刘 智 邓文潇 肖文金

（1.长沙烟草专卖局<公司> 湖南 长沙414000；2.湖南工商大学 湖南 长沙410205）

随着新技术、新业态、新模式的不断融合创新发展，传统经验营销必将向数字营销转型升级， 数据赋能的新零售模式将成为卷烟营销高质量发展的重要选择。 为了进一步探索卷烟营销供应链的卷烟货源购进、货源投放、分拣配送、卷烟销售等环节的协同管理，有效整合相关主体的知识、技术、信息、数据等新生产要素，打破条块分割，推动多主体协同，形成系统化的优化能力，全面提升供应链协同管理水平，针对卷烟营销供应链协同管理问题进行系统研究探讨， 以期为推动卷烟行业营销工作上新台阶提供有益的决策参考。

一、相关理论回顾

1982 年，Keith 和Michael 在《观察》杂志上发表《供应链管理：物流的更新战略》，首次提出了“供应链管理”。 1990 年左右，学术界开始探讨供应链管理与传统物流管理的区别。 美国供应链管理协会（SCC）将供应链管理定义为：在将产品或者服务由供应商递交至用户手中的过程中，所有组织、人员、技术、活动、信息和资源构成的系统即为供应链。 Steven 认为通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应，，它开始于供应的源，，结束于消费的终点。 Hamso 认为供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并将成品销售到用户的功能网链。 供应链协同管理是对所形成的网链结构节点企业间的合作进行的管理， 以协同机制为前提， 以协同技术为支撑，以信息共享为基础，通过将供应链上分散在不同价值增值环节的、具有特定优势的独立企业联合起来，从系统全局观出发，促进企业内部和外部协调发展，提高供应链的整体竞争力。

卷烟作为一种特殊商品形式， 在销售模式上不同于其他快速消费品的，它的采购供应模式比较特殊。尽管烟草公司在国家专卖和严格配额的背景下，一直坚持市场化取向改革，努力贴近消费者的真实需求最大限度地保证供应， 在此过程中也获得合理的利润，但是，由于体制的计划性，企业的供应链管理及其相关的问题就一直摆在企业管理者面前。 卷烟批发企业作为链接供应链上游的卷烟工业企业(制造)和供应链下游的卷烟零售商的中间环节显得尤为重要作为为烟草流通供应链核心的烟草公司，构建与优化烟草供应链就成为卷烟批发企业的职责所在。

二、长沙烟草营销供应链协同管理存在的主要问题

2020 年以来，为了推动营销工作的全面转型升级，长沙烟公司营销中心、 长株潭物流公司克服新冠疫情的种种困难和不利因素，主动出击，创新思变，在数据驱动卷烟新零售、卷烟共库管理精益改善等方面做出了积极探索，并取得了良好的效益，为进一步降本提质增效奠定了良好基础。但也在存在一些问题，主要表现如下。

（一）质量效率有待进一步提升

首先， 虽然公司在营销供应链的各个环节做出许多探索创新，局部的管理水平和效率得到了一定改进和提升，但是与行业标杆企业相比，包括采购、仓储、配送、销售在内的各个环节总体成本水平偏高，尤其是隐性成本、间接成本控制问题亟待解决；其次，按照现有零售客户每周配送一次的T3 方式，高度计划化的模式，采购不够精准、库存周转率不高、速度做不快等问题依然存在，从而影响了供应链整体效率的提升；最后，对于整个供应链缺少可视化的呈现平台， 难以对各个环节进行精准调度和柔性化的动态平衡。

（二）服务质量存在短板和弱项

按照每周一次的老模式配送，卷烟配送高度计划化，虽然可以通过改进硬件的性能提高配送速度， 但是无法满足零售客户的个性化、柔性化的订货和配送需求。 企业内部动态协同能力、平台整合能力不强， 导致业务流程和信息传递方式难以满足客户的要求， 使得整个供应链难以对动态的市场需求作出快速有效的响应，从而使得需求的不确定性不断增加，预测的准确度随之降低。 这样，不仅造成库存积压，而且会因供货不及时而降低客户的满意度。

（三）数字化集成应用水平不

目前，营销供应链相关的数据分布在省级营销平台、物流配送系统、零售终端系统三个不同的系统中，内部IT 系统缺乏规范化统一集成和透明化管控， 局部的信息化形成了相对孤立的信息壁垒，各个环节的信息难以实现精准、高效的流转与共享，从而出现接口不规范、数量不详、运行状态不清晰等缺乏管控的问题，使得数据交互、连接、同步速度慢、稳定性差，再加上原有沟通方式（如电话、邮件等）效率低，导致上下游需求响应速度慢，从而严重影响了供应链管理的协同性。

三、长沙烟草营销供应链协同管理的问题成因分析

（一）主体间协同意识不强

对于原有的经营管理模式具有很强的路径依赖，改进创新的动力不足，跨部门深度协同难度较大。 由于供应链的各参与成员是具有不同经济利益的实体，在利益上存在相互间的不完全一致性，从而容易对对方的行为产生不理解或者不信任。同时，供应链各成员在参与合作中，有保留地进行合作，导致供应链各方的信任与亲密程度不断降低， 使得供应链的整体效率提升受到抑制。由于供应链的每一个阶段只追求各自目标的最优化，而未考虑对整个供应链的影响，这样就会导致供应链失调。 在供应链失调的情况下，由于各成员企业的信息不能得到共享，企业只能依据各自独立的预测和需求去确定自身的运营策略，从而容易导致供应链“牛鞭效应”的产生，最终会影响供应链的整体效率。

（二）运营模式与机制不活

一是供应链的组织模式相对陈旧， 现有供应链是传统的协议购进、仓储分解、配送、零售销售的四个环节组织，卷烟产品的特殊性决定了其销售具有很强的计划刚性， 形成了以卷烟实物流转为核心的线性供应链组织模式， 加上不同的环节分别由营销中心、物流公司、零售客户实施，缺乏非实物的信息共享、业务协同，从而影响了供应链总体效率的提升。二是以职能划分为核心的组织结构从业务组织、利益分配的相对独立的单元，形成了以本部门为核心的局部强化， 部门之间的协同成为次要和弱化的方面，尤其是存在部门间的利益取舍时，本部门利益往往会摆在第一位， 从而导致部门利益最大化与供应链最优化之间的不一致。三是卷烟作为卖方主导的专卖专营模式，形成了供给方占据主导的基本格局，高度计划化更加强化了这一格局，使得有些员工具有比较强的优越感，工作守成有余而创新不足，这样影响了营销供应链协同管理的内生动力的形成。

（三）数字化协同能力不强

一是部门之间存在信息壁垒。 部门和企业间的自我建构自成体系，且形成了相对稳定的业务、利益关系，业务开展的信息系统相对独立，供应链跨部门协同就会变得相对困难，很容易导致供应链陷入所谓“孤链”格局，特别是基于供应链合作的数据互换、数据访问、数据共享就会变得更加困难，从而抑制了数据共享的溢出效应。二是业务动态协同性不强。供应链上要求资金流、商流、信息流、物流等在内的流动性必须有序，这样对跨部门的业务协同能力提出了较高要求，但是在部门分割、信息不对称甚至出现断链的状况下，企业流动性的有序结构就会被打破。虽然高度计划化为维持有序结构提供了重要保障，但是要以成本、效率、质量为代价。因此，跨部门业务动态协同性不强，将导致敏捷反应和需求响应能力降低，供应链效能失调，最终导致供应链的成本增高。三是数字技术能力不强。 当前，营销供应链的数字化建设相对滞后，如销售系统还是用的15 年前的老系统，尚未完成部门级的应用向跨部门的系统集成升级， 与当前的智慧营销、智慧供应链的新趋势存在明显差距，数字化转型的基础逻辑和集成平台有待快速突破。 员工的数字化思维、数据分析处理、数据综合应用能力有待进一步提升。

四、长沙烟草营销供应链协同管理的对策建议

推进卷烟营销供应链协同创新，用数字化赋能和引领传统供应链变革以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，探索卷烟营销供应链体系中的购进、仓储、配送、销售等各个分形系统的空间、时间、功能、结构、流程等重组重构，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，实现“同步—关联—合作—竞争—协同” 的端到端闭环供应链协同，构建开源、开放、敏捷、融合的卷烟营销供应链协同管理创新体系。

（一）推动供应链上下游外部主体协同

对协同的要求是上下游卷烟厂、 零售客户之间保持开放心态，彼此信任，摒弃短期利益，从长远出发，以共赢心态共建协同链路，减少计划、采购、销售等环节的孤岛阻碍，保证物流、信息流、资金流的高效通畅。 一是强化长期深度战略合作。 通过文化价值融合， 推动战略层面的协同， 不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，使得协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。以物流工商共库精益改善为契机，全面深化与卷烟厂的营销业务的深度战略对接， 通过双方的深度合作推进在相关领域的体制、机制的创新突破，实现工商“无缝对接”。 加强与零售客户的长期深度协同合作，树立零售客户经营标杆和数字门店样板， 强化对零售客户的合规管理和风险防范，帮助零售客户树立长远的经营理念和协同关系。二是推动全方位的资源共享。 为了实现共同的目标，采购、制造、物流、库存协同， 建立资源共享的利益分配机制， 签订资源共享合作协议，激发共享资源的积极性和主动性，拟定资源共享清单列表，明确资源共享日程表和责任人，促进需求预测、生产计划、营销服务的联动，推动上下游企业发挥各自的企业优势，相互赋能、资源互补。 三是加强系统对接。 上下游企业通过系统对接，可以实现信息的实时交互，有效地进行安排。打造与卷烟厂内部信息平台和系统的有机对接，减少数据交互的环节和流程，形成双方工商数据的全方位实时对接和共享。 采取有效的激励和惩罚措施，强力推进零售客户的智能POS 机的应用，确保获得完整、准确、实时的销售数据，同时，通过对数据分析挖掘与应用，为零售客户的经营赋能，突破系统对接的堵点。

（二）不断优化组织内部协同管理

在强化内部组织分工的基础上，以业务流程为主线，强化、细化流程各个环节、岗位人员之间的深度合作，明确职责边界，建立激励机制和沟通机制，建立起对组织目标的认知一致性，以及齐心协力达成目标的开放合作心态， 全面提升卷烟营销供应链的内部系统能力。

一是优化供应链流程之间的对接合作。 在保证工作质量的前提下，进一步合并精简环节，明确量化部门环节间的信息对接标准、操作细则与具体要求，最大限度降低信息模糊性，加强部门流程之间的“咬合”能力。开展跨部门的流程对接与梳理，建立流程的信息追溯和倒逼机制， 增加部门流程信息的流转与动态反馈的准确性、完整性和实时性。 二是明确部门职责边界。 进一步明确和细化的职责分工， 特别是针对跨部门且需要多部门协同的工作，必须进行职责的清晰界定和分工，避免相互推诿和越俎代庖。 建立突发、偶发事件的职责边界和协同机制，为供应链的协同管理提供组织保障。同时，应将协同管理的表现纳入部门和个人的绩效考核，充分发挥绩效考核“指挥棒”作用。三是建立良好沟通机制。企业内部建立起良好的沟通机制，形成自上而下的战略同步、自下而上的执行汇报，以及横向跨部门沟通的标准化流程。 建立时间、速度、方式、人员明确具体的沟通响应制度，明确具体事项的沟通方式和渠道， 实现规范性和灵活性的有机结合。加强部门间的横向沟通。尤其是采购、仓储、销售之间定期坐在一起交流沟通显得非常必要，以推动协同降本。四是强化信息系统应用。 在内部协同过程中，应该打通采购、销售、库存、物流、财务等核心供应链系统，保证信息的及时同步，各部门使用对应权限的操作角色完成自己的工作。建立起工单体系，有协同问题及时发起工单和处理工单，阻塞节点清晰可见，超时问题及时预警，让协同工作透明化、数字化，避免不必要的纷争。

（三）持续推进数字协同能力建设

数字化协同并非简单线性作用过程， 而是一个具有严密逻辑体系、内涵丰富、有序演化的复杂系统性作用过程。 数字化协同是供应链的内核和灵魂， 持续推进数字协同能力建设是实现卷烟营销供应链协同管理的关键举措。

一是加快数字化协同基础建设。 强化基础数据规范统一管理，商品、供应商、物流公司、仓库数据、配送数据等所有的基础数据统一管理，统一出入口，统一标准，统一结构，建立全套的营销供应链协同管理基础数据规范和标准。 推动部门业务数据互补，进一步业务部门业务系统和系统权限，促进底层业务数据应该共享，相互流动，及时同步。尽快推进现有业务系统的打通、整合、集成，搭建营销供应链协同系统集成框架。 二是推进数字化为供应链赋能。供应链数字化本质上是知识集约化。因此，知识在其中起着关键性的作用。 除此之外，包括经验、技能、战略、文化、心理、认知、策略性执行、社会资本等也起着重要作用。 这些影响因素的效应、作用方式、作用方向以及实现机制等呈现复杂性格局。 供应链竞争力植根于独特的“由知识、技能、经验、管理系统、 资产专用性以及文化与价值观体系所构造的学习能力”。供应链数字化变革本质上需要企业在“技术一知识一能力”方面建立有效匹配机制。要充分利用数字技术所蕴含的创新潜能，积极探索应用某些有助于解决复杂性和有助于提升适应性和变化响应能力的新型管理模式及方法。 三是全面推进数字化平台建设工程。在完成现有系统整合集成的基础上，把握新技术快速迭代的节奏，推进卷烟智慧供应链建设，构建线上-线下、实体-虚拟交互作用的云平台，将上下游企业、供应链不同环节的核心业务系统打通，连接生产者与消费者，形成互联互通，实现供应链各环节纵向一体化，提高供应链可视度，精准掌握供应链运作情况，实现“透明化”管控。 通过将人工智能技术、云计算技术以及大数据分析与管理技术等应用于供应链协同， 推动企业实现需求及时精准响应，进一步推动传统营销模式的数字化转型，构建数字化营销供应链协同管理体系。