和管理机制的紧迫性和必要性。据此开展相应策划，将亟待解决的问题聚焦在四个方面：（1）建立项目上线后的多虚拟团队相配合的支持组织架构和目标主线任务。（2）策划运维保障能力建设和转移。（3）策划建立一套检测项目上线后运行效果的绩效指标体系。（4）建立一套车间运行的日清日结管控机制。随后文章从这 4个方面提出具体的管理机制和解决办法，并对探索实践的效果进行了总结分析，据此总结出了一套标准和方法论。