张以舟

（上海交通大学 安泰经济与管理学院，上海 200030）

1 文献回顾和研究假设

1.1 团队领导二元行为组合的构建

目前对二元行为的研究，根据对实现二元不同的理解方式，学者提出了二元的平衡效应（balanced dimension of ambidexterity）和交互效应（combined dimension of ambidexterity）。平衡效应的概念强调了当探索和利用两种行为的强度相同时，二元行为的效用最大；而交互效应也只讨论了探索和利用两个维度的“总量”达到最大时，二元行为的效用最大。但是这两种解释本身并没有回答二元行为中，领导在日常工作中应该如何分配“探索”和“利用”两种资源，实现二元行为的效用最大化。本研究受到McGrath（2001）对组织不同程度的探索性学习行为的研究和Zacher与Rosing团队创新的实证研究的启发，将领导二元行为按照探索和利用两种行为的强度分为4种二元行为，分别是高探索高利用、高探索低利用，低探索高利用，低探索低利用。

1.2 团队领导二元行为与团队认知动机

研发团队的工作性质的高不确定本身要求团队领导处理来自组织内外部（外部市场要求、组织内部战略、组织内部其他合作部门）各种庞杂的信息。Laureiro-Martiínez等学者从神经科学的角度，认为个体的“探索”和“利用”行为调动不同的认知资源，体现不同的认知模式，因而如何在“探索”和“利用”两个维度上平衡分配认知资源（例如：关注度），对于领导是一个很大的挑战。研究表明，领导的二元行为平衡效应与领导的认知压力存在正向关系。根据目标设定理论的研究，明确和清晰的目标可以促进团队内部的交流和理解，从而提高团队对于信息的利用。当领导二元行为平衡效应较高时，团队领导通过目标设定向团队传达明确团队任务目标结构和外部机会，让团队成员在充分明确任务目标、任务结构和所需的知识技能的情况下，激发团队内部任务相关信息处理程度，互相交流各自专业知识和技能，并整合来自领导的知识和技能，扩大知识的应用范围，或实现知识的创新应用。但是，团队领导的认知能力有限，二元行为需要投入大量精力平衡“探索”与“利用”的行为，这种情况下，团队领导对于团队目标的把握和团队管理可能出现偏差。例如，团队领导没有及时根据外部环境变化，改变团队工作方向，没有向团队传达清晰的团队目标，团队成员外部获取信息和技术的意愿就会减弱。

因此，我们提出假设：

假设1：相对团队领导二元行为内部探索和利用强度一致时，二元行为内部探索和利用强度不一致时，领导二元行为更能激发团队认知动机。

当领导二元行为内部探索和利用两个维度强度不一致时，团队领导的二元行为存在高探索低利用和低探索高利用两种可能。当团队领导的二元行为体现为高探索低利用时，团队领导主要以“探索”行为为主，“利用”行为加以补充。而研究表明，员工的认知动机受到任务绩效压力、多样性偏好、经验开放性和对不确定事物厌恶的影响。前文已经讨论过在研发团队中，主要工作以产品或技术创新为主，团队外部环境存在高不确定性。因此，团队领导行为体现长期导向，更关注团队长期发展的活力和团队创新，鼓励团队内部学习行为和多元观点。团队成员因为专业技能不同和对任务理解不同的时候，可能导致成员互相持有不同的观点，而当成员发现团队中有其他观点的时候，会激发成员对于任务相关信息的进一步探索——为了证明自己的观点是正确的，这样，整个团队中不同成员各自对于任务相关信息的探索和反馈，激发团队认知动机。

当团队领导二元行为为高利用低探索时，领导的行为表现为短期结果导向，注重团队工作效率和按时完成工作进度。团队任务绩效的压力越大，团队成员希望可以尽快完成工作任务，就会减少探索其他任务解决方式或者创新解决方式的行为，其求知动机就会减弱。因此，我们提出假设

假设2：团队领导的二元行为平衡效应最高时，即领导的高探索和高利用的行为组合更容易提高团队知识求知动机；

假设3：团队领导的二元行为平衡效应较低时，领导高探索低利用和高利用低探索的行为组合更容易提高团队求知动机。

1.3 团队求知动机的中介作用

团队信息处理模型（MIP-G）认为团队求知动机影响团队成员新信息和技能的获取、内化整合行为的意愿，推动团队解决问题、信息沟通交流和达成一致决定。大部分的学者都承认，团队求知动机可以确保团队内部交流的有效性，团队成员对所面临的问题或者工作任务有充分的了解。团队求知动机越高，团队内部的信息交流越充分，不同成员的信息在团队层面得到整合，从而扩大整个团队的专业知识和技能储备来应对研发工作中的各种复杂问题，团队成员在解决工作难题和创新问题时更加自信，团队的信息处理程度也就相应提高，从而产生更让人满意的工作结果。

因此，提出假设：

假设4：团队求知动机正向影响团队绩效。

假设5：团队求知动机中介团队领导“探索”和“利用”行为组合与团队绩效之间的关系。

2 研究设计

2.1 问卷设计与变量测量

领导二元行为：依照Mom（2009）开发的通过“探索”和“利用”两个维度计算的方法来测量领导二元行为，由领导打分。“探索”和“利用”各有7个题项，采用李克特7点法，得分为1表示非常不同意，得分7表示非常同意。本研究参考Cao和Edward的方法，通过两个步骤，计算领导二元行为。第一步，分别将团队领导探索行为和利用行为得分减去相对应的样本的中值，为了检验量表的收敛效度和判别效度，本文进行了验证性因子分析（表2）；第二步，将第一步处理后的领导探索与利用相乘。团队认知动机：参考de Dreu等学者开发的成熟量表，采用李克特7点法，由团队成员评价，然后加总到团队层面，得分为1表示非常不同意，得分7表示非常同意。团队绩效：参考Kirkman等学者开发的成熟量表，共6个题项，采用李克特7点法，得分为1表示非常不同意，得分7表示非常同意，由领导评价。控制变量：研究证明，领导的工作经验，所处的团队部门规模等因素会影响团队行为和团队结果，因此，本研究将团队规模、领导任职时间和领导教育程度作为控制变量。

表2 变量拟合优度检验

2.2 样本数据收集与描述性统计

2.2.1 数据发放与收集

基于本文的研究背景，主要探究的是研发领域领导行为对团队绩效的影响，在导师的帮助下，从研发和制药领域的3家公司进行数据收集。共发放500份问卷，回收351份有效问卷。共有70个团队领导参与填写，其中包括12个女性领导和58个男性领导，94.3%的领导的学历在本科及以上，其中硕士学位的领导占比45.7%，博士学历的占4.3%。

2.2.2 变量信效度检验

对回收数据进行检查和清洗之后，检查是否有无效填写的个体数据，并进行缺省值分析，对变量进行信度和效度的检验。领导探索式创新行为的信度α＝0.804，领导利用式创新行为的信度α＝0.821，团队绩效的信度α＝0.902，团队知识利用和团队系统处理信息的动机的量表由团队成员填写，所以根据James等学者提出的Rwg的方法，验证变量数据的组内信度，再计算ICC（1）和ICC（2）来验证变量数据的组间信度。

表1 组内信度和组间信度

表3 模型拟合优度检验

在R中检验测量模型的拟合情况，通过CFI（比较拟合指数）、GFI（拟合优度指数）、SRMR（残差标准平方根）和X2拟合优度检验4个指标来评价。一般学者认为，CFI大于0.9，X2拟合优度小于5，SRMR小于0.05，GFI大于0.9时，模型可以接受。从下表数据可得，领导探索式创新、利用式创新、团队绩效和团队知识利用的拟合度较好。

2.2.3 相关性分析

自变量的相关系数均小于0.7，说明自变量之间不存在多重共线性问题。团队认知动机与团队绩效和领导二元行为之间的相关性显著（p＜0.05），为后续假设验证提供初步支持。

表4 相关性，均值和标准差

表5 模型假设检验

3 实证分析

3.1 主效应检验

根据Edwards（2009）的研究中反应面分析的检验步骤，本研究在对领导探索和利用两个变量进行处理之后，控制团队规模和团队领导的工龄、受教育程度，将领导探索行为（ER），领导利用行为（EI），领导探索行为的平方项（ER2）、领导二元行为（CD），领导利用行为的平方项（EI2）放入回归方程中预测团队认知动机（EM），如公式（1）所示。

如表6所示，M2和M3的R2与M1的结果相比显著增加（△R2＝0.177，p＜0.01），说明领导二元行为组合与团队动机的关系不是简单的线性关系。图1展示了领导二元行为不同组合对团队认知动机的影响作用。响应面沿着一致性线（探索＝利用）的Curvature显著小于0（M3，Curvature＝-0.258，p＜0.05），说明团队领导二元行为内部协同性越高，领导二元行为对团队认知动机的激励作用越强。因此，假设2成立。响应面沿着不一致线（探索＝-利用）的Curvature显著大于0（M3，Curvature＝0.015，p＜0.01），说明团队领导二元行为内部探索和利用资源投入不平衡时，团队认知动机被激发的程度高于团队领导二元行为内部资源分配一致时，假设1成立。斜率显著大于0（M3，Slope＝0.015，p＜0.01），说明领导二元行为高探索低利用组合对团队认知动机的促进作用高于领导二元行为低探索高利用组合，假设3成立。

图1 理论模型图

图2 响应面分析

3.2 中介效应检验

因为本文在检验团队认知动机中介团队领导二元行为组合与团队绩效的关系时，采用集区变量替代领导二元行为的5个变量（Heise，1972；Igra，1979）。集区变量由组成集区的变量乘相应的权重获得，集区变量的标准回归系数即为路径系数。为了减少偏差，参考Edwards的偏差矫正后的置信区间方法，在R中用bootstrap检验，重复抽样10000次，估计中介间接效应和总效应的95%偏差校正后的置信区间。由表6的结果可得，团队认知动机可以提升团队绩效（β＝0.433，p＜0.001），团队认知动机对团队领导二元行为对团队绩效的间接效应95%的置信区间为［0.175，0.928］，总效应的95%置信区间为［0.940，1.647］，说明团队认知动机对领导二元行为与团队绩效的中介效应显著。假设4，5得到验证支持。

表6 中介效应检验

4 研究结论与启示

4.1 研究结论

基于研发团队情景，讨论了领导二元行为不同组合对团队认知动机的影响作用，并探讨了团队认知动机的中介效应。研究结果表明：研发团队领导二元行为探索和利用强度不一致时，特别是高探索低利用的情况下，更容易激发团队认知动机。现对于之前对于领导二元行为的研究，本研究考量领导认知负荷制约领导二元行为对团队行为的影响。当领导二元行为探索和利用强度一致时，高探索高利用相对于低利用低探索的的二元行为更能激发团队认知动机。此外，本研究的结果也回应了前人提出后续研究还需要进一步验证团队领导二元风格下不同行为组合对团队创新的关系。

4.2 管理启示与研究局限

从管理实践的角度，本研究为企业中团队领导处理创新问题提供了一个有效的思路。很多研发领域的团队领导，可能只知道“探索”式创新和“利用”式创新对团队绩效的积极作用，但是不清楚具体应该如何做，“探索”式创新活动和“利用”式创新活动应该更注重哪个才能将领导二元性对团队绩效的促进作用发挥到最大。

本文研究设计仍然存在一些局限性和可以改进的地方。第一，没有考虑到团队领导所处环境对于团队领导认知能力的影响。第二，本研究认为领导的二元行为没有办法同时进行“探索”和“创新”，没有从动态的角度思考团队领导的二元行为对团队绩效的影响，且只采用了定量研究的方法验证。后续对于团队领导二元行为的研究可以从动态的角度，结合定性的方法，研究团队领导的二元行为的组合发生变化时，例如从高利用低探索转变到低利用高探索后，对团队成员行为或者团队创新、团队绩效的影响。