卢 通 胥柱坤 .深圳市能源环保有限公司 .国信证券股份有限公司

一、财务共享的必要性

随着集团规模的扩张，法人主体的增加，在会计与财务管理方面出现了越来越多不符合快速发展的不和谐因素：

(一)数据处理效率低

所属企业自行选择会计核算软件，特别是并购主体多，来不及对核算信息系统进行变更和统一，各法人主体的数据都是一个个孤岛，无法实现数据的有效集成，基本的数据汇总与处理都存在巨大的障碍，突出表现在集团层面的合并报表编制效率低，过程复杂，操作风险高、工作量巨大。

(二)信息不对称

集团层面无法获得财务管理所需数据，集团与所属企业在财务信息方面处于不对称状态。一方面是需要数据是没法及时获得，等到财务系统汇总出数据，已经失去了大部分的效用；另一方面，所属企业的会计核算方法、政策、规则不统一，提供的数据准确度无法保障，集团层面也无法逐一去核对，数据质量实际上处于半失控的状态。

(三)事后控制风险高

经济业务只能事后检查，无法在事前、事中进行控制，这种情况下偏离管理要求的情况发生时无法阻止，只能事后弥补，道德风险敞口难以控制。

(四)决策支持弱

由于核算系统、规则、水平都有差异，财务信息又处于孤岛状态，无法在统一的规则下进行清洗、分层、集成，并进一步根据管理层的需要提供终端的应用数据集市，挖掘高价值的财务信息，为管理决策提供必要的支持。

(五)人力资源错配

在上述传统模式下，财会人员深陷于核算工作，大量优秀的本科、硕士会计人员每日纠缠于基础的账务处理，工作量大，效率低下，无法集中精力来从事管理会计、投融资、兼并购，财务分析、作业成本分析等高价值的会计服务，是人力资源的巨大浪费。

一方面不利于员工综合能力的培养，另一方面易导致优秀员工流失，损害财务人员梯队的建设。

二、财务共享的建立

为此，集团公司需要对财务的管理模式进行深刻的变革，以适应企业快速扩张发展、的需要，主要有：

(一)统一核算体系

包括会计核算信息系统、科目体系、核算规则、会计政策。需要注意的是，由于企业面临的多元化、多板块经营，不同行业的核算内容、业务规则会有所差异，统一核算规则、科目体系的时候有可能在核算信息系统里做出统筹安排，分板块选用科目体系。

(二)建立银企直联，实现集中支付

各所属企业经统一后的核算信息系统，除日常按计划支付的资金外，其余沉淀资金统一归集到集中支付中心(或集团型企业财务公司，下同)，日常结算由集中支付中心办理，所属企业不再保留出纳人员。实现资金在集团内部高效运转，防止一部分企业沉淀资金收益低、另一部分企业贷款利率高的错配情况；同时通过集中支付，减少出纳人员占用的人力资源，又可事前、事中控制所属企业的资金支付，还可即时获取所属企业的资金实现状况。

(三)业财融合

前端业务系统与财务信息系统数据对接，业务种类、场景梳理后与会计核算业务逐一对接，实现从业务端到核算端到最终支付端全数据链系统化、流程化、标准化，绝大部分业务不需要会计人员发挥主观能动性去选择科目，手拟分录，只进行业务的要素审核。

本部分工作完成得好将大大提升会计核算的效率，但建设的过程却是最为困难的。

(四)会计共享

基于上述工作，对会计人员的组织机构方式也应做出相应调整，集团型企业可以成立会计共享中心。处理核算的会计人员不再是某一公司的会计人员，成为共享会计人员，将参与整个集团的核算，因而可以对同一地区的所有法人主体的会计人员进行集中管理、统一标准与规则、集中展业，集中考核。这样可以提高会计人员时间的利用率，降低会计处理的差错率，提升对所属企业经济活动的管理及时性，上下信息不对称的情况得到了极大的改善。

三、集中模式比较

(一)现有主流模式

对于会计人员集中，目前主要的有两种模式：

一种为全面共享集中。财务人员全部集中在总部财务共享中心，成为全集团公司的共享会计人员，分支机构不再保留会计人员，企业的核算、预算等工作均由总部的共享会计来完成，中兴通讯大体上采用了这种方式。

第二种为虚拟集中，通过系统实现业务集中。原企业的财务人员不改变工作地点，但其工作内容全部共享化，通过统一的信息系统参与全集团的共享核算等工作，财务人员的考核由总部(70%)和所在地企业领导(30%)共同负责。国旅集团基本采用了这种模式。

(二)优劣比较

从上两种模式看，各有优劣：

1.全面共享模式

会计人员的资源可以得到集中，充实总部的职能发挥，在统一标准、规则等情况下，业务处理效率高；同时，财会人员在总部共享中心不会产生分离倾向，也不会形成信息不对称现象；财务人员集中后并提高业务效率后，可以集中高素质资源的财会人员从事管理会计、业财融合、资本运作等创新型工作，为企业创造更多价值。

但该模式不留任何财务人员在下属企业及运作主体，有几方面的弊端：

(1)是所属企业的领导需要获得财务管理职能支持的时候无法及时、有效获得资源支持，某种程度上会影响所属企业的正常经营管理。

(2)是所属企业的单据传递包含较大风险。企业的所有原始共单据需定期传递至共享中心，无论是邮寄还是别的方式，都难以绝对保障原始单据的安全性，一旦大量原始单据丢失，会给公司的经营带来重大风险。

(3)对业财分离，对业务端理解不够。由于财会人员全部集中在共享中心，与所属企业的业务前线接触与理解不足，众多财务工作开展时难免脱离实际，在整体业务融合方面造成困难与障碍。

(4)人员安排困难。对于收购企业以及原有企业的财务人员，如果强行集中到共享中心，会造成较大的人员变动，难以安置，处理不好会影响稳定与安全。

2.虚拟共享

优点如下：

(1)人力安排过渡容易

由于财务人员仍保留在原有办公所在地，对于个人及家庭无影响，只是业务内容发生部分改变，财会人员容易接受，并且迅速过渡。特别适应于收购企业以及部分企业财务人员难以调动的情况。

(2)业务共享不受影响

虽然人员仍保留在原企业，但其业务内容可以根据共享业务需要发生较大变化，完成集团内所有企业的核算、预算、分析等工作。

(3)所属企业能享受到财务管理的支持

所属企业如保留相当数量的财会人员，则一方面可为企业提供全面的财务服务，另一方面有利于财会人员了解经济活动，了解业务实质，并为业务提供财务整合服务。

缺点如下：

(1)人力资源无法优化

大量人员仍从事所在企业的核算业务，无法集中优秀人员从事总部的管理会计等创新类、高价值工作。

(2)利益冲突

共享会计人员由于在所属企业工作，工作环境没有发生任何变化，虽然面对共享中心与所在企业的双重领导与考核，难免出现主要对所在企业负责的情况，不利于总部控制的管理模式。

(三)兼容模式

从上述两种模式的特点看，容易看到，其优缺点大多数是相反的，两种模式不能实现优势集中，鱼和熊掌不能得兼。

作为陆续有并购项目进入集团体系，又有传统企业财会人员组织模式的情况，综合上述两种模式的优缺点，我们形成了第三种模式——兼容模式：

1.在新设立的所属企业，或集中在某一地域的所有分支机构，每个机构仅保留一名业务财务人员，负责原始单据的审核、报税、预算、分析等工作，凭证的其余审核环节由共享中心的其他会计人员负责处理。企业的财务人员也是共享会计人员，但不得审核办公所在地企业的共享业务。

除一名业务财务外，其他财务人员集中到总部共享中心。除少量运维管理与业务管理人员外，除专门的共享核算人员外，其余人员充实到公司的投资、融资、预算分析、资本运作、税务筹划等工作中去。

2.对于原保留了传统财务组织架构(最低配置，一部长，一会计，一出纳)的企业，如因个人家庭原因无法从异地调入总部的，则暂时保留其财务人员，对现有人员采取：转入同一地区的其他新设企业，或者退休后岗位取消等方式，逐渐纳入1中的模式。

3.支付集中。所有企业的资金支付业务全部集中到专门设立的支付中心，企业不保留出纳岗位。出纳可部分转岗至支付中心，部分转岗到管理会计或行政等岗位。

4.收购企业。收购的企业首先要安排统一财务信息系统与业务系统，实施完毕后，对财会人员采取上述1、2、3点中的模式进行分流，最终实现到1中的模式。

采取上述模式，可以较好地实现全面共享集中与虚拟共享集中的优势，而避免两种模式的缺点：综上，第三种混合模式，从共享实施效果、过渡平稳程度、各企业的财务支持度等方面看，都能达到一个较为平衡的水平，从集团、所属企业管理层、会计人员各方面均能接受这一安排。

本模式的不足：

1.需要有集中支付中心作为结算的支撑，否则出纳无法省掉。

2.所属企业不再设置财务部门负责人职位，业财人员未来的晋升通道有限，对于员工稳定不利。

3.仅安排一个业务财务，有可能会在遇到休假、病假的时候企业无法获得及时平日的财务支持。

针对上述不足，未来将采取如下措施：

对于未设立集中支付结构负责全面的资金结算工作的企业，可在实现财务系统共享后，在每个共享中心建立银企直连，也可实现高效资金支付。

为员工打开职业晋升通道，可以企业设置财务负责人的职位，但由别的企业的业务财务经考核后兼职，不增加人手，但打通职业通道。

对于所属企业配置的业财人员因休假及其他特殊原因不能履职，需做好预案处理，或者由共享中心的人员进行代职，或者由共享中心派出人员到企业代职。