陈宇欣

摘要：本文通过参考多个相关文献资料，对目前A医院采用的组织结构的现状、存在问题，和调整策略进行分析，认为A医院可以采取混合式组织结构从不同方面进行调整，加强多部门合作和人才的培养，提高信息技术，优化护理质量管理的运行方式，鼓励护士长积极参与管理，形成符合自身发展的组织架构。

关键词：医院;组织结构;调整

一、案例背景

A医院位于山西省，是山西医科大学、长治医学院、大同大学医学院、汾阳医学院等教学医院;与多个知名医院进行合作。医院的学科设置符合三级医院学科设置标准。现有重点学科五个：骨科、妇产科、神经内科、儿科、麻醉科，其中骨科有创伤、脊柱、关节、微创，手外4个专业组，在晋南地区久负盛名，具有人才、技术和品牌上的竞争优势。

二、医院目前组织结构

A医院目前的组织架构采用直线一职能式，主要分为两大部分，一部分是由行政副院长领导的职能部门，如人事、财务、院办、保卫科等，在医院组织中间接作出贡献;另部分是由业务副院长负责的临床科室（骨科，神经内科，神经外科等）、辅助诊疗（药剂科等），直接参与医院组织目标的实现。在业务流程分析中，各临床科室属于核心业务部门，职能部门属于支持流程部门。

直线——职能式是结合直线式和职能式两种形式，吸取了这两种形式的优点。主要由院长集权统一领导，直线对接两个副院长，行政方面由行政副院长领导，对下级各部门有指导权、监督权，在自己的职责范围内有一定的决定权，对自己部门的工作承担全部责任;临床方面由业务副院长管理，主要是根据不同的科室划分从事组织的各项工作，对各科室的工作进行指挥。采用这种模式，保证了医院内部的集中统一，同时在各主管副院长的领导下，充分发挥各部门各科室管理的作用。

三、现行组织结构引起的问题

采取直线——职能结构的组织结构既有很多优点，但也存在自身的不足，给A医院的管理带来一些问题。

1、医院的组织结构与企业组织结构的发展速度不同，应对市场变化弱。采用直线——职能型组织结构会让管理权力主要集中在医院的高层领导身上，使得各部门的中、下级管理层缺乏必要的自主权，如临床科室中多数护士工作都是被动执行，没有自己的主动自主权，就会对工作不积极，对工作不负责，工作推进的也很慢。

2、从各部门之间的横向联系来看，可以看到A医院的组织结构横向设定的细分很多，会涉及到的部门科室多，因此部门之间、科室之间、行政部门和临床科室之间就存在比较差的协作和配合性，比如在护理方面的工作，会缺少很多部门如：医务处，药剂科，感染办，信息科等部门的积极参与配合，不利于护理工作的改进。而且当临床科室与行政部门目标不一致的时候，很多工作更不愿意互相配合，并且很难划分责任的界限，导致部门之间互相推诿。

3、从各部门内部的纵向联系看，A医院很多科室都设立三级质控管理纵向层级，这样的组织结构设定虽然责任设定分明，但是由于分支过多，涉及的人数增加，由于各種大大小小的工作都不能越级汇报，要一层一层的向上报告，导致工作进展变慢。例如财务科，该科室由行政副院长管理，但下面又设立财务总监、财务科长，再到各科员。这种设立导致总监和科长办事受阻，没有自己该有的自主权，比如一些紧急地事情可能财务总监会直接找到科员联系工作，这样就越级财务科长，也给科长造成了困扰，并且层级很多，一层层向上反映情况，这过程中必然会因为信息传递的路线长，导致传播速度慢，工作效率因此大打折扣。

四、针对A医院组织结构调整的策略

组织结构的设立随着组织的外部环境与策略要素的变化而变化。良好的组织结构可以促进医院质量管理组织的顺利运行。A医院的组织结构可以从以下几个方面进行完善。

（一）采取混合式组织结构对原有组织结构进行优化。采用矩形化组织结构，在直线——职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向管理，形成横纵交错的管理架构，横向部门之间互相联系，防止信息受阻。而且可以增加各科室各部门的领导人员的自主决策的权利，调动各部门的主动性与积极性，也可以让临床的各科室都能形成属于自己的科室特色，进而提高工作效率和员工积极性。

（二）基于明确的市场策略与依据，对A医院组织结构的运营模式进行细分，结合A医院自身建设与匹配，将临床科室进行细分调整。重视人才也可以间接的改善组织结构。扩大中、下层管理人员自主决策权，以财务科为例，财务科涉及到对整个医院的成本资金核算，横向增设岗位，将财务总监直接对接院长，与副院长同级，直接管理财务科，简化财务科员汇报科长——科长汇报总监——总监汇报副院长——副院长汇报院长的流程模式，加快信息传递，提高工作应变能力。赋予护士长更多的行政权，改善护理质量管理三级模式和运行方式，借鉴优秀医院的纵向梯队流程，提高护理质量水平。

（三）提高A医院信息技术的发展和应用。随着“互联网+医疗健康”在现代医院管理中的应用越来越广泛。由于目前A医院信息系统功能还很缺乏，很多工作仍旧需要手工填报、人工操作，降低了员工办事效率，如果医院信息技术发展速度提上去，那么不仅可以让职工工作效率提高，也可以有效的改善医院组织结构带来的部分问题。

五、总结

A医院应该根据自身实际业务特色，结合外部环境变化对组织结构进行合理调整。在调整时，要制定与外部环境相适应且与A医院实际情况相符的发展目标以及计划，之后依据相关计划适当地调整结构机制，使其更加突出A医院特色。

参考文献：

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