于晓霖 青岛特锐德电气股份有限公司

信息技术、大数据、云计算等先进技术的快速发展，提升了企业的财务信息化水平，提高了财务管理的效率和质量，促进了业财融合，使财务管理由传统的会计核算向业财一体化、精细化管理转变，帮助企业降低了经营风险。但企业在实施业财融合过程中却出现了很多问题，需要制造企业结合自身情况，从转变认知、搭建共享信息化平台、创新组织架构、人才队伍建设等多个角度进行优化，才能充分发挥出业财融合的价值，为实现精细化财务管理提供帮助。

一、业财融合相关概述

业财融合，就是将业务发展和财务管理融合在一起，是一个双向融合的过程，业务部门对财务部门的具体工作提供支持和配合，财务部门对业务部门既进行管控也提供多角度、全方位的服务，通过对数据的共享和分析，及时为企业规避风险、降本增效提供合理有效的决策建议。

业财融合管理模式下，要求财务人员事前通过对数据的预测和分析，反馈给业务部门和决策层，使企业的决策更加科学；事中通过把握业务流程的关键控制点和潜在风险，及时警示风险，并实施针对性的改进措施，降低企业的经营风险；事后通过对业务分析评估，总结经验教训，指导后续业务开展，助力企业的可持续发展。

二、实施业财融合推进精细化财务管理

精细化财务管理以精细为起点，通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域，将财务管理融合到制造企业的各个生产经营领域，挖掘财务活动的潜在价值。制造企业在成本管理、全面预算及项目管理等方面，可以通过实施业财融合实现精细化财务管理。

（一）业财融合推进成本管理精细化

成本管理作为制造企业财务管理的重要内容，贯穿企业生产经营活动的全价值链。随着企业的发展，管理者对成本管控的要求越来越精细化，传统的财务管理模式已经不能满足要求。实施业财融合后，财务管理人员深入业务部门，积极同业务人员沟通交流，了解价值链上各个环节，运用作业成本法，根据作业动因将成本拆解，分析各作业环节的经济效益，减少不增值作业，识别关键作业并协同业务部门重点管控，实现成本精细化管理。

（二）业财融合推进全面预算管理精细化

全面预算管理是“战略规划、业务计划、财务预算、业绩评价”的高度集成统一，具有全过程、全方位、全员的特点，在全面预算管理过程中需要业务和财务深入融合，共同完成预算工作，否则会形成粗放型预算，与企业实际情况脱节，失去预算的意义。在全面预算编制过程中，经过反复沟通，业务部门要向财务部门说明业务流程并提出需求，财务部门根据各业务的情况拆解预算目标，并指导业务部门完成预算编制，这样完成的预算充分发挥了员工的主观能动性，符合公司的实际情况，对企业的发展具有指导意义。在全面预算执行过程中，监控预算执行情况并及时将产生的预算偏差反馈给业务部门，协同业务找出问题点，及时优化改进，不断提升预算效果。在全面预算评价考核过程中，通过预算执行偏差率和指标完成率来考核，并协同业务部门总结归纳编制和执行过程中的经验教训，为下一次全面预算做准备。实施业财融合后使得业务部门和财务部门紧密结合起来，全面预算管理成为一个资源共享的过程，强化了各部门之间的信息交流与共享，有力地推进了全面预算管理的精细化水平。

（三）业财融合推进项目管理精细化

对于制造企业，特别是大型设备制造企业来说，当前为了适应大宗物料价格上涨等市场环境的变化，企业将产品管理转变成更为精细化的端到端的项目制管理，以谋求更大利润，实现企业的可持续性发展。组建包含业务各部门和财务在内的项目组，从项目投标阶段开始到最后交付给客户，实现整个价值链全流程管理。在项目投标决策前对项目盈利情况进行预测和分析，用财务数据的形式展示整个项目价值创造的过程和结果，站在业务的角度以财务思维看待问题，更加合理地分配整合资源，使投标决策更加可靠。在项目执行过程中将财务逻辑和财务模型融入项目管理当中，建立项目制成本管理模型，为项目管理提供可视化抓手。同时根据项目情况细化分解出合同中标、产品设计、材料采购、产品生产、交付客户等关键跟踪节点，预警项目经营风险，动态评价各个阶段的项目成本，实现项目过程精细化管控。项目结束后对项目进行复盘，与业务一起萃取经验形成项目案例库，打造事前预测、事中管控、事后评估的精细化项目管理手段。

三、制造企业推行业财融合中存在的问题

（一）未正确认识到业财融合的重要性，流于形式

近些年刚兴起的管理理念——业财融合，虽然企业都在喊要实施业财融合，推动财务管理转型升级，但是很多制造企业对其认识不全面，并未意识到它的重要性，导致业财融合流于形式。在推进业财融合的过程中需要业务部门和财务部门的通力合作，通过反复交流、共同协作之后才能切实解决企业经营过程中存在的诸多问题。但在实际工作中业务部门和财务部门之间的沟通较少，相关数据信息没有实现共享，导致企业不能及时发现问题、识别潜在的经营风险，继而造成企业战略目标很难实现，企业发展存在很大的风险。比如，在投标部门对产品进行报价前，未与财务部门详细了解产品的成本构成，导致产品报价模板偏离企业实际情况，进而造成最终产品销售利润不能达到预期；原材料涨价，采购部门没有及时将信息反馈到财务部门，增加了企业的财务风险；企业在进行投标时应该根据企业产能的饱和度和市场环境，从边际贡献毛利率、保本点毛利率、标准投标毛利率三个区间里选择一个合适的去投标，但很多时候投标部门没有同财务沟通，不知道企业的边际贡献毛利率和保本点毛利率，选择的投标毛利率一成不变，增加了企业的经营风险。

（二）信息化建设不完善

当前制造企业已经实现了数字信息化发展，财务软件的应用也越来越深入。但传统的财务软件只能够满足财务核算管理和财务分析的日常需求，无法满足企业业财融合和精细化财务管理的要求。尤其是缺乏信息共享平台，导致财务部门与业务部门之间不能共享数据，形成信息孤岛。财务部门不能及时获取业务信息，业务部门的财务指导也未及时跟进，无法为企业制定决策提供数据支撑。

（三）组织架构不合理，风险防控不到位

企业组织架构是进行企业流程运转、部门设置及职能划分等最基本的结构基础，是企业决策权的划分体系以及部门分工协作体系。因此组织架构不合理会严重影响企业的正常运作，甚至导致企业经营失败，相反，高效适宜的组织架构能最大限度地释放企业的管理能力，使各部门更好发挥协同效应。目前很多制造企业采用的组织架构是职能制或者事业部制组织结构，但这些组织架构不适宜业财融合，这些组织架构下的业务人员和财务人员都在各自的部门行使职责，相互独立，信息的沟通传递都比较滞后，很难及时识别并防控潜在风险。而随着制造企业生产规模的不断扩大，企业面临的各类风险也呈现不断上升趋势，企业应对风险的能力直接制约着企业战略目标的达成。

（四）财务人员专业水平不高

业财融合作为制造企业的一项系统性和综合性工作，对于财务人员来说，不仅需要他们能熟练运用专业的财务知识，还需要他们对数据库等信息技术应用有一定的了解，具备良好的战略性思维和沟通能力，能够促进业务财务的深度融合，推动企业战略目标的实现。但从目前制造企业的财务人员的工作现状就可以看出，绝大部分人员的日常工作是纳税申报、财务报表决算、财务记账等，还没有实现管理会计的转型，对于先进的管理方式和知识体系也不是特别了解。部分财务人员虽然进行了专业的培训学习，也掌握了关于效益分析、成本分析、资金分析方面的知识，但想要成为业财融合的复合型人才，能够为企业经营决策提供数据支持，还有很长一段路要走。

四、制造业企业推行业财融合落实精细化财务管理途径

（一）转变对业财融合的认知

对于制造企业来说，业财融合能够有效促进其发展，前提是企业的管理者对业财融合有正确的认识，并积极在企业中宣贯，让所有员工都充分认识到业财融合的重要意义，同时将业财融合理念渗透到企业战略和企业文化中。首先，建立业财融合管理小组，由专门的高级管理人员担任负责人，专业的财务人员、管理人员和业务人员组成小组成员，结合市场发展情况和企业的经营状况制定业财融合的发展目标，使各部门之间的工作保持协同推进。其次，各级人员应当定期开展内部培训，对在业财融合可能发生的风险有充分的了解，并提前制定妥善的防范措施，尽可能消除风险对企业带来的影响，在日常工作中融入业财融合理念，提高企业的经营管理水平。最后，企业要选派人员定期外出学习，也可以聘请相关专家到企业进行指导，让员工充分了解业财融合最新的理念、方法等。

（二）优化组织架构、建立健全内部管理制度体系

为了使业财融合达到预期应用效果，制造企业要对相关的管理制度体系、组织架构进行完善优化。首先需要做的是结合企业未来的发展目标和业财融合工作要求，对已有的管理制度进行创新优化，完善管理体系。其次，优化和调整企业现有的组织架构，注重各职能部门职能的统筹规划，使其确保业财融合工作的高效开展。例如建立财务BP，主动将财务管理的触角前置到业务活动中，深入了解业务，追踪业务动态。作为连接财务部门和业务部门之间的纽带，既向财务部门提供业务数据，又向业务部门提供财务支持，推动财务跨部门合作，积极促进业务财务的双向融合，促进财务精细化管理。

（三）尽快搭建业财融合信息化管理系统

首先，大数据和云计算的兴起加快了数据处理速度、加深了数据共享程度，制造企业业财融合工作的顺利开展，离不开业财共享信息化系统。企业要结合当前的行业特点、自身的经营现状以及未来的发展战略，搭建此共享信息化系统，保证系统能实现对海量的业务数据进行收集分析、数据处理的及时准确，并做好网络安全监控工作，避免发生信息泄露，工作权限要科学设置，管理人员由技术人员担任，确保业财融合信息系统的有序运行。其次，作为一项综合性系统，业财融合管理系统的主要组成部分有ERP系统、业务系统和资金系统，不同系统有不同的任务，对应的是企业具体的财务工作或业务工作，需要充分利用业财融合管理系统，为企业的发展保驾护航。

（四）建设专业化的业财融合队伍，提高人员综合素质

企业要加强对人才的投入力度，为开展业财融合工作提供可靠的人才保障。首先，业财融合的推行，对于财务人员专业知识和综合素养提出了更高的要求，财务人员要改变传统的工作意识，融入业财融合思维，从会计核算工作中抽身出来，积极与各业务部门沟通，熟悉业务，抓住关键控制点，为制造企业的降本增效，提高综合效益提供支持。其次，企业要不断提升各职能部门之间的团结协作能力，加强财务与业务部门之间的紧密联系，并开展业财联动分析工作，推动精细化财务管理。最后，企业要定期组织交流培训，包括财务知识培训、信息系统培训、业务流程培训等等，培养懂财务、懂业务、能经营、会决策的复合型人才，促使企业业财融合工作的高效开展。

五、结语

总而言之，在当前信息化发展背景下，制造业企业想要实现有序健康发展，就需要将先进的科学技术和互联网技术的价值充分发挥出来，利用信息化平台做好制造企业的业财融合，优化组织架构，建立健全相关的管理体系，使企业的管理制度和内部管理水平不断得到提升。对于制造企业来说，当前有很多挑战，但同时也迎来了发展机遇，要紧跟时代发展潮流，积极加快对自身财务部门和会计人员的职能转换，通过管理会计提高企业的综合效益，有效防范潜在的财务风险，尽快推动财务管理转型升级，落实好精细化管理，为企业的有序发展提供支持。