罗凤英

摘 要：领导力测评是依据一定的标准对领导者或管理者的领导力或领导素质的测量和评价。它不仅是各类组织选拔评价领导者的一种手段，也是管理者提高自我认知、制定发展方案的重要参考依据。受领导力理论变迁的影响，领导力测评维度和内容不断拓展。有效领导的两类常见预测因素是领导者特质和领导行为。主要特质领域包括能力和人格。在领导行为评估方法上，360度评估可有效提升测量准确性。领导力测评的发展趋势为：从特质转向行为，并更注重结果;越来越重视领导力的发展和提高;通过编纂领导力标准，为领导工作建立专业化基础;在组织环境中理解和评价领导。未来研究应重视评估领导者对组织环境变化的适应性，系统地比较领导力测评的不同方法，同时更多地参考和借鉴相关领域学科的研究成果。

关键词：领导力;测评;预测因素;特质;行为评估

中图分类号：D630 文献标识码：A 文章编号：1009-3176（2021）06-100-（10）

对团队和组织而言，是否具备有效领导常常被认为是一个影响绩效的决定性因素。领导力会影响组织效能、下属行为以及个人和机构的产出[1]。人力资源部门和组织高层必须有效评估未来领导者的潜力，并对他们进行适当发展。领导力测评是依据一定的标准对领导者或管理者的领导力或领导素质的测量和评价[2]。它不仅是各类组织选拔评价领导者的一种手段，也是管理者提高自我认知、制定发展方案的重要参考依据。

一、领导力测评的内涵演变

尽管领导力是一个被广泛理解的概念，但它在定义和测量方面一直没有达成共识。巴斯在广泛的定义中阐述了共同的统一主题，指出领导力包括通过领导者的魅力、权力、说服力或其他行为影响团队或个人，最终希望实现某些规定的目标[3]。对文献的系统回顾说明，领导力是一个复杂的多维结构，至少在一定程度上取决于人格和其他特质（如魅力）[4]。

1.不同阶段对领导力本质的理解

近百年来，研究者对领导力本质的理解经历了五个主要阶段[5]。第一阶段是20世纪30年代的“特质”或“伟人”理论。第二阶段是20世纪50年代的“行为”理论，由此产生了“管理胜任力”的概念，即后来的“领导胜任力”。这两个理论都因未能适当考虑情境因素而受到批评。第三阶段是20世纪60年代以后出现的“情境”和“权变”模型。第四阶段是20世纪70年代末和80年代初出现的“英雄”领导模型，强调“魅力”“远见”和“变革”。到90年代初，学者们开始从不同的角度来看待领导者，通过研究那些失败或“脱轨”的人，说明领导的“黑暗面”。研究者认为，承认和讨论失败及局限性有助于提高领导者的效能。第五阶段是21世纪初出现的“5级”思维，相关行为被描述为“道德的”“真实的”领导和“参与式”领导，这些理论有许多共同点。

2.有效领导的测量标准

受领导力理论变迁的影响，有效领导在测评维度和评估内容上不断拓展。在领导力领域，传统上研究了两个领导力标准：①领导者的出现（leader emergence），即被他人视为领导者或个人渴望寻求和获得权力及地位;②领导者的有效性（leader effectiveness），即成功地引导团队实现目标[6]。绝大多数研究通过领导者有效性评价和领导者行为评估来操纵领导有效性。研究者提出，对领导力的衡量，团队绩效产出可作为评价标准的重要组成部分[7]。此外，研究者认为还需要拓宽领导力标准领域，加强对无效或破坏性领导行为和领导脱轨本质的研究。

纵观众多的领导理论和模型（例如，特质理论、行为理论、变革型领导模型等），可以发现，在与领导效能的个人特征相关的一些可测量因素方面，存在着广泛的共识。DeRue等人用实证方法区分出有效领导的两类常见预测因素：领导者特质和领导行为[8]。这表明，研究者于几十年前提出的理论至今仍是正确的。本文主要就领导者特质和领导行为的评估内容和方法进行重点阐述。

二、对领导者特质的评估

长期以来，领导力研究者一直在努力探究个体差异和个人特质在解释领导者出现和领导有效性方面的作用。尽管研究并不总是发现某一特定特质与领导效能之间存在明显的因果关系，但基于特质的思维仍然主导着领导学文献。19世纪的早期领导力研究倾向于关注“伟人”理论，试图确定英雄或天才所具有的獨特品质。到20世纪中叶，相关研究提炼出75种以上的特征，来区分领导者与被领导者、有效的领导者与无效或低效的领导者[9]。然而，评论也指出，观察到的相关性往往很小且不一致，研究人员应该转向特质以外的其他途径来解释领导者出现和领导有效性。这一转变持续了近40年，直到几位研究人员使用更为复杂的统计程序表明，领导者的个体差异确实与领导结果有着显著且一致的关联。领导力形成过程中59%的差异可追溯到领导者的个体差异。研究人员致力于提供更复杂的模型来描述领导者特质的影响，导致了领导特质研究的复兴。对预测有效领导力的特质的探索至今仍在继续。

特质是预测态度、决策或行为以及结果的个体特征，它因人而异，是可测量的，表现出随时间和情境的稳定性。这蕴含着有关测量、方法论和社会认知的重要含义。例如，目前将一般智力视为一种特质。一般智力可以进行可靠的测量，因其各种测试结果趋于一致;在智力测试中，一组个体的得分各不相同;在不同的场合和情境下测得的智力分数相互关联;智力分数可以预测许多结果（例如工作绩效或领导力）。

预测领导力的两个主要特质领域是能力和人格。研究表明，有一些特质可以预测领导者的成功。Zaccaro等人列出了1924年至2011年间在25篇领导文献综述中提到的49个特质。他们通过将这些特质与大多数领导职位的功能性绩效要求联系起来，证明了其合理性[10]。领导者需从长远角度来制定愿景和战略，这些领导功能需要一系列认知能力，包括推理技能、解决问题技能、发散思维技能、元认知思维技能、认知复杂性和认知灵活性;一些个性特征有助于领导者在复杂环境中完成认知性功能，包括容忍模糊性、开放性、情绪稳定性和责任心[11];领导者需要管理下属、配备团队、激励他人、解决冲突，这些职能的实现得益于社会能力，如社会智力、自我监控、沟通、说服、谈判和冲突管理技能。因此，不同的领导者特质为领导的有效性奠定了基础。结合前述的领导力理论发展阶段，可以发现第三阶段的“权变”或“情境”模型与认知能力密切相关;第四、五阶段的“魅力”和“真实”领导与人格相关。针对不同领导绩效目标提出不同的特质要求，领导力测评理论的这一新观点将传统的特质理论与情境理论进行整合，将情境的不确定性转化为稳定的特质测评，使得测评理论具有更高的操作指导意义。表1汇总了与领导者出现和领导有效性相关的领导者特质类别。

需要注意的是，此列表只包含元分析支持的部分，也就是经验文献中多项研究最一致支持的特质，它并不能充分展示与领导相关的所有特质。例如，认知灵活性、元认知技能、学习敏捷性、行为灵活性、谈判和说服技能以及冲突管理技能等特质都与领导力结果相关，但未包含在列表中。和领导力相关的特质有几十种，然而，其中许多都不是有效的预测因素。只有少部分特质得到了充分的研究，并进行了元分析。这里重点回顾预测领导力的两类主要特质：能力和人格。

1.一般智力

一般智力（也称为G因素，或一般认知能力[12]）是经得起时间考验、与领导力密切相关的特质之一。一般智力反映了学习、抽象和处理信息的能力，是工作成功的最重要的预测因素。元分析结果表明，智力能预测领导力的出现（r=0.50）及领导有效性（r=0.33）。这是由于对领导者在模式识别、抽象、信息保留、因果推理等方面的认知需求很大。目前，还没有别的哪个特质与领导力的出现和有效性有如此强的相关。认知能力已被证明是各种职业中工作绩效以及领导成功的最佳单一预测因素[13]。研究报告称，智商（IQ）解释了成功领导的近24%。尽管智力是一个重要因素，然而，也有证据表明，最聪明的人往往不是最好的领导者，因为他们很难与不太聪明的同事合作，往往无法理解和激励同事[14]。为此，我们还需要考虑智力之外的其他因素。

2.人格特质

研究有效领导者的人格特征有助于我们更好地理解在特定情况下领导成功所必需的行为。人格特征与各种领导标准相关，包括对领导的看法、领导效能、领导行为、进入领导岗位的情况以及团队绩效。需要考虑的重要特征包括阳刚、外向、适应、保守、诚实和正直、自信、合作、情绪控制等。研究者将描述人格的零散方式归为五大特质群。使用五大人格特质框架，更容易识别关键的领导特质。元分析研究表明，所有五大特质都与领导力有一定的相关[15]（见表2）。整体上，五大人格因素能很好地预测领导力的出现（R=0.53），它们也很好地预测了领导效能（R=0.39）。

特质解释了领导者出现和领导有效性方面15%到28%的变异。因此，五大特质是重要的预测因素，可以预测谁将成为一名领导者，并成为一名高效的领导者。根据定量和定性的评估，对领导力的产生和有效性最重要的个人特征是外向性、开放性、尽责性和自我监控。其中，自我监控与根据外部线索监控和控制自己的行为有关，没有被归入五大特质类别。值得注意的是，除了一个与智力中等相关的因素（开放性）外，其余的人格因素大多与智力无关，因此在加入包括智力在内的预测模型时是非冗余的。

除上述特质外，还有许多特质对实践者来说似乎是有用的，但还没有得到严格的证明。领导力的归因-现实特质理论（ascription-actuality trait theory）解释了为什么某些特质对观察者似乎很重要，但客观上可能不重要[16]。例如，情绪智力（EI），虽然实践者对其抱有极大兴趣;然而，使用强大设计的研究并没有证明领导需要这种特质[17]。情绪智力与人格和认知能力的相关性太强，不足以证明其增量效度。类似的指标还有迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）。MBTI在实践者中非常受欢迎。然而，人格类型和领导力之间的相关结果是矛盾的[18]，没有与领导力相关的特定“类型”。专家认为，这些分类并不能预测个体或团队的效能[19]。

还有可能某个特质与领导力无关，但是因为观察者和领导者直觉上认为这个特质很重要，然后这些信念就会自我实现。鉴于领导力研究者使用的数据通常是感知的测量，在特质理论中应考虑认知偏见。被归因的特征可能包括外貌、身高、体重、种族、年龄（或经验）和性别。

3.领导能力

领导技能评估对于任何一个领导力项目来说都是至关重要的，它可以用来衡量领导力的强项、弱项和变化。尽管在概念和方法论方面，能力框架一直受到相当多的批评，但它依然在各类组织中广受欢迎。能力模型提供了组织成功所需的关键行为、价值观和任务的全面图景。使用简单但功能强大的能力模型可以帮助参与者理解和接受评估结果。表3列举了研究中采用较多的领导能力评估框架[20-22]。

綜合来看，以上能力框架大都强调了领导者激发和影响下属的能力，包括“激发共同愿景”“让他人行动”“鼓舞内心”“鼓舞能力”“激励能力”“影响能力”“影响和激励”等。此外，“沟通”“发展团队”“开发人力资本”“发展心理能力”“促进能力”“变革管理”和“成就能力”等也多被涵括，反映了领导力的最常见定义，即激励他人实现特定目标和领导组织变革。

4.特质与领导力的复杂关联

Hogan调查捕捉了与管理层脱轨相关的因素，包括自恋、马基雅维利主义、傲慢和社会支配倾向[23]。从理解领导力的角度来看，一组特质最能预测领导者的出现、有效性和行为，而另一组特质最能预测领导者的脱轨和破坏性领导力，进一步整合这些范式可能会促进我们对领导力和特质的理解。

研究者认为，人格特质与领导力结果之间可能存在一种倒U形的非线性关联。例如，过度的尽责可能表现为僵化，导致创新不力;过度的外向可能产生攻击性行为和自我膨胀，导致决策失误。Judge等人也提出，阴暗面特质有光明面，光明面特质有阴暗面。如自恋和傲慢都反映了积极的自尊自信，但也可以导致剥削性领导。这些特质的适度水平会导致最成功的领导。但也有些特质与领导效能之间存在线性关联，如韧性、主动性和自我控制。Kaiser、LeBreton和Hogan发现，领导者的情绪稳定性越高，就越能控制或管理由其阴暗面特征引发的倾向，这支持了领导者特质对领导力的重要性，同时说明了这种关系的复杂性。

三、对领导行为的评估

越来越多的学者认为，旨在提高领导绩效的领导行为是一个重要的评估目标，而领导力评估系统倾向于关注的个体领导者的特质、知识或技能只是这些目标的弱代理。领导行为与组织绩效指标有关，如领导者效能和下属结果。鉴于此，仔细评估这些行为是选拔和发展领导者的重要步骤。Yukl、Gordon和Taber将现有框架中的不同领导行为分为三大类：任务导向的行为（如解释任务和责任）、关系导向的行为（如提供个人支持和鼓励）和变革导向的行为（如传达可以实现的愿景）[24]。这一分类法为领导行为结构的概念化提供了一个共同的基础。接下来的问题是如何在选拔和发展的背景下获得对这些结构的有意义的评价。

通常，对领导力的评估方法包括360度反饋、情景模拟、人格评估和结构化面试，这种多方法的途径提供了一个完整的领导者个人画像，并能覆盖到所有能力区域。通过回顾过去的经验（面试）、了解当前的表现（人格评估）和在新的情境下评估表现（行为模拟），可以提供多方面信息用于领导人才决策。然而，尽管存在多种评估方法（如结构化访谈、情境判断测验、商业游戏等），但这些工具很少用于评估领导行为结构。

1.领导行为评估方法

尽管评估领导行为对于选拔和发展十分重要，但目前的测量实践是有限的。领导行为结构通常是通过由下属或主管自己填写的问卷来评估。然而，研究表明，这两个来源的评价可能有很大的偏差。此外，领导力问卷往往是一般性的，没有考虑到领导行为发生的情境。因此，研究者呼吁采用新的方法来测量领导行为。

有两种可能的途径：第一种途径是使用中立（即第三方）的观察者来评估领导行为。要么是来自组织外部的训练有素的研究人员，要么是与主要领导没有关系的组织内部人士。尽管这种方法可能成本高昂且耗时，但可能会产生更客观的行为测量。Heimann等人为结构化访谈法评估领导行为结构的潜力提供了初步的效度证据[25]。结构化访谈通常依赖于独立的评价来源，即面试官。与上司或下属相比，面试官提供社会称许性评价的动机应该更小①，并且他们接受过如何避免偏见以及如何进行系统评价的培训。此外，与传统的领导力问卷相比，结构化的面试问题允许对领导行为进行更具情境特异性的评估，类似于情境判断测验（SJT），即要求被评估人首先确定特定情境的需求，然后必须对这种情境做出适当反应。第二种途径是纵向利用领导行为的短期评估。当被限制在规定的时间范围内，并且在行为发生后不久（即工作日结束）记录时，行为观察应该更加准确。

2.利用360度评估提升测量准确性

360度评估是20世纪90年代的创新管理之一。在评估领导行为和特质时，使用多种数据来源是至关重要的，可以避免与自我报告偏见及社会称许性相关的偏差和问题。大部分实证研究使用自我报告，但自我报告容易产生多种反应偏差。参与者希望以一种使他们看起来尽可能好的方式做出应答，因而倾向于较少报告那些被认为是不适当的行为，并过度报告被视为适当的行为[26]。研究表明，自我报告得分和观察者报告平均得分在统计学上存在显著差异。这意味着，360度评估提供了超出自我报告的增量信息。Wieck等人研究发现，与专家的评估相比，医生的自我评估往往不准确，尤其是对非技术技能的评估。在大部分领域，自我评估得分都显著高于专家[27]。一些领导力发展项目将领导力评估扩展到个人领导行为的观察者，提供360度评估，从而将领导力评估提升到一个新的层次。

360度评估是一种极具潜力的领导者评估和发展工具，是值得高度关注的方法，就像评价中心、心理测验和管理发展计划那样[28]。360度评估来源通常包括领导者本人及其直接主管、同事和下属。使用“360度反馈”这个术语是因为各种来源被认为围绕着被评估人，从而获得了对一个人行为的整体视角。与自我报告相比，360度评估具有方法上的优势，因为数据是从多个来源收集的，视角可以多元化。360度评估和反馈可以提高领导者的自我意识和洞察力水平，对领导有效性产生积极影响。许多领导力评估专家认为，360度评估可以优于简单的个人自我评估[29]。通过增加评价的数量，提供更平衡和全面的观点，360度反馈过程提高了评估的质量。360度评估为领导者提供了一种更有效、更准确的方式来解释他们如何在日常生活中运用领导力技能和特质[30]。观察者提供的评价可能与自我报告不同。这些差异给领导者提供了有价值的反馈，帮助他们了解别人对自己的看法，鼓励领导者重新思考自己的行为及其对他人的影响，并尝试做出行为改变，以提高领导有效性。

四、领导力测评的趋势及未来研究方向

领导力评估与不断变化的领导力角色和职责概念密不可分。20世纪早期的领导力评估方法强调效率和一般管理技能。20世纪80年代，领导力评估的重点放在“有效”领导的作用上，领导力评价工具围绕着领导特征或可观察行为的清单构建，最终的结果是评估工具和方法的范围不断扩大。领导力评估方法的一个长期趋势是更复杂、更全面、更注重领导工作的预期结果[31]。

1.领导力评估的发展趋势

几十年来，领导力测量实践在不断完善，体现了以下发展趋势：

（1）从特质和倾向到行为和行动的转变。早期的人事评估实践往往强调领导者的特征——特质、气质、资历和领导风格。随着时间的推移，以特质为中心的领导力评估方法在许多情况下已经被一种更加注重行为和绩效的方法所取代，强调领导者的业绩和成果，而不是个性和气质。后一套方法源于行为主义的理论和方法，其运作的假定是，真正重要的是领导者在工作中做什么。

（2）通过编纂领导力标准，为领导工作建立专业化基础。领导力标准为领导力评估提供了重要基础，而关于人格特质的职业研究可以为不同职位所需的领导特质提供实践指导。例如，在需要社交技能（竞争）的工作中，宜人性提升（降低）了绩效;相比那些要求遵守法规的职位（如首席财务官），在需要创造力和创新的领导职位（如首席技术官）上，开放性可能更有价值。然而，如何具体地使领导力标准具有可操作性，并将其付诸行动，这对评估系统的开发者来说是一个持续的挑战。

（3）越来越重视领导力的发展和提高。在许多问责制度下，对特定领导人进行的是总结性评估。与此不同的是，人们越来越关注评估能为领导人做什么。作为一种潜在的强有力的发展工具，领导力评估可以向领导者提供反馈，帮助他们在实践中做出建设性的改进。

（4）在组织环境中理解和评价领导。虽然人格特质保持相对稳定，但领导者的行为确实因情境而异。对情境强度的研究表明，在提供更多自由裁量权的较弱情境中，人格能更好地预测行为;而特质激活理论表明②，在提供特质相关线索的情境中，人格特质能更好地解释行为（例如，神经质在压力情境中更成问题）。这些解释情境对决策和行为的影响以及情境对人格特质不同影响的理论，可以为塑造领导特质作用的工作、组织和环境因素提供启发。未来的研究需要更深入地考虑情境对领导者行为表现的影响，对情境领导效应进行分类研究。人格特质的优势和劣势可能因国家、制度和文化背景而异。这一领域的未来研究可能会使权变理论得到新的应用。

2.评估领导者对组织未来發展的适应性

随着技术发展和社会变革步伐的不断加快，管理和领导的性质正在发生变化。在一个稳定、支持性的环境中，领导一个组织所需的技能与领导一个面临动荡、竞争环境中的组织所需的技能并不相同。环境的变化要求领导者在组织中的运作方式发生变化[32]。领导角色的关键挑战之一是成功地适应环境变化。有效的领导至少在一定程度上取决于根据情境调整领导行为[33]。在当前和未来的变革环境中，韧性、适应性、认知复杂性、文化敏感性、行为灵活性以及从经验中学习的能力变得越来越重要。这些弹性特质通过提高自我调节能力，可以预防破坏性领导行为。在可预见的未来，敏捷（灵活性）已经成为最重要的领导能力之一。“学习”是这个动态和不可预测的商业世界中的决定性因素。这是一种从自己的经验中学习并将所学应用于新的和不同的情境的能力。与此相关的是“韧性”，在变化的经济气候下，这个话题变得越来越重要。韧性是一项关键技能，有效的领导者必须培养这项技能，以克服工作中角色和持续变化所带来的压力。

现有的领导力测评工具大多衡量有效领导所需的知识和技能，将重点放在当前的行为而不是未来的挑战上。通常情况下，当前的选拔方法涉及大量的面试，重点是过去的职业历史和成就。然而，这种方法是不够的。由于工作环境变化迅速，这些反应性测量技术无法测量个人应对未来挑战的能力。当前面临着不可预测和不确定的经济环境，需要改变对领导者的评估和管理方式，以确保组织拥有未来发展所需的“全天候适应”的领导者。

3.未来领导力评估的不同方法

在高层管理者人格测量中，学者们采用了多种方法，包括自我报告调查、第三方评估（如下属评价）、档案代理（如年报内容分析）以及次级数据的利用（如高管的言语模式）[34]。这些不同测量方法的权衡有助于解决基于各种方法的研究结果的有效性问题。为了进一步加强领导力测评未来理论发展的方法论基础，首先，未来的研究应系统地比较测量领导行为的不同方法，以加深对领导力测评如何发挥作用的理解。探索来自人事选拔和发展（即虚拟访谈、评价中心练习、基于视频的SJT等）评估工具的潜力，以测量通常由问卷评估的领导力结构，这将为研究提供更广泛的领导力评估工具选择。第二，未来的研究应包括对领导效能的评估（例如，追随者感知、对组织绩效的影响）和发展（即，效能随时间的变化）。第三，应尽可能使用经过验证的工具，或在使用任何新开发的工具之前进行验证研究。由于不同测量的可用性，在领导力测评中应尽可能采用多重测量，并提供效度证据，特别是在使用一些测量来验证其他测量的情况下。此外，在使用他人报告调查时，可采用评价者培训等做法来提高评价者的判断准确性。

评估领导者的工作和成果并不是一件简单的事情。通过关注个人，领导力评估有可能会将领导力影响过度归于个人行为。然而，正如分布式领导所表明的那样③，许多个人在组织中发挥领导作用，并共同负责对组织运作产生重大影响。因此，领导力评估需要关注个人和集体的领导力努力。精心设计的评估系统可以帮助领导者更有效地专注于学习改进，同时避免基于对领导者有效性的有限测量而过早判断的失准和偏误。

为了更好地理解领导现象，领导研究人员必须接触其他相关领域学科，包括行为经济学、神经科学、行为内分泌学和遗传学，以便更好地把握领导行为和理解领导特质;同时，更多地借鉴更广泛的领导力文献，这些文献可能提供有关个体差异、团队人格和领导环境的更精细的洞察。当前，大数据的应用与神经科学的发展为更客观地测量领导力提供了新的机会。学者们已经利用越来越多的关于领导的数据来开发新的测量方法，并已经开始识别某些领导特质的神经学特征，为领导力研究提供新知。总而言之，我们需要对领导力测评这一富有成效的领域进行更多的研究，寻找可能超越传统理论和方法的新的、可能是多学科的模型。

注释：

①社会称许性指获得赞赏和接受的需要。

②特质激活理论是指潜藏在个体内部的特质在适宜的情境中会被唤醒，并且表现出特定的行为。适宜激活特质的情境因素被称为特质相关线索。

③分布式领导（distributed leadership）指领导角色的分布，是近年来逐渐兴起的一个概念。一直以来领导常常被视为单一角色，随着领导理论的发展，人们认识到，领导不是领导者一个人的事情，领导角色可以由多人共同担任，领导行为或职能可以在组织成员中共享或分布。

参考文献：

[1][3]SCHAFER J A. Effective leaders and leadership in policing： traits， assessment， development， and expansion[J]. Policing： An International Journal of Police Strategies & Management， 2010， 33（4）： 644-663.

[2]林光明.怎样测评领导力[J].HR经理人，2009（5）：34-36.

[4]REED B N， KLUTTS A M， MATTINGLY T J. A Systematic Review of Leadership Definitions， Competencies， and Assessment Methods in Pharmacy Education[J]. American Journal of Pharmaceutical Education， 2019， 83 （9）： 1873-1885.

[5]ALBAN-METCALFE J， ALIMO-METCALFE B. Reliability and validity of the “leadership competencies and engaging leadership scale” [J]. International Journal of Public Sector Management， 2013， 26（1）： 56-73.

[6]BONO J E， SHEN W， YOON D J. Personality and Leadership： Looking Back， Looking Ahead[A]. In Day， D. （ed）， The Oxford Handbook of Leadership and Organizations[M]. New York： Oxford University Press， 2014： 199-220.

[7]张庆文.面向组织绩效的企业团队领导力模型开发与评估研究[D].天津：天津大学，2016：114.

[8]DERUE D S， NAHRGANG J D， WELLMAN N， et al. Trait and behavioral theories of leadership： An integration and meta-analytic test of their relative validity[J]. Personnel Psychology， 2011， 64： 7–52.

[9] ZACCARO S J， DUBROW S， KOLZE M J. Leader Traits and Attributes[A]. In Antonakis， J.， Day， D.V. （eds）. The Nature of Leadership （Third Edition）， SAGE Publications， Inc， 2018： 29-55.

[10]ZACCARO S J， LAPORT K， JOSE I. Attributes of successful leaders： A performance requirements approach[A]. In M. Rumsey （ed）， The Oxford handbook of leadership[M]. New York： Oxford University Press， 2013： 11-36.

[11] MUMFORD M D， ZACCARO S J， HARDING F D， et al. Leadership skills for a changing world： Solving complex social problems[J]. The Leadership Quarterly， 2000（11）： 11-35.

[12]柳恒超.人事測评与选拔：理论与技术[M].上海：复旦大学出版社，2018：73.

[13]ONES D S， VISWESVARAN C， DILCHERT S. Cognitive ability in selection decisions[A]. In Wilhelm， O. and Engle， R.W. （Eds）， Handbook of Understanding and Measuring Intelligence， Sage Publications， Thousand Oaks， CA， 2005： 431-468.

[14]POVAH L. Assessing leaders for the future[J]. Industrial and Commercial Training， 2012， 44（5）： 250-258.

[15]JUDGE T A， BONO J E， ILIES R， et al. Personality and leadership： a qualitative and quantitative review[J]. Journal of Applied Psychology， 2002， 87（4）： 765–780.

[16]ANTONAKIS J. Predictors of Leadership： The Usual Suspects and the Suspect Traits[A]. In A. Bryman， D. Collinson， K. Grint， B. Jackson， M. Uhl-Bien （eds）， The SAGE Handbook of Leadership[M]. London： SAGE Publications Ltd， 2011： 269-285.

[17]ANTONAKIS J. ‘Emotional intelligence： What does it measure and does it matter for leadership？ [A]. In G. B. Graen （ed.）， LMX leadership – game-changing designs： researchbased tools， （Vol. VII.） [M]. Greenwich：Information Age Publishing， 2009： 163-192.

[18]ZACCARO S J， KEMP C， BADER P. Leader traits and attributes[A]. In J. Antonakis， A. T. Cianciolo， & R. J. Sternberg （eds）， The nature of leadership[M]. Thousand Oaks： Sage， 2004： 101-124.

[19]HARRELL E. A Brief History of Personality Tests[J]. Harvard Business Review， 2017（3）： 63.

[20]SOLANSKY S T. The evaluation of two key leadership development program components： Leadership skills assessment and leadership mentoring[J]. The Leadership Quarterly， 2010， 21： 675-681.

[21]MADANCHIAN M， TAHERDOOST H. Assessment of Leadership Effectiveness Dimensions in Small & Medium Enterprises （SMEs） [J]. Procedia Manufacturing， 2019， 32： 1035-1042.

[22]LEHR B， OSTERMANN H， SCHUBERT H. Competence-based demands made of senior physicians： An empirical study to evaluate leadership competencies[J]. Z. Evid. Fortbild. Qual. Gesundh. wesen （ZEFQ）， 2011， 105： 723–733.

[23]HOGAN R， HOGAN J. Hogan Development Survey manual[Z]. Tulsa： Hogan Assessment Systems. 1997.

[24]YUKL G， GORDON A， TABER T. A hierarchical taxonomy of leadership behavior： Integrating a half century of behavior research[J]. Journal of Leadership & Organizational Studies， 2002（9）： 15–32.

[25]HEIMANN A L， INGOLD P V， KLEINMANN M. Tell us about your leadership style： A structured interview approach for assessing leadership behavior constructs[J]. The Leadership Quarterly， 2020， 31（4）： 1-19.

[26]SOLANSKY S T. The evaluation of two key leadership development program components： Leadership skills assessment and leadership mentoring[J]. The Leadership Quarterly， 2010， 21： 675-681.

[27]WIECK M M， et al. Self-assessment of team performance using T-NOTECHS in simulated pediatric trauma resuscitation is not consistent with expert assessment[J]. The American Journal of Surgery， 2018， 216： 630-635.

[28]WYK J V. The utilisation of a 360° Leadership Assessment Questionnaire as part of a Leadership Development Model and Process[D]. Tshwane： University of Pretoria， South Africa， 2007： 45-56.

[29]OWEN J E. An examination of leadership assessment. Leadership Insights and Applications， Series #11[Z]. College Park： National Clearinghouse for Leadership Programs， 2001.

[30]ROSCH D M， SCHWARTZ L M. Potential Issues and Pitfalls in Outcomes Assessment in Leadership Education[J]. Journal of Leadership Education， 2009， 8（1）： 177-194.

[31]PORTIN B S， FELDMAN S， KNAPP M S. Leadership Assessment： Purposes， Uses， and Practices of Leadership Assessment in Education[P]. Improving Leadership for Learning.CTP， 2006： 22.

[32]DULEWICZ V， HIGGS M. Assessing leadership styles and organisational context[J]. Journal of Managerial Psychology， 2005， 20（2）：105-123.

[33]MANNING T. A “contingent” view of leadership： 360 degree assessments of leadership behaviours in different contexts[J]. Industrial and Commercial Training， 2013， 45（6）： 343-351.

[34]HOLMES R M， HITT M A， PERREWE P L， et al. Building cross-disciplinary bridges in leadership： Integrating top executive personality and leadership theory and research[J]. The Leadership Quarterly， 2021， 32（1）： 16-24.

（責任编辑 矫海霞）