潘志明 刘永前 林燕羡

2016年习近平总书记在全国卫生与健康大会上的讲话指出，要抓好建立现代医院管理制度建设，推动医院管理模式和运行方式转变；要显著提高医院管理的科学化、精细化、信息化水平，规范医疗行为，不断提高服务能力和运行效率[1]。《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发[2019]4号）提出：“运营效率体现出医院的精细化管理水平，是实现医院科学管理的关键”[2]。公立医院是我国医疗服务体系的中坚力量，是落实医疗卫生健康事业的主力军，在医疗资源投入有限的情况下，如何有效提升公立医院运营管理效益和投入产出效率是推进现代医院管理制度的关键环节。本文利用数据包络分析(Data Envelopment Analysis,DEA)和Malmquist指数法，对厦门市某三级甲等综合性公立医院临床科室2016年—2020年的运行效率进行静态和动态分析，以期为公立医院相关部门合理配置医疗资源、转变医院运行方式、提高医院运行效率提供决策参考依据。

1 资料来源与方法

1.1 资料来源

本研究所用资料来源于2016年—2020年福建省厦门市某三级甲等综合性公立医院23个临床科室年度医疗业务统计报表。

1.2 研究方法

1.2.1 数据包络分析(DEA)

本研究采用DEA方法中常用的CCR模型和BCC模型。CCR模型假设规模收益不变，主要用来评价决策单元(Decision Making Units, DMU)综合技术效率；BCC模型主要是对CCR模型的扩充，假设规模收益可以变动的情况下，将CCR模型的综合技术效率分解为纯技术效率和规模效率，三者之间的关系是：综合技术效率(Technical Efficiency, TE)值=纯技术效率(Pure Technical Efficiency, PTE)值×规模效率值(Scale Efficiency, SE)。综合技术效率是对DMU资源配置能力、资源使用效率等多方面能力的综合衡量与评价，当值为1时，表示该DMU处于生产前沿面上，达到理想规模状态，即DEA有效。纯技术效率反映的是DMU在运营过程的各个环节技术水平的发挥程度及管理水平的高低，值为1时，称为纯技术效率有效，是指现有卫生资源投入下的最大产出。规模效率反映的是实际规模与最优生产规模的比值，当值为1时，称为规模效率有效，是指规模收益不变情况下，卫生资源投入与产出等比例增加；当规模效率小于1时，表示该临床科室正处于规模收益递增或递减的阶段[3-5]。

1.2.2 Malmquist指数分析法

常用于测量DMU在不同时期全要素生产率(Total Factor Productivity, TFP)的动态变化情况。全要素生产率可分解为技术变动指数(Technical Change,TC)和效率变动指数(Efficiency Change, EC)的乘积；而效率变动指数又可以分解为规模效率变动指数(Scale Efficiency Change, SEC)和纯技术效率变动指数(Pure Efficiency Change, PEC)的乘积。在效率评价中，TFP大于1，一般表示运行效率提高。TC反映技术进步水平的变化，TC大于1，表示技术进步。PEC反映管理水平的变化，该指数大于1，表示管理水平提升。SEC大于1，表示DMU规模接近最优状态，卫生资源投入利用充分，基本实现产出最大化。各指数量值如果等于1，则提示效率趋于稳定；如果小于1，则提示效率呈下降趋势[6-9]。

1.3 指标选取

在DEA评价模型中，选择恰当的投入产出指标是得出正确结论的前提。指标的选择要反映决策单元的大部分信息，绝对指标和相对指标合理搭配，并以绝对指标为主，投入产出指标总数不超过参加评价决策单元数的1/3。本次分析在全面查阅同类研究文献资料的基础上，根据医院自身情况，结合DEA对评价指标的要求，从人、财、物等方面选取实际开放床位数、卫生技术人员数和医疗服务支出作为投入指标，从服务结果、服务产出等方面选取门急诊人次数、出院患者数和床位使用率作为产出指标[10-14]。

1.4 统计分析

通过Excel 2007录入建立数据库，运用数据包络分析软件DEAP 2.1进行分析。

2 结果

2.1 2020年23个临床科室运行效率静态分析

2.1.1 TE分析

CCR模型计算结果见表1。23个临床科室平均TE值为0.809。内分泌科、感染疾病科等7个科室的TE值为1，即DEA相对有效，占比为30.4%，说明这些科室处于有效的生产前沿面上，各投入要素得到充分利用。消化内科、呼吸疾病诊治中心、儿科、疼痛科4个科室的TE值小于1，但PTE值为1，SE值小于1，即DEA弱有效，规模收益递减，占比为17.4%。其余11个科室的各效率值均小于1，即DEA相对无效，占比为47.8%。

表1 2020年23个临床科室运行效率DEA分析结果

2.1.2 PTE分析

从BCC模型计算结果来看，23个临床科室平均PTE值为0.873。其中有12个科室的PTE值为1，占比为52.2%，有11个科室PTE值小于1。

2.1.3 规模效率(SE)及规模收益分析

由表1可知，23个临床科室平均SE值为0.929。其中有7个科室规模收益保持不变，占比为30.4%；有8个科室处于规模收益递减阶段，占比为34.8%；其余8个科室处于规模收益递增阶段，占比为34.8%。

2.2 2016年—2020年23个临床科室运行效率动态分析

2.2.1 Malmquist指数时间维度分析

从表2来看，2016年—2020年TFP为0.942，TFP大于1的科室7个，占比为30.4%。2016年—2017年TFP下 降3.0%，PEC下 降2.8%，SEC增加0.9%。2017年—2018年TFP下降更为明显，达16.2%，EC增加8.8%，TC下降23.0%。2018年—2019年TFP较上年度有所提高，TC下降幅度也有所减少，为10.4%，EC增加0.9%。2019年—2020年TFP增加了7.1%，TC增加14.8%，EC下降6.7%。

表2 23个临床科室整体Malmquist指数时间维度分析结果

2.2.2 Malmquist指数空间维度分析

从表3来看，2016年—2020年，有7个临床科室的全要素生产率提高，基本与DEA相对有效科室一致，除妇科外，其余6家的TFP增加主要是因为技术进步。有16个科室的TFP下降，其中14个科室下降主要原因是技术效率较低；呼吸疾病诊治中心纯技术效率指数为1，规模效率指数为0.904。从效率变化角度来看，有9个科室效率提高，4个科室效率不变，10个科室效率下降；在效率下降的科室中，有4个科室的纯技术效率指数为1，有6个科室是由于规模效率变化导致的。

表3 2016年—2020年23个临床科室运行效率的Malmquist指数分析结果

3 讨论

通过DEA和Malmquist指数分析法对2016年—2020年23个临床科室的运行效率从静态和动态两方面进行分析和评价，可得出医院临床科室运营效率总体不高，综合技术效率(TE)均值为0.809，DEA相对有效科室占比为30.4%，大多数科室不同程度存在着规模过大或产出不足、资源利用率不高等情况。其次，5年间23个临床科室全要素生产率指数均值为0.942，处于“无效”状态，但总体呈波动性上升趋势，特别是2019年—2020年全要素生产率已明显提高，达“有效”状态。此外，各临床科室效率的变化受到纯技术效率和规模效率共同作用，但纯技术效率影响较大，即技术、服务以及综合管理水平对科室运营效率有较显著的影响。

3.1 优化医疗卫生资源配置

DEA无效的科室中不同程度存在着产出不足、资源利用率不高情况，科室产出未达到最优投入产出比。医院应对全院医疗卫生资源进行整体考虑、科学谋划，通过优化医疗卫生资源配置来提高临床科室的总体效率；因院制宜，制定科学合理的绩效考核制度来激励医务人员的工作积极性，提高资源利用效率和规模效率，进一步增加科室产出；积极推进医联体、“互联网+医疗”建设，将部分冗余的医疗卫生资源转化为有效提高基层医疗卫生机构服务能力和周边居民的社会效益。

3.2 提高病床使用效率

医院发展应重视管理创新，加快床位周转，不断提高病床使用效率。一是探索设置床位调配管理中心[15]，全院床位由医院统一管理和调配，各临床科室只有床位使用权，从而打破床位由各专业及科室管理的限制，实现全院内相近专业床位共享；二是整合科室内医疗资源，通过分析同科室不同医疗组间CMI值、每床位医务性收入、床位使用效率等信息，将科室内医疗组间的床位进行重新分配，提高临床医生合理控制平均住院日的意识和能力[16]；三是设置日间病房，大力推进日间手术的开展，有效缩短平均住院日，缓解患者“看病难、看病贵”等问题，不断提高临床服务效率和社会效益[17]。

3.3 提高内部运营管理能力

医院内部要强化成本管控意识，建立完善的医院成本精细化管控体系，加强对医院资产的管理，减少医疗资源浪费[18]。在全面实行药品和耗材零差价的政策背景下，应充分利用信息化管理手段，运用医疗服务项目成本核算管理工具，进一步加强药品和卫材的成本管控，比如逐步建立卫材定额管理制度、加强非计价药品管理、在药品物流系统中建立科室非计价药品领用目录等；完善医院内部绩效考核分配制度，充分体现绩效分配的多劳多得、优绩优酬原则；组建运营助理团队来服务临床科室[19]，协助解决临床科室运营管理和绩效奖金二次分配相关问题，不断提高运营管理水平。

3.4 加强人才培养与学科建设

医院专科学术与技术能力相对薄弱是影响效率下降的因素之一。医院管理层可采取差异化发展策略，各临床科室应有明确的学科发展方向和定位，充分挖掘现有的技术潜力；医院一方面可适当引进高层次人才来发展学科特色技术，另一方面应重视高精尖人才培养，加强学科建设力度，大力发展新技术、新项目，扩大医院及专科品牌影响力，从而不断提升科室的专科技术能力，实现医院及科室运行效率的不断提升。