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一、财务管理相关理论的概述

（一）财务控制理论

财务控制理论是现代企业管理的一种重要资金管理形式，基于现代企业生态中的五大关键要素及其关系形成的，针对企业各阶层各部门的财务管理模式，该管理模式与控制模式的重点在于构建企业内部的整体性与系统性，通过外加激励激活系统运行，又通过监管与审计等手段进行系统的控制与制约，其中管理方法涉及资金管理、资源管理、人力管理、激励机制、检查机制与责任机制等多方面，要求运用各种科学先进的指导思想、组织架构、管理方法与配套基础设施建设来实现更为高效的企业内部资金管理。

由于大部分企业的经营模式都是“生产-销售”模式，无论是产品生产、服务生产还是内容生产，都需要前期一定比重的投入与一定时间的生产销售周期，这就是企业需要进行财务资金管理与控制的需求原因，财务控制是一种结合企业规模、所处行业、短期规划、长期目标与相关法律法规制度等多方面因素综合考量的资金管理与控制模式，还有不少学者与企业家认为财务控制是一种直接控制的工具，即在企业内部进行一定程度的计划性，并按照预期计划进行资金的流动、使用效率、预算偏差等因素的查明、校验与控制，企业内部的控制力与执行力越强，其财务控制效果就越好。

财务控制是一种基于委托代理理论的控制模式，委托代理理论是指现代企业的经营者与所有者之间的分离在权责关系上构成了一种委托与代理关系，即企业的拥有者委托经营者进行企业经营，而经营者有代理企业所有者的权利与义务。所有权与经营权一定程度的分离明确了财务控制的目的：企业的经营者按照企业所有者的要求与企业的战略规划对企业的财务情况进行严格的控制，并构建规范化的制度实现企业长期运营的财务目标的实现，财务控制所追求的利益是一种企业所有者、企业经营者与企业职工三者之间的最大共同利益，即维护企业所有相关利益群体的正当权益。

财务控制的主要内容包括组织结构、业务执行与反馈模式、信息控制、风险预测、人力资源管理、预算控制与内部审计七个重要方面。组织架构主要是指企业内部的部门设置与人员架构，及其由此衍生的权责关系与信息沟通渠道；业务执行与反馈模式是指企业各部门适应其各自人员架构与业务性质的财务业务范式，财务控制的业务执行模式包括资金来源、资金组织、预算设定、资金投放、资金收益核算等，每个过程都需要进行严格的执行与监管，同时还要有审计部门介入进行各个环节的评价，也就是业务反馈环节；信息控制是指企业内部信息一定的透明性与流动性，资金流动环节的信息包括资金源头与资金来历、资金使用与资金结余、各项目的成本费用与预定周期、资金的分配、回收与应急资金的储备以及紧急灭灾流程，信息控制环节针对的信息主要为企业内部信息，对于外部信息的获取与利用涉及另一套流程；风险预测是保障企业财务资金安全的重要措施，也是企业进行项目规划的重要参考方面，资金安全控制涉及资金使用的整个生命周期，包括筹集、投放与利益分配，风险预测的重点在于企业具有对内部信息整合与外部信息获取的很强的能力，同时对内外部环境的动态变化及趋势有着很敏锐的嗅觉，资金安全控制与风险预测是现代企业在规范市场竞争中必须要掌握的能力，也是企业必须要投入的成本；人力资源管理控制的主要目标有各层员工的绩效、财务与成本意识、职业道德与利益诉求，在维护员工身心健康的前提下，追求企业内部广大员工的一致利益，通过利益、共同目标与价值实现为导向实现企业的良性运营；预算控制是企业最为关键的财务控制行为之一，本文的论述中采用全面预算管理模式；内部审计的作用在控制理论与系统理论中起反馈的作用，也就是调节的作用，企业内部各行为的客观评价都基于内部审计的作用。

（二）全面预算管理理论

全面预算管理理论是现代企业普遍运用的预算管理模式，其重点是在企业的一个“生产 - 销售”周期内，对预算的规划、编制、执行、控制与评价全过程介入与有效控制，全面预算管理主要针对企业中短期情况的全面研究，全面不仅体现在预算管理过程的全面性，也体现在预算覆盖范围与参与人员的全面性，有效的预算管理是建立现代化企业的基础，是企业科学化、规范化管理的关键。

明确全面预算管理的目的是实现预算管理有效性的第一步，企业应自上而下的树立全面预算管理意识，明确全面预算管理的四个目的：①全面预算是单位奋斗目标的具体化。②全面预算是协调各部门的重要手段。③全面预算是控制日常经济活动的工具。④全面预算是业绩考核的标准。

对于预算编制而言，科学的全面预算管理应遵循以下三点原则：充分做好预测，广泛占有资料；健全组织机构，完善各项规章制度；预算指标既要有先进性，又要留有余地。同时预算编制又要针对企业实际情况尤其是各部门自主调查的实际情况出发，将预算期的目标利润、预算期的销售总额、工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额、物资的储备水平和控制作为预算编制依据。

（三）全面预算管理与财务控制的关系

全面预算管理与财务控制在目的上有着很强的一致性，即二者的目的都在于实现企业整体发展战略的执行与企业平稳发展，同时二者在控制目标与控制方法上存在逻辑与人员的联系性，这也是二者能够实现协同合作的理论基础。对于企业的管理者而言，其对于企业的掌握往往来源于企业经营者的汇报等主观信息与企业财务报表等客观信息，信息来源较为单一，这就导致了企业所有者与经营者之间的信息不对称，同时也有可能造成企业所有者战略规划的误判，因此全面预算管理是一种将尽可能多信息客观提取并展现的方式，全面预算管理和财务控制正是为了协调解决这种多层次委托代理关系出现的问题。

从制度上提高企业经营者的经营规范性，也避免了企业所有者在战略规划上脱离实际的问题。在二者的执行方式上也存在很强的交互性，这是由于财务控制的控制基础与全面预算管理的环节存在逻辑性，财务控制将预算编制与预算控制环节的职责与权利进行了进一步明确，减少了人为的主观失误造成的重大偏差，同时科学化全面预算管理有利于充实内部控制的实施控制方法。

二、基于全面预算管理的财务控制与资金管理模式

整个控制系统以全面预算控制系统作为核心，以生产经营管理与权责管理作为辅助执行制度，以信息评价制度作为整个系统的反馈与调节端，以辅佐目标决策的执行。这一套系统的构建符合我国大多数的企事业单位架构，也是区分传统财务管理与现代企业综合管理的架构，实行全面预算管理是我国社会主义市场经济体制下企业发展的重要趋势。

财务控制系统的构建需要符合控制理论的控制内容与控制环节，分析我国大中型企业的内部控制、预算管理与财务管理，其普遍存在目标控制、制度制定、财务人员控制、资本控制、资金控制以及子公司管理等关键方面的问题。企业的财务控制主体内容是全面预算管理的主题内容，即资本管理、资金管理、子公司管理，同样还存在配套的制度管理、目标管理与人员管理。

在激烈的市场竞争环境下，明确全面预算管理的财务控制过程的重要性，掌握整个控制系统的方法论是企业领导层在制度构建环节的重点方面。企业应该从增强财务控制意识、完善企业财务制度、健全企业内部审计制度、畅通内部信息流动制度四个方面入手。增强财务控制意识要明确全面预算管理下的财务控制对于企业的重要性，对比传统的财务控制与财务管理，全面预算管理的财务控制涉及公司经营生产活动的方方面面，业务量的骤增对企业的中高层管理者就是不小的挑战，部分企业为了完成制度构建又从外部引进高层管理人才，对原有的管理层权力结构进行了一定冲击，这就要求企业进行配套的责任划分与责任制约，对于基层员工，培养对全面预算管理制度下的财务控制的认识与参与度是保障企业终端执行力的重要方式，采用激励奖励、权责限制与道德素质提升的综合方式有效推动员工的财务控制主动性与积极性。

完善企业财务制度首先要明确目前制度的缺陷，现行财务制度普遍存在的问题在于权责关系的划分与制约可行性存在一定的缺陷，企业高层的权力主要分为所有权、执行权、监督权，其中执行权与监督权的制约与平衡是企业高层权力平衡的难点，实行权力的离散化是保证权力制约的基础，同时为了保障企业的各阶层职工与团队的积极性，还要对绩效激励进行制度性设计，对于奖惩机制而言，务必树立奖励与惩罚范围等同的机制，当出现紧急问题时，管理层必须要比基层人员负更多的责任，以尽可能地保障企业内部的公平正义。

对于企业制度的执行而言，首先要避免的就是制度的随意更改，制度在客观上有其生命周期，但在制度确立以后，制度的有效性与稳定性就必须加以保证，这与全面预算管理的调整原则存在一致性，单位正式下达执行的预算，一般不予调整。但预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。对于预算执行单位提出的预算调整事项进行决策时，一般应遵循以下三点要求：预算调整事项不能偏离单位发展战略和年度预算目标；预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

内部审计的不断完善是现代企业财务控制与传统财务管理最大的进步所在，内部审计在架构与权责上均脱离了企业财务部门分立实施，审计部门的权力与职责主要包括对企业财务活动的检查、评价与监督，有效的内部审计必须保证其权威性与独立性，因此审计部门的人员架构可以采用内部选拔与外部招聘两方面共同组成，公司需要从制度上明确审计人员职责、权利、审计程序、审计方法，从而使得内部审计人员定期或不定期的有效开展审计活动。

通过对财务控制的内容进行分析，企业进行财务控制的方式主要分为结构控制、预算控制、制度控制、激励控制、责任控制以及素质培养等，结构控制是基于企业内部控制的重要财务控制手段，结构控制的作用主体是企业的组织架构，重点在于控制企业高层的权力平衡、利益平衡与业务平衡，这同样与现代企业的委托管理理论有着直接关系，以上市公司为例，企业内部的核心权力部门集中于董事会，从制度上建立监理层与管理层只是第一步，重点在于权力的平衡与制约，建立健全股东大会的约束机制，防止控股股东滥用权力导致的财务控制风险；预算控制是现代企业最常用的财务控制方式，预算控制的本质是一种计划，因此就涉及了计划的制定与执行两个重要方面，此外对预算情况的评价也是归属于预算控制的控制内容中，但其执行则由审计部门进行负责；制度控制包括企业责任制度的构建与控制、财务制度的构建与控制，企业内制度的完善与全面是一个相对的概念，制度的明确与简约才是保证其可执行性的重要方面，将制度构建与企业中长期目标相结合，企业的财务制度才能够更好地服务于企业综合发展；激励制度是保证企业活力的重要制度，也是企业平稳增长与高质量发展的根本保证，根据企业规模与性质的不同，企业内部应该安排多元化的激励制度，例如员工持股、年终奖、绩效奖、特殊贡献奖等，同时透明的信息公开与合理的晋升渠道也是现代企业激励制度的重要组成部分，此外，员工职业技能与职业素质的培养对于提升员工整体素质、保障员工内部流动率与低跳槽率都有着很重要的作用；责任控制是指责任制度对员工行为与财务业务的控制，与责任制度并行作用的还有企业的评价制度，评价的主要内容包含财务绩效评价、管理绩效评价、作业绩效评价等，除激励机制以外，企业还必须构建追责机制与惩罚机制，对于触犯法律法规的行为必须上报处理而不能在企业内部自行化解；素质培养是一种文化软实力的控制与提升，通过构建企业文化提升员工的职业道德与归属感，从思想角度提升其财务控制意识。

三、基于全面预算控制的财务保障措施

全面预算控制的财务保障措施主要是指企业内部的基础设施保障，信息化的基础设施在大数据与数字化时代下是现代企业重要的基础设施，中大型企业高效的信息沟通、信息储存以及信息安全都取决于企业内部网络基础设施的先进程度与完善程度，尤其是跨地区的分公司与母公司进行信息共享与信息同步时，必须构建完善的信息共享平台，才能够兼顾时间与空间成本最优化，进而提高企业整体运行效率。

信息化平台的构建与信息化的办公方式以及信息化管理模式应当配套构建与执行，信息平台的主要功能应该包含企业财务管理的计划、组织、控制、分析、预测、决策等各个环节，以支持企业的管理与生产等各个环节，同时企业财务应以总账系统为核心，包括总账、应收应付、现金管理、项目管理、工资管理和固定资产管理等，为企业的会计核算和财务管理工作提供了全面、详细的解决方案。

四、结语

构建基于全面预算控制下的财务资金管理是时代与社会对于企业的需求，这是由于新时代下我国社会主义市场制度逐步完善，政府在市场中的定位愈发明确，企业间的良性市场竞争行为愈发激烈，企业对于全面预算控制的财务资金管理以降低成本、加强企业执行力与运行效率。构建全面预算控制的财务资金管理，有助于企业解决财务控制低效化、控制体系不完善以及内部信息沟通效率低等传统财务管理的问题，使企业在新时代提高其核心竞争力。