唐义轩

【摘要】EPC工程总承包模式本身具有统筹规划、资源整合、集成管理、协同运作等特点，受到国家和各企业热烈欢迎，给予该模式大力政策支持。并颁布了《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，随着这一规章制度的出现，代表EPC工程总承包已正式进入历史性“元年”。该文件为设计和施工构成的联合体方式提高了宣传力度。这一正式文件的出台必将引发设计企业和施工企业的联合潮流。然而，两个或多个文化底蕴、主营业务、处事模式不尽相同的企业的临时性联合运行，中间必定会出现各种问题。同时设计院作为联合体的牵头方，因其自身存在较大局限性，给EPC项目运行造成管理问题。基于此本文重点研究联合体的运行管理，通过研究以期为设计院牵头 EPC 项目联合体合理运行提供管理思路及可操作的管理方法，使得联合体方式能通过合理运行真正发挥作用，从而完全发挥出 EPC 总承包方式的优势，促进 EPC 项目的可持续发展。同时也为设计院今后开启 EPC 总承包业务提供些许帮助和参考。

【关键词】EPC项目;联合体;设计院牵头;运行管理

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.01.007

1、前言

随着社会经济不断发展，国内建筑行业市场逐渐意识到统筹管理和集成管理项目的重要性，管理理念和项目建设改革推动着工程建筑行业的创新，传统五方责任主体系和碎片化项目运营模式正在面临优化。为了让建设项目能取得高效率、高质量服务，工程项目管理逐渐向规划化、一体化方向发展，从而工程总承包模式应运而生。从政策背景方面来看，国家相关法律规定EPC总承包要包括施工和设计两项工作，EPC总承包商应符合我国法律规范，具有上述两个方面的资质;从建筑市场环境背景来看，虽然政府部门颁发的施工资质证书和工程设计证书上具备明确的文字说明，可从事资质证书范围内的建设工程总承包业务，同时在《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理方法》内也鼓励已取得行业甲级資质、工程设计综合资质、建筑工程专业甲级资质单位，可直接申请相应类型施工总承包一级资质。但根据市场环境统计发现，大部分业务只认同专业人员做专业事情，即是具有设计资质的企业做设计，具备施工资质企业做施工，同意两家企业可组成联合体，以总承包身份来进行联合投标，但必须要负连带责任。

2、EPC项目概述

2.1 EPC模式内涵

EPC模式又称为工程总承包管理模式，是集设计、采购、建设为一体的管理方式，通过总承包商一个环节来实现工程项目的全面管理工作，在EPC模式下，业主在招标过程中，需要根据合同的价格，来选择需要承包的供应商，并交给他全权负责。总承包商可以对工程的设计和施工等方面进行全面掌控，业主只需要对工程项目进行宏观的监督工作，并且供应商可以根据自身的实际情况，充分发挥设计施工的才能，通过招标的方式，挑选适合的供应商，共同完成项目的建设工作。

2.2 EPC模式特征

在EPC模式运行过程中，其拥有以下几个EPC模式特征：第一EPC模式拥有项目整体性高的特征，经过三合一实施过程，能够将设计和施工全面的融合，加强项目管理的进度，从而有效的控制项目成本，加快项目建设速度，提高项目整体效益。第二，EPC模式下，工程项目的设计和采购等工作都是由项目总承包商统一处理，设计和施工的责任也被总承包商承担，业主只需要提出适合的要求，并对项目进行宏观管理和监督，在很大程度上降低了业主管理的责任，减少了项目管理的工作量;第三，在EPC模式下，工程项目实施阶段，总承包拥有独立的地位，和传统的管理模式有很大的区别，业主的权利范围被合同限制;第四，在EPC模式下，总承包商处于设计和施工的核心部门，对于设计施工付出全面责任，并需要指挥众多分包商进行合作施工，因此，总承包商需要拥有专业的风险管理能力和较好的专业素质。

3、设计院以联合体模式参与EPC出现的问题

3.1缺乏复合型人才，难于管理工程项目

目前，很多设计院出现复合型人才不足的问题，设计院是集专业人才、技术人才为一体的密集型企业，汇聚了大量的技术人才和知识分子，但同时这种企业文化造成设计院人才过度专业化。这种问题主要体现在以下几个方面：第一，远离市场，与实际施工脱节，过于注重规范，无法培养设计人员大局观念和全局意识，个人能力受到严重限制;第二，设计院内商务、设计人、法务都有专业人员负责，设计人可接触管理工作内容较少。而在工程总承包过程当中，需要的是精管理、善经营、懂技术、熟法律的复合型项目管理人才，其注重于管理方面，而设计人最缺乏管理能力。同时，大部分设计企业，对总承包管理研究重视程度不足，对总承包管理模式实践和学习不足，并未建立健全的项目管理制度，缺乏专业管理、资源整合、计划管控三方面的能力。

3.2设计过于保守，难于控制投资利润

在国际规范当中，工程总承包企业通过优化设计来控制建筑成本，创造高额的经济效益。虽然我国与国外发达国家具有较大差异，为避免国有资本流失和前期的过度设计引入结算审计环节，工程总承包企业很难在优化当中取得较高利润。但随着市场不断向国际化方向发展，与国际接轨必将成为未来发展趋势，而设计作为工程前期环节，能有效掌握工程项目设计主动权，让工程项目在优化过程中做到精细化。但由于设计人受到设计习惯和设计理念影响，设计过于保守，很容易错过升级设计节约资源的机会，从而无法有效控制投资所产生的超额效益。

3.3服务意识薄弱，无法协调各方面的关系

联合体牵头人对内，需要具备统筹能力和主持大局的能力，充分发挥主人翁精神;对外要负责和业主进行协调以及对接工作，在过程中充当桥梁的作用。但相比施工企业具备的服务意识而言，设计人在项目进程和解决实际问题方面，缺乏语言组织能力和资源应用能力，在处事风格上面与施工企业相比，缺乏灵活和大胆，无法应对联合体牵头组织、协调、沟通等方面的工作。

3.4资本体量抵抗风险能力较弱，无法抵御风险

设计院属于轻资产企业，只需要投入少量的注册资金，并以项目设计费用计入的总体产值较低，因此在资本金储备方面，设计院根本无任何优势，一旦项目出现严重问题，设计院几乎没有任何赔付能力。同时，在EPC模式当中，工程总承包商承担了项目所有建设工作，同时承担了项目所有的业主主观风险、经济风险、技术风险、政策风险等。相比传统平行发包模式中只需要承担设计质量风险的体制而言，EPC模式所承担的风险急剧增加，但又不像提前进入市场施工，长期在高危薄利环境下成长来的绰绰有余，设计院在抗风险方面并未具有任何优势和经验。与此同时，联合体这种临时搭班子的组织建设方式，本身运行就具有一定难度。由于项目联合体属于临时拼凑，参与人员专业素质参差不齐、经营管理模式具有较大差异，在惯性思维作用下，各方面参与者都继续在使用不同的工作方式，并未将工作方向进行有效融合，无法发挥出一加一大于二的合作效益。并且由于工程总承包联合体之间的关系非常复杂，设计和施工从原本互相独立的利益并行关系转换为一个组织内此消彼长的利益关系，甚至有些时候为了自身利益考虑，联合体成员之间会因为一己私欲，造成相互推脱的局面，这同样是设计院牵头工程总承包联合体运作难点。

4、设计院以联合体模式参与EPC项目运行管理策略

4.1联合体准备期运行管理建议

4.1.1优选合作伙伴

合作伙伴选择属于管理职能的领导职能范围内，侧重于合作伙伴之间的协调。由设计院作为牵头方的工程总承包联合体，设计院在准备阶段主要工作就是联合体组织的发起工作，完成联合体构建的初步想法，选择加入到联合体的合作伙伴，并在联合运行各个阶段协调、管理联合体成员。但值得注意的是，必须要做好联合体合作伙伴质量选择工作，我们可将联合体组建作为一个产业链式的流程模式，其具备全生命周期的特征，以自由选择合作伙伴为最初点，要经过协议组建、融合重组、协作运行、联合体清算解散等阶段。总而言之，联合体的组建关键点在于选择合作伙伴，而选择合作伙伴的关键在于准确的定位和联合体资源，并对合作伙伴进行正确评价。从目前实践经验而言，一个项目破坏掉一个企业的实际问题仍然存在，设计院作为联合体的牵头者，要慎重选择合作伙伴，由于设计院在抗风险能力方面严重缺乏，更要通过选择实力强劲的联合体成员来弥补自身不足。第一，可选择一些社会影响力较大、口碑较高、信用度较高的合作伙伴;第二，可选择和本企业在传统勘察设计工作中有合作经历的施工企业。

4.1.2注重资质等级

资质等级管理属于管理职能当中的人员管理职能。同时，可将资质等级管理分为两个方面：第一，注重提升自身资质和互认资质。在《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》当中明确指出：工程总承包单位要同时具有工程设计资质和施工资质，并鼓励设计单位申请施工资质，且取得其资质，鼓励施工单位申请并取得工程设计资质。第二，选择与项目难度相匹配的联合体成员。在《中华人民共和国建筑法》明确规定，联合以上不同资质等级的单位实行联合共同承包的，要根据资质等级低的单位业务许可范围来承包工程。这一规定完全符合木桶原理。由两个企业构成的联合工程总承包，其综合实力成叠加关系，所能承担的项目难度自然更高。选择与自身综合实力相当的联合体成员，避免资质等级高的一方技术资源出现浪费。第三，选择与自身优势互补的联合体成员，各成员之间要懂得强强联合、取长补短，从而提高竞争能力和所承担的工程总承包项目难度系数，这是总承包项目使用联合体方式的必然选择。并利用合理的优势互补、强弱搭配等方式，来弥补可能形成的难度峰值问题。

4.2联合体建立期运行管理建议

4.2.1创建交叉融合式组织架构

联合体是通过两个或两个以上法人临时搭建的组织机构，其具一定的客观性和特殊性。对外联合体作为一个整体身份向业主承担连带责任;对外联合体各成员又相对独立存在，按照联合体协议固定，完成各自负责的工作，从而获得较大的经济效益，并直接承担工作发生的全部責任和费用。根据实际情况可知，由于联合体在构建投标工作时，联合体在随之解散基础上，要考虑到结构组建的成本因素过高、建立时间过长等因素，但一旦投标失败联合体解散，会造成组建资金流失，现阶段市场上大部分联合体运行模式与联营体组织机构模式具有一定相似处。在这种组织结构运行模式下，联合体本质上只是作为一个临时性机构，对外是联合体整体，对内更像传统的平行发包模式，联合体成员之间各自管理机构、运行机构，相互独立存在，且互不干预。对于联合体牵头人而言，也只是负责自己业务相关工作部分，对其他部分工作不做过多干预，其优点是管理难度较低，各方之间冲突和矛盾减少。但正是由于这种较高独立性和成本性，各项目环节很容易造成脱节，无法实现资源优化配置，提高了联合体牵头方的风险，无法发挥联合的整体优势。

4.2.2构建详细全面联合协议

联合体协议本身属于一种事前管理措施，通过对权力和职责的划分、组织架构选择、人员任命和分工等内容，对内让联合体各利益主体之间构成相互约束力，对外则以整体的形式向业主做出承诺。签订联合体还可作为具有法律效益的预防措施，对未来可能发生纠纷和冲突商讨解决策略。现阶段联合体协议发展已取得较好成绩，有规定格式联合体协议作为参考，各联合体方式的总承包都会在竞标前参考规定格式，来签署一份联合体协议，在规定内具有大致的约定价格、分工等，但更偏向于通用条款规定。在投标前项目内容不对称会导致固定总价无法完全适应实际工作，设计和施工两方面如果信息不对称，会导致熟悉工程流程的施工方降低自身风险，让作为牵头的设计方利益受到严重影响。因此，在联合项目中标后，需签署一份详细的联合协议，对粗略联合协议进行详细补充和完善。

4.2.3构建信任机制

工程总承包联合体各成员之间的相互信任是融合和合作的基础，信任是一个从无到有的过程，同样可从有到无。因此，在构建健全的联合体信任机制中要做到两手准备，一手抓失信惩罚，一首抓信任构建。首先，要做到统一思想意识，联合体成员之间存在较大差异，在组建联合体成员时，要做一次全面的调查和调整，让各成员能摆脱自身在原单位的习惯和位置，调整为新联合体组织中的思想意识和位置，将所有思想意识凝结成为一个团体，取长补短，从而建立基础信任。其次，要避免产生道德风险、行为风险，要站在联合体整体角度，工程总承包模式在向总承包单位转接了大部分风险的同时，也赋予了总承包单位大量的项目主动权，业主对项目参与度和细节监督作用较低，让项目在运行过程当中，依赖总承包单位的道德约束，要求联合体各成员规范自身行为，坚守岗位职责，严格贯彻做精品项目的主要目标。同时，站在联合体成员角度，联合体协议当中会约定牵头人，牵头人主要负责代表联合体对外对接和沟通等作用，而其他成员不经过准许不得以联合体名义直接和外界联系。但由于各成员之间都具有不同经济利益，这要求联合体成员不得违背联合协议约定，不得做出有损联合体利益的行为。同时，要做好行为监管和对失信行为的惩罚。事实表明，放松监管力度是企业合作过程中产生风险的关键因素，无论规章制度制定的多么完善，都离不开与实际情况相结合的监督检查管理。这就要建立起有效的监督管理机制，从行为监管上杜绝联合体各成员间的合作风险。

总结：

综上所述，随着EPC建设模式逐渐在我国建筑行业普及，在很长一段时间内以联合体方式参与EPC項目是一种重要选择，这也是目前必然选择。但由于联合体承接EPC模式在我国政策还未完善，缺乏健全的法律法规，给设计院以联合体模式参与EPC项目带来一定风险，因此，企业要针对EPC项目风险进行合理防范，确保企业实现可持续发展。

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