■中国农业银行网络金融部 罗爱华 张 芳 中国农业银行武汉金融研修院 沈 军 刘银行

渠道协同一般有广义和狭义之分。广义的全渠道协同是指商业银行以客户为中心，围绕客户旅程，整合内外部渠道资源，为客户提供覆盖全生命周期的定制化金融服务。狭义的全渠道协同则主要指商业银行整合自身渠道提供“一点触发，多点响应”的全渠道金融服务。全渠道协同能力是决定商业银行竞争成败的重要因素，直接影响客户体验水平以及金融服务供给效率，而以客户体验为中心、融合金融科技、优化产品流程、强化机制协同则是全渠道协同的主要发展路径。截至目前，国内外学者虽然在全渠道协同管理领域的研究取得了一定的研究成果，但多以理论方法和专家经验为主要的研究方式，以数据分析为支撑的理论研究较少，因此以数据驱动的全渠道协同方法论是未来全渠道管理研究领域的创新点。

一、商业银行渠道协同现状

（一）渠道协同的问卷调查

为明确当前渠道协同的现状及问题，以可靠数据支持课题研究，笔者选取了一家国有商业银行，围绕客户的金融需求和业务办理体验反馈设计调查问卷，在其全行范围内组织了以客户体验为驱动的渠道协同专题调研，共收回有效问卷38351份，并对调研结果进行了细致分析。

一是从产品类别来看，调研对象认为零售客户更倾向于在网点办理理财业务、个贷类业务；从产品环节来看，68%的调研对象希望能够支持客户在线上渠道完成客户申请信息的采集；从渠道部署影响因素上看，调研对象普遍认为决定产品部署渠道要素，按重要性排序依次为线上化难易程度（73%）、风险控制要求（72%）、监管合规要求（60%）和流程操作步骤（57%）。

二是从渠道选择影响因素上看，调研对象认为最影响客户自主渠道选择的因素是业务的复杂化程度（78%）。接近七成的调研对象认为零售客户最优渠道分配主要应考虑客户资产规模与客户年龄。从渠道协同需求来看，80%以上的调研对象认为客户需要客户经理在贷款申请环节提供协助。75%调研对象认为客户在网点办理业务时需要有线上渠道或者远程银行提供办理流程演示服务。

三是从渠道协同存在的问题来看，77%的调研对象认为影响渠道协同最大的问题在于“业务融合难，跨渠道系统数据待打通”，72%左右的调研对象认为“渠道同质化，全渠道系统效率待提升”“流程贯通难，全渠道产品设计待规范”也是迫切需要解决的问题。近40%的调研对象认为也需要解决“体验一致性，全渠道反馈机制待完善”。

四是从数据支撑能力看，超半数的调研对象认为网点需要客户贡献度分析、客户基本特征信息等数据支持；约三成左右的调研对象认为网点需要客户行为偏好和资产负债情况的数据支撑。从人才专业能力看，超过70%的调研对象认为要达到有效的客户渠道分流，从业人员必须了解产品基本办理流程和所在岗位基本业务知识。

（二）同业实践案例

在金融科技的冲击下，部分领先的商业银行已开始着手整合自身的线下、线上和远程渠道营销和研发资源，通过全渠道的有效协同、提升全渠道的客户体验，为自身发展打造新的发展动能。农业银行主动顺应互联网金融科技发展和客户消费行为变化，大力实施线下、线上、远程渠道三轮驱动战略，积极推进渠道间系统融合、数据共享、流程贯通、体验同质。建设银行以“移动优先”为原则，丰富渠道类型，并延伸第三方客户渠道，创新劳动者港湾、智慧缴费等社会化服务渠道，探索融合服务新模式。平安银行在零售发展战略中明确提出打造以“SAT（社交+移动应用+远程服务）+智能网点”的渠道协同策略，通过OMO线上线下渠道融合、B2B2C模式开放互联，为客户打造无缝的极致体验，以科技连接线上线下、银行内外，为客户导航贯通金融生活。同时，匹配体制机制保障，人、财、物等资源全面倾斜，保证全渠道协同服务的有效运行。招商银行构建了“网点+招行APP+场景”的线上线下全渠道的融合模式，带动客户持续增长，强化以客户为中心的经营理念，精准洞察客户需求并全渠道响应，为客户提供一站式零售综合金融产品服务。

基于以上同业实践可见，现阶段商业银行在明确发展战略、匹配资源保障的基础上，以线上渠道为核心发力点，聚焦提升线上服务能力，拓展产品及服务范围，构建线上经营闭环体系；以线下渠道为基石，深入挖掘服务场景，以网点为圆心构建金融服务生态圈，增强获客引流能力，与线上渠道形成有效融合，打通全生命周期的客户旅程，为客户提供一站式的服务体验。此外，以远程银行、微信小程序等为远程客服工具，有效赋能线上、线下渠道服务质效，实现线上、线下、远程协同联动，为客户提供全面、高质量的服务体验。

二、商业银行渠道协同面临的挑战

当前，商业银提高渠道服务效率、增强用户体验，广泛运用金融科技推进渠道协同取得了明显成效，但服务全渠道同质化部署、客户旅程断点仍普遍存在，离客户预期及基层需要仍有很大差距，全渠道协同效率仍待进一步提升，主要体现在以下五个方面：

（一）全渠道协同战略有待进一步明晰

面对全渠道协同建设的新形势，部分商业银行未能敏锐的意识到其对银行经营的重要意义，仅将渠道建设定位为业务支持，未能从整体上对各类渠道的功能定位和协同配合进行布局。一些银行虽意识到渠道协同的重要性，但对如何构建全渠道协同仍未形成明确的方案、措施，大部分商业银行全渠道协同的战略尚不明晰。

（二）全渠道产品设计有待进一步规范

1.设计规范待完善。一是产品线体验规范方面。虽然线上渠道具备较为成熟的渠道层面UI、UE规范，但仍旧缺失产品线维度的交互流程规范，同一渠道、同类产品的交互体验差别较大。二是全渠道体验规范方面，全渠道的交互流程规范也大都未形成，同一产品不同渠道间的交互规范、流程设计、报错框架等出现不统一的情况，造成客户对产品使用产生了割裂感。三是全流程体验规范方面，由于线上渠道产品设计多采用正向流程设计，侧重于客户按照预期的正确操作即可成功交易，客户错误操作后的提示与引导较为欠缺，导致产品报错信息生硬、流程出现断点，容易使客户体验不佳。

2.设计能力待提升。渠道协同设计主要面临着两个问题：一是如何判定产品最适合的渠道，在进行产品设计时，需要一套指标或方法来评判定义产品各个流程的最优渠道。二是如何进行产品渠道协同设计，产品设计如需实现全渠道协同，对于产品经理要求极高，要全面了解各个渠道的建设情况、操作优势等。为了降低产品渠道协同设计的门槛，急需相关工具或方法来辅助引导产品经理进行有效渠道协同方案设计。

（三）全渠道客户旅程有待进一步贯通

1.渠道分配策略待健全。当前，客户办理业务的渠道主要由产品部署渠道、客户自身偏好或客户经理主观推荐来决定，商业银行缺少对客户办理某业务最适合渠道的科学判别，也并未根据客户使用体验、银行运营效率等目标进行精准化引导。围绕“在客户体验最优和运营效率最优中取得平衡”这一目标，商业银行仍需加速探索利用“数据+专家经验”，结合产品基础特征和收益成本分析，构建更加科学的客户渠道分配模型。

2.体验管理未全渠道实现。通过产品上线运行后的客户体验监测与后评价，可以及时收集客户体验数据，为产品流程迭代和客户体验提升提供依据，促进客户体验有效提升，但各个渠道的客户体验监测及后评价标准仍未统一。目前，大部分银行仅在部分产品或渠道上完成了客户体验监测与后评价的试点工作，未实现客户体验管理的全渠道覆盖，阻碍了全渠道协同的构建及产品服务流程的持续优化。

（四）跨渠道系统数据有待进一步打通

1.产品系统竖井现象仍存在。虽然大多数银行后台系统以及客户信息体系大都实现了全行级统一，但是产品系统及业务系统仍条线痕迹明显，同一渠道的同一类产品部署也仍需要对接多个产品系统、风控系统等，因此各渠道搭配应用容易出现各渠道体验不一致。同时，渠道间系统相互独立也增加了渠道协同难度。

2.渠道间数据共享待加强。一是各渠道数据存储较为分散。线上、线下、远程各渠道的客户数据、交易数据均主要存储在各自的后台系统中，即使部分银行实现了数据集中存储，也由于数据结构、数据含义各不相同，提高了跨渠道分析的门槛。二是全渠道视角数据体系待健全。数据是全渠道有效协同的基础，因此需加快建立健全以客户为中心、以产品为核心的全渠道统一数据体系，统筹推进全渠道数据应用价值提升，为全渠道运营效率和客户体验监测做好铺垫。

（五）全渠道管理机制有待进一步完善

一是统筹机制方面。目前，国内大部分商业银行尚未成立统一进行全渠道管理部门，渠道管理由网络金融、运营管理或各零售业务条线分散管理，仍处于各自为政的状态，各渠道定位和发展缺乏统筹，未形成基于统一战略的协同管理机制。部分银行虽然成立了渠道管理部门，并作为一类部门进行管理，但要真正形成对线上、线下、远程进行统一规划、统一管理的运行模式，还需要很长的时间和过程。

二是职责分工方面。渠道管理是一个庞大复杂的系统工程，涉及银行内部多个业务条线及信息技术、财务会计、运营管理、安全保卫、消费者权益保护等部门，需要构建渠道协同的战略框架，由一个专业机构进行统筹，各渠道明晰分工职责，共同推动线下、线上、远程渠道协同发展，形成渠道协同发展合力。

三是人才培训方面。渠道协同涉及网点、线上、远程各渠道，需要具备扎实的业务功底和渠道管理能力，而当前商业银行部门化、条线化问题突出，缺乏具有多渠道管理经验的专业人才。商业银行需加快相关人才的培训，着力提升人力资源配置效能，做好渠道转型阶段人力资源储备，推动渠道协同有效开展。

四是绩效考核方面。由于商业银行渠道考核各自为政，难以制定统一的工作目标及收入分配政策，渠道之间无法形成有效的合作共赢。比如，远程渠道一般属于总行直接管理，远程渠道的营销及考核无法与线下渠道进行合理分配，线下网点对远程渠道的推广、配合没有积极性，渠道协同融合难以落地生效。

三、全渠道协同发展对策建议

根据商业银行渠道协同问卷调查的反馈和对同业实践案例的分析，结合当前商业银行渠道协同面临的挑战，我们对于客户体验驱动的全渠道协同发展提出对策建议如下，供借鉴参考。

（一）明确目标愿景

全渠道协同是商业银行适应客户消费行为变化的必然选择，是商业银行应对经营环境和竞争格局变化的客观需要，是提高市场竞争力、提升客户体验感和满意度的基本路径。全渠道协同要坚持以客户为中心，以客户体验为导向，系统化创新获客、活客、留客方式，保障营销效率持续提升，实现价值创造最大化。全渠道协同目标愿景的核心是通过整合内外部渠道资源，为客户提供最愉悦的体验感知，为银行实现最有效的产品运营，最终达到商业银行与客户间的全链路、全场景、全渠道有效交互。商业银行必须充分运用现代金融科技，全面推动内部线上、线下渠道协同，内、外部渠道融合，构建客户需求响应及时、渠道匹配合理、渠道运营高效、协同保障有力的一体化经营机制。

（二）强化全渠道体验驱动

1.整合全流程体验信息。一方面广泛应用问卷调研、系统埋点、即时评价、客户投诉分析及运营监测等手段，全面收集客户对于各渠道服务的体验数据，更加全面地掌握客户在业务办理过程中的实际感受；另一方面统一渠道数据标准及格式，支持渠道数据的统一采集、存储及分析应用，按照客户号等唯一识别标识，将不同渠道的客户产品交易信息和使用偏好等特征进行整合，真正建立以客户为中心的体验数据视图体系，作为客户体验评价管理的基础，提升海量数据对体验管理的支持作用。

2.设计多层级监测指标。客户体验评价指标是衡量客户体验的重要抓手，因此应建立全面、可量化、可测量、可灵活组合的指标监测视图，并根据使用群体需求定制展示信息。对高层管理人员侧重战略制定及客户体验概况，对业务条线负责人侧重具体客户体验及核心旅程细节，对一线工作人员侧重需求和痛点等客户反馈，通过上下联动，共同推进全渠道客户体验的优化与改善。

3.完善闭环式反馈机制。一是产品管理方面，完善基于客户体验的产品上、下架管理机制，实现从体验设计、体验监测到体验后评价及优化的全生命周期管理，从源头上提升产品竞争力、生命力。二是体验管理方面，建立“洞察-评价-改进-验证”闭环：多种方式实时捕获客户体验变化，及时洞察客户需求；明确客户体验的评价维度和标准，及时作出响应；基于数据分析定位产品存在的问题，并针对性进行敏捷优化；及时对产品的优化措施进行验证，并开展进一步的反馈和固化。

（三）重塑端到端客户旅程

1.规范化渠道部署机制。从客户视角出发，逐步规范产品渠道部署的管理及评价机制，探索建立条目化、参数化、易操作、可视化的渠道协同评分卡，分客户、分产品、分环节、分阶段，对产品的最优部署渠道及渠道部署效率进行评估。例如，可针对支付、理财、贷款等不同类型产品，区分申请、面谈、审批、签约、交易后管理、评价和查询等不同交易环节，利用产品评分卡，从合规性、可行性和必要性三个维度，进行设计时的部署渠道选择及上线后的渠道部署效率评价。

2.智能化客户渠道分配。通过人脸识别、VR/AR虚拟体验等全渠道识别系统，依靠全渠道客户特征标签体系，实现“一点接入，智能化响应”。当客户从线上、线下、远程任何“一点”开启金融服务旅程后，一是系统可根据客户基本特征、历史购买产品情况等，自动分析客户的兴趣点，精准化产品服务推送，提升营销效率；二是系统可根据客户价值、活跃情况、历史渠道使用偏好、产品渠道部署情况等，自动判断客户的渠道使用偏好，并结合银行的经营策略，个性化办理渠道推荐，提升运营效率。

（四）夯实协同化渠道基础

1.打造渠道协同“中继器”。借鉴“中台战略”，在前台渠道层与后台业务层之间，打造渠道协同的“中继器”接口群，一是将后台业务系统的功能打包成业务中台的标准接口，可供前台各渠道灵活调用。二是围绕数据共享、数据共用、数据共治的理念，将各渠道数据通过数据中台进行统一存储处理，支持各业务场景直接应用客户维度的全渠道数据。三是建立协同联动处理机制，制定渠道间协同联动方案，对于跨渠道处理业务或客户提出的跨渠道处理诉求，按照特定规则进行便捷化、一键式渠道联动与切换。

2.加强数据化产品支持。各渠道间协同效率的提升，离不开底层业务数据、客户数据的支持。一是数据驱动产品设计。在现有各渠道数据统计、数据分析与挖掘的基础上，围绕产品全流程、全渠道、全客群分析，推动客户体验和产品设计的优化升级，让数据助力产品设计与优化。二是数据驱动产品运营。客户体验监测指标作为数据应用新范式的落地模板，能够为业务部门提供更加敏锐的客户洞察、更加全面的体验反馈、更加细致的优化痛点，可以作为产品运营的必备工具进行推广。

（五）完善一体化管理机制

1.推进统筹化渠道管理。渠道管理涉及内容方方面面，需要从体制、机制及战略层面统筹设计。一是设立渠道归口管理部门。结合各行实际，站在用户视角，将业务管理、产品管理、渠道管理和运营管理等职能进行合理分离，并科学定义各管理职能之间的协同联动关系，改变现有渠道建设多头管理局面，探索建立渠道管理机构，实行归口管理，避免渠道内部竞争和冲突，提高管理效率。二是建立协调发展机制。商业银行渠道管理是一个庞杂的系统工程，涉及到银行内部多个业务条线，不是哪一个部门或单位能够独立解决的，必须建立全行层面的协调运行工作机制，调动全行力量共同参与。三是制定统一的渠道发展战略。紧密结合各行客户特征及用户习惯，明确线上、线下及远程渠道定位及发展规划，建立统一的渠道管理体系，整合各渠道资源，形成渠道合力，实现全渠道无缝接入的客户体验。

2.匹配绩效考核激励机制。渠道及客户体验管理非一日之功，需要持续稳定的运营支撑，建立匹配的绩效考核及激励机制必不可少。一是建立科学的评价体系。重点针对渠道建设及客户体验管理，结合短期、中期及长期建设目标，建立多维度、多视角、多层级的考核指标体系，对渠道建设及客户体验管理开展全面评价，有序引导工作开展。二是匹配适当的激励资源。将渠道建设及客户体验管理指标与业务部门挂钩，并纳入相关部门年度考核中，匹配专项激励资源，通过年度部门考核统一发放落地。三是落实灵活的激励分配。结合不同时期的业务目标，对考核指标体系进行动态调整，满足不同业务发展阶段激励资源对业务发展的引导要求。

3.提升队伍全渠道管理能力。一是加强全渠道协同的宣导培训，通过对业务部门、渠道部门的交叉综合培训，强化客户体验导向意识，全面提升产品经理、客户经理的全渠道协同能力。二是促进“渠道+”人才队伍建设，鼓励渠道管理部门之间、渠道部门与业务部门之间的干部交流，不断提升渠道管理部门产品经理的全渠道产品管理能力。三是重视培养“业务+数据”复合型人才。注重培养既懂业务又懂数据的复合型人才，培养业务人员“闻数而动”的数字敏感度和“见微知著”的数据洞察能力。