文/李娟（中国铁路哈尔滨局集团有限公司哈尔滨车辆段）

全面预算管理是把企业战略目标作为导向，把经营目标作为重心，通过对预算编制、执行监督、控制考核等一系列活动的有效管理，提升企业资源利用率，强化企业管理，提高经济效益。当前，全面预算管理理论不断在各企业中实践，促进企业逐渐走向成熟化、规范化。但是，全面预算在实际运用中难免出现各种问题，本文就针对这些问题进行研究，提出优化措施。

一、铁路运输企业全面预算管理的重要性

铁路运输企业全面预算管理的实施，能够帮助企业实现战略目标。铁路企业涉及的方面比较广，比如通信、车站、机务段、车辆、供电、物资、人员等，管理事项较为复杂。科学完善的全面预算管理可以帮助企业采取精细化管理、战略目标拆分，使企业管理层、部门负责人、员工都明确任务，积极配合预算管理，及时发现问题采取应对措施，充分发挥企业预算管理内部协调作用，为各环节完成目标任务提供保障。还可以帮助企业打下坚实基础，管理水平的提升也会使企业提高竞争力，从而间接为企业创造价值，夯实竞争基础。

二、铁路运输企业全面预算管理的问题

（一）全面预算管理信息系统落后

当前，我国铁路运输企业管理，信息化发展属于初级阶段，并没有明显优势，管理效果并没有得到有效提升。很多铁路运输企业信息化系统建设都采用外包方式，外包可以在一定程度上弥补现在的不足，但是实际效果甚微。主要是因为预算执行过程中总会有些突发事件的发生，这些情况不能得到及时的反馈，信息数据传输不畅，无法在最短时间内启动预警模式，管理层和负责人也不能及时沟通，导致问题无法迅速传达解决。再者是信息共享方面落后，各个经营信息系统封闭独立，不能与其他系统进行对接，以至于不能共享数据信息。比如对铁路运输企业来说，物资管理系统、财务信息系统、办公系统、经营开发管理系统等之间缺乏衔接，导致各个系统间数据可能存在交叉重叠，不能很快实现数据共享。虽然铁路运输企业是“国家交通运输大动脉”，其经营数据属于高度机密，但是信息化高度发展的今天，一味的保密数据，信息无法共享，会增加工作人员工作量，也不能提高管理效率和质量，相反会造成资源浪费。

（二）预算编制不合理

编制预算时不考虑整体战略目标和长远发展计划，导致预算目标与整体目标、各部门拆分目标之间没有达到共识，部门间经常发生矛盾。很多企业进行预算编制时，一味交给财务部门负责，导致预算编制缺乏整体思想。预算管理的基础是财务管理，预算是在财务收支中衍生出来的方法，预算大部分工作都是由财务负责，但是它涉及的内容不仅仅是财务，而是整个企业运营环节，涵盖业务活动的全部流程。而且很多预算在编制过程中，编制人员都是按照以往经验和数据基础对未来进行评估。这种方式看似简便有说服力，但是实际却缺乏对未来业务活动的仔细研究，编制的预算与实际差别很大。

（三）预算执行力不足，指导作用弱

部分铁路运输企业已经建立了全面预算管理制度，但是具体落实不到位，导致预算流于形式，实际运营完全和预算脱节。比如，实际经营中会遇到很多复杂情况，编制预算时并不能考虑到数据信息的全面和完整性、可靠性，内容指标单一，涉及范围窄，无法准确反映实际经营情况，导致预算执行不能落实到位。很多员工对预算管理的概念模糊，没有足够认识到预算管理的重要性，执行业务时只是被动的服从安排，甚至对下达的指标任务理解不到位，预算执行就难以达到预期效果。执行过程中缺乏监督管控以及反馈环节，管理层只能简单看到执行结果，并不能及时了解预算动态，也缺乏相应的反馈机制对异常情况进行分析，整体预算执行就不能得到很好的落实。

（四）缺乏有效的绩效评价体系和奖惩机制

全面预算考评能够鼓励员工积极主动地在岗位上付出，把个人利益和企业利益相结合，使职工能够深刻了解到个人利益与集体利益、价值是相辅相成的。考核与奖惩相结合才能保障预算长期稳定的进行，考核的方式合理性就变得尤为重要。但是很多企业并不能设置有效的奖惩机制，考核奖惩不公平现象层出不穷，考核人员会把个人感情带入考核中，以至主考官对客观因素考虑更多，忽略主观原因，导致考核公平性不够。考核制度在具体实施时可能会有些许改变，对于被考核方来说，会造成一定程度的利益受损。考核指标缺乏连贯性，当预算指标状态完好时，由于各种缘由，考核方会改变考核指标，这对被考核方是极其不利的。预算考核中很重要的一项就是减少开支，很多企业为了减少开支会停止一些必须进行的活动来达到目的，这就违背了预算管理控制的目的和初衷。

三、铁路运输企业全面预算管理的改进措施

（一）优化全面预算管理信息系统

信息化对铁路运输具有显而易见的作用。首先要建立一个全面的预算监控体系，便于信息共享，形成快速发现问题、解决问题的完善机制。其次制定有效的反馈机制，反馈的内容包括定期例会情况、异常环节原因分析、各环节结果反馈、预算执行情况等内容。然后在原有全面预算管理信息化系统上加以完善，在保障系统安全的情况下，尽可能实现各系统间的互联对接，尽可能实现数据共享的同时减少重复统计。比如采购物资中，采购系统应该与财务信息系统实现数据共享，减少人工重复录入的情况，也避免因人工录入造成信息错误导致采购物资量与财务记账信息不匹配。同时整个采购过程从计划、采购、运输、收货、使用、废弃等都需要通过预算监控体系进行实时监督管理，保障各环节操作规范合理，尤其是物资的使用量和对采购价格的监控[1]。

（二）优化全面预算编制

优化全面预算编制，从编制时间、流程、内容和方法方面实施。全面预算编制时间要足够，才能保证对各方面因素能够有时间进行充分考虑，保证编制质量。多数铁路运输企业在11 月开始编制下一年度预算，可以把时间提前至9 月开始。全面预算编制流程上采取双向结合，单上单下、两上两下的方式进行。单上单下：企业下达本年度生产经营预算编制要求，各科室对预算测算、编制、整合工作及时进行安排。两上两下：各部门把预算目标拆分下达各辖区管理人员，具体到设备管理、车间预算、人员安排等，拆分的目标向上级汇报。上级对具体目标的合理性做出审核，不合理之处及时提出意见修改，修改意见通过后各部门严格执行。全面预算编制内容包括业务活动预算、财务预算、投资经营预算等。整个预算编制需要各部门相互配合、相互沟通交流，保证每个环节的合理性、科学性。纵观企业长期发展来看，铁路企业单一、落后的预算编制方法不适合企业应对外部环境的快速变化和实际经营需求。铁路运输企业经营情况受天气、季节、货运量等外部因素影响很大，考虑采取季度滚动周期进行预算编制，可以很好地完善全面预算编制。滚动编制是先编制第一季度相关预算，在第一季度预算执行结束后对其预算执行情况系统分析，再编制第二季度的具体预算，修改调整第三、四季度的预算，以此类推，逐渐完善预算编制[2]。

（三）优化全面预算执行控制

第一，实行全面预算执行监控，要明确责任主体，各部门在业务活动经营中，要清晰责任划分，明确职责。增强预算的刚性约束，严格制止无预算、超预算情况发生，健全执行监控机制，预算执行应该涵盖预算管理全部业务活动、全部流程环节。健全执行监控可以逐渐健全定期监控机制、现场监控机制、各部门之间联合监督机制和动态预警机制。第二，全面预算分析制度的建立，通过动态分析、专题分析、项目分析、定期分析和日常分析的方式开展预算分析，也是为了从分析中尽早发现问题并整改。分析内容涉及预算差异、费用收入支出明细、超额预算、预算流程、费用分析预算等。最后，呈交给领导预算分析报告，报告中不能单一呈现数据资料，还要有发现的问题、分析、建议，分析中突出重点难点，综合运用图表、举例、说明、叙述等表达方式[3]。

（四）优化全面预算考核评价机制

（1）明确职责，完善绩效考评机制。企业制定完善的考核机制，量化考核，明确分工责任，才能保证员工都能够尽职尽责，促进全面预算工作的顺利完成。预算考核制度需要各部门利益和预算执行情况切实结合，把预算执行目标具体到每个员工，才能保障员工足够重视预算执行过程。（2）确定考核指标，根据不同部门不同职责，把预算职责和目标相对应，具体可通过4 个维度确定考核目标，即财务维度、客户、内部运营、学习成长。（3）缩短考核周期，考核结果能够快速及时反馈，员工能够短期内得到奖惩，能够有效激励员工工作积极性，也能避免因为考核指标的突然变化使员工的切实利益受到损害。考核期短也能够帮助管理人员及时把握预算执行情况，尽快做出调整和优化来完善预算编制。（4）逐渐形成严格的奖惩制度文化。部门的整体进度可能会因为个人的失误导致整个部门的进度拖延。严格的奖惩制度是一种约束、激励员工行为的制度，能够激发员工工作热情，促进员工相互监督，积极开展工作[4]。

四、结束语

综上所述，我们可以知道，全面预算管理是需要企业所有员工参与的管控方式。本文中讲述的铁路运输企业全面预算管理方面存在的问题绝大部分是预算管理流于形式，管理层和员工不能全面认识预算管理的意义和作用。企业要科学合理地认识预算管理，就要对全面预算管理模式、全面预算编制、全面预算执行控制、全面预算考核评价机制方面进行优化，实现企业高效管理，高效收益。