文/周亚娜（郑州北斗企业孵化器有限公司）

一、全面预算管理的含义

全面预算管理指的是利用预算的编制、落实、控制、评价以及反馈等一系列流程，实现对企业各种资金的有效调控、配置以及利用率评价，实现对企业生产经营过程的有效组织和调控，为战略目标的实现提供支持。企业全面预算管理应当覆盖到企业经营的各个流程和环节当中的，对企业资源进行高效的配置，从而促进管理水平和运行效率的提高。相比传统预算管理，全面预算管理作为一种现代化企业管理手段，其具有鲜明的主动性、综合性、效益性以及市场适应性等特点。从其内容来看，全面预算管理一般包括预算编制、预算执行、预算评价以及绩效管理几个环节。预算编制中，企业需做好充分的信息整合，充分预测经济行为，编制的指标既要有先进性，又要留有一定的余地，使得各部门可以努力达到，而不是无法或者很难达到；预算执行中，要想加强预算执行控制，需要先有效分解预算。年度预算批复后，执行单位应将预算作为本期组织活动调节的依据，细化为季度预算、月度预算，从企业整体预算分解为部门预算，层层下达。同时企业需要调动各部门人员积极性，强调各部门的责任意识，健全责任管理体系，将责任落实到个人，实现权责利的有效统一，以此来保证预算指标的落实。在实际管理中，一般规定正式下达的预算不予调整，但如果市场环境、政策要求等发生较大变动，使得预算执行结果可能发生较大偏差时，可以根据实际情况进行适当调整，以保证预算目标的实现；除了做好事前预测、事中控制外，企业还需重视预算绩效管理，通过预算绩效考核来评估、识别预算管理中存在的问题、风险，对当期预算控制效果进行考核，使得管理者更加直观地了解管理情况，从而制定出合理的决策计划，不断优化全面预算管理体系。

二、企业集团推行全面预算管理的意义

全面预算管理的应用优势主要体现在：第一，提高企业防控风险能力。企业面对激烈的市场竞争，开展全面预算管理能够有效地对企业的各项工作进行监控，对企业经营过程进行全面掌握，对存在的风险问题进行及时的发现并解决，避免企业出现潜在风险问题。第二，促进经营目标的实现。集团企业通过全面预算管理的开展，能够把企业的经营目标进行细化分解，对各个部门的预算进行制定，通过配套的绩效考核措施提高各个部门完成预算目标的积极性，能够对企业的资金流、信息流和业务流进行全面的梳理，以免由于自身部门利益出现责任推诿或者摩擦问题，保证企业经营目标的完成。第三，提升资源利用率，合理配置资源。预算计划直接体现了集团企业各部门资源使用效率，有效预测各活动实际资源需求，是集团管理者调度和划分各项资源的起点。全面预算管理的应用进一步提高了企业资源配置效率，有力地遏制了资源浪费现象，也减少了集团内部部分部门资源短缺、部分部门资源盈余的情况，避免资源的低效使用。第四，作为企业考核管理的参考。通过对预算编制和实际情况的对比分析，为企业管理者提供了有力的监管手段，根据监管结果，可以评估各部门、各人员工作情况。全面预算管理是对企业经营中各项活动进行评价的重要依据，是促进企业责任绩效评价体系完善的重要基础[1]。可见，全面预算管理可以帮助集团企业更好地抓住市场发展机遇，提升企业战略管理能力，实现可持续发展。

三、企业集团全面预算管理的现状

（一）全面预算管理意识薄弱，内部数据流通不畅

实践中仍然有很大一部分企业管理者缺乏对全面预算管理的作用和重要性形成正确认识，甚至许多企业将全面预算跟部门预算相混淆，认为全面预算管理是财务管理部门的责任和工作，其他部门仅仅需要配合财务部门进行数据的提交，缺乏主动参与的积极性，企业全面预算管理活动并未实现人人参与。而且基于此内部环境下，业务、财务等各部门信息还存在信息不对称情况，各环节数据不能实时共享，影响预算管理工作的开展。

（二）全面预算管理目标与公司战略目标相脱离

集团企业在进行预算管理目标的制定时没有对市场环境、行业动态进行全方位的调查，编制的预算缺乏对企业发展战略的考量，或者仅仅以企业当前状况为出发点，忽略了对企业长期发展存在重要影响的外部环境，造成全面预算管理跟外部环境之间存在不匹配的情况，预算管理效用受到影响。由于集团企业规模较大，组织架构较为复杂，存在委托代理等情况，许多分公司或者子公司存在权利不明确的问题，仅仅对本公司的预算落实情况进行关注，为本公司利益最大化努力，却忽略了集团整体的战略规划，不利于集团企业长远战略目标的实现[2]。

（三）预算编制不科学

首先，许多集团企业预算编制数据不够全面，将预算的重心放在资金使用的产品制造、销售以及费用预算当中，预算编制数据依据不全面，多是以财务数据或历史数据为主，对业务情况、市场情况等的考虑不周，影响了资金预算应有监控功能的发挥，各种预算没有形成统一的综合体，无法对集团企业的运行情况进行全面体现。其次，全面预算编制的方法不够合理。虽然零基预算方法已经得到市场认可，但在实际应用中，由于零基预算较为复杂，部分集团企业在应用时还是会偏向于固定预算、滚动预算等操作简便、计算简单、有经验的编制方法，这使得实际预算编制不够精细化。最后，预算缺乏统一的口径。全面预算一般通过分级预算和逐级汇总的方法完成，但是各个机构缺乏重视，造成落实情况较差，影响了预算编制的质量。

（四）预算执行不到位，控制力不足

集团企业在预算编制方面的不规范，造成落实过程力度不够。由于集团企业工作较为繁杂，临时变化较多，在预算执行过程中存在许多不符合计划的情况，造成预算执行的约束力和规范性变差。在预算落实过程中部分员工对于预算受到外部环境和内部运行情况而发生的改变过分强调，预算没有进行及时的调整，造成预算计划和指标缺乏落实力度，在企业资金使用和业务进行中预算控制不够严格。

（五）预算绩效考核机制不健全

首先，许多企业对预算的考核都是在事后阶段，没有进行信息的收集从而在事前进行预测或者通过有效的措施对预算的落实进行事中控制，全面预算管理的效用无法得到充分发挥。其次，部分企业未能构建科学有效的绩效评估体系，预算管理未能跟绩效评估有效对接，影响了考核与绩效作用的发挥，不能起到很好的人员激励效果。

四、加强企业集团全面预算管理的策略

（一）加强对全面预算管理的重视，做好信息系统支持

在全面预算管理体系建设中，企业集团应组织全体人员积极学习全面预算管理理念，使得企业上下全体人员对全面预算管理有一个全面的认知，了解到全面预算管理实施对企业利益、个人利益的重要性，积极配合，实现全员参与。另外，企业在实施全面预算管理时，要重视信息化系统的应用，将大数据、云计算等技术手段引入信息化系统，推进业财一体化平台的构建，实现数据共享，不断加强各部门之间数据的沟通和交流，搭建覆盖企业各个部门的信息管理平台，保证企业财务数据和业务数据能够准确及时地进行传递，避免信息孤岛情况的发生。其次，优化预算管理系统模块，根据全面预算管理运行要求，结合财务流程、管理模式等来优化预算管理系统功能，全面展开对预算落实情况的分析，满足预算编制、预算执行以及实时追踪和监督预算执行情况的需求，更好地发挥全面预算管理职能。

（二）明确公司战略目标，完善预算管理体系

企业开展预算管理的目标是促进企业战略目标的实现，从本质上来说，全面预算管理是企业完成战略目标的重要手段，预算的目标是战略目标的具体体现，全面预算管理工作的开展首先要保证编制的预算具有可行性和合理性。预算编制需要企业各个部门共同的参与，实现对企业短期目标和长远计划的全面预测，对外部环境和企业经营状况进行考量，更好地对资源进行统一筹划，结合自身资金使用以及收支状况开展预算的编制[3]。预算编制的过程是对企业所拥有的资源科学调配，由于集团企业所涉及的领域较多，需要对下属公司进行经营战略目标的分解，依据企业预定的年度目标，对预算的指标进行量化，企业管理者需要跟各个单位进行深入全面的沟通，保证编制的预算便于执行。通过时，预算指标应当具有一定的弹性，避免遇到突发状况造成预算管理的失效。

（三）选择科学的预算编制方法

集团企业要建立预算管理委员会，负责企业预算的编制、落实、数据分析、评价反馈等，各个子公司和分公司成立预算管理小组，在集团进行全面预算统筹安排和战略发展目标下，完成预算编制口径的统一，进行全面预算的编制。集团企业要依据自身业务特点进行编制方法的选择，应制定以零基预算为基础，以固定预算、滚动预算等为辅助的预算编制方法，比如针对人员固定工资，可以以固定预算方法进行编制；对于受市场、环境等影响较大的，应坚持以零基预算来分析和编制。全面预算管理中的全面主要体现在对企业各项资源的全面整合，覆盖到企业经营中的各个环节当中，除了开展资金预算以外，还要进行资本预算、筹资预算等，通过对企业内部各个部门、各个环节、各个流程的全面统筹管理，有效促进企业资金使用效率的提高，为集团战略目标的完成提供助力。

（四）加强预算执行力

集团企业要构建预算执行管理制度，并在企业经营中进行落实。年度预算完成以后，各个子公司和分公司要认真进行落实，对预算指标进行细化和分解，形成一个个的子目标，分配到各个部门和岗位上，构建起一套全体员工参与的预算执行责任体系，要通过日常财务报告制度和预算分析制度对预算的落实情况进行监控，同时要按照企业规定的统一格式和时间节点进行季度、月度财务报告的编制，并且进行年度预算分析报告的编制。一方面要加强对业务流的监控。企业对业务流的监控通常采用组织控制的方式，即组织结构、组织分工和责任制度等方面的预算管理。企业应当在预算管理的不同阶段采取不同预算控制方式[4]。另一方面，企业要加强对资金流的监控。资金的流动体现企业业务发展的各个过程。企业要发挥资金结算中心的集权作用，对资金的使用和划转进行实时动态的控制，发挥集团内部银行的作业。在预算实施过程中，以免责任部门根据主观意愿进行预算的调整，保证目标的权威性和预算控制的有效性。

（五）健全预算绩效管理机制

预算的重点是执行，强化预算管理在企业资金配置中的指导和管控作用。当前许多集团企业都实行了资金统一管理模式，将企业所有项目纳入资金预算管理范围当中，并跟月度资金预算进行充分对接，通过规范化的分级授权制度和严格的审批流程，实现了对预算的有效管理。通过定期分析制度，在企业内构建预算追踪反馈机制，对预算中的关键节点进行分析，找到存在偏差的具体原因和解决办法，对预算未能完成的责任进行追究。同时，要建立完善的考核评价体系，实现预算的闭环，将预算落实结果跟业绩考核进行对接，促进企业员工执行预算的积极性。

五、结束语

综上所述，面对激烈的市场竞争和内外部环境的变化，集团企业加强企业全面预算管理是提高自身竞争力的有效手段，企业全面预算管理在经营管理、风险管控和战略决策中都有着重要的作用。实践中，集团企业还需进一步加强对全面预算管理的重视，立足于实际，对预算编制、落实、控制和考核等过程中的问题进行全面梳理，并采取有力措施进行优化，帮助集团企业构建科学完善的预算管理体系，为企业健康稳定的发展提供保障。