孙俐 /中国航天系统科学与工程研究院

伴随着经济全球化、一体化与产业智能化、现代化的发展，科技革命和管理思想变革严重影响着未来财务的转型和发展，财务数字化转型、职能转型已成为大势所趋。在新旧模式转换的过程中，建设财务共享中心成为各大型企业集团财务战略转型、管理会计有效实施的重要方向和基础保障。一方面，财务共享中心通过信息化流程和智能化操作，大量解决财务管理工作的基础性繁杂任务负担；另一方面，财务共享中心为管理会计构建了集中规范的应用环境，为管理会计职能的有效发挥提供了坚实保障。

一、财务共享中心概述

1.什么是财务共享中心

共享服务是指依托信息技术将工作流程化，采用规范化的流程、系统化的结构，达到提升工作效率、降低运行成本进而创造价值的目的的管理模式，将传统部门间协作的运作模式转变为市场化运作模式，为相关部门提供体系化、专业化的生产服务。财务共享中心是大型企业集团一种新型会计和报告业务管理模式，它将不同国家、地点的实体会计业务集中到共享服务中心来记账和报告，实现了会计记录和财务报告的规范和统一。财务共享中心作为一种新型财务管理模式正在许多大型集团公司和跨国公司中兴起与推广，其主要目的在于通过有效的运作模式来解决集团公司财务职能建设、职能发挥过程中的低效率和重复投入的弊端。

2.财务共享中心的运行模式

财务共享中心的运行模式受多方面因素影响，企业需结合其业务定位、经济规模、战略目标及发展规划，确立财务共享中心在企业发展中的主要作用及职能定位。根据近年来国内外各企业财务共享中心的建设和发展历程，可将其运行模式归结为以下3 种类型。

（1）内设服务部门。中小型企业通常采用该模式，这也是实施财务共享中心的基本模式。该模式可以看作是财务集中管理模式的变种或升级，其优势是可以将财务工作中较零散的、基础性的核算业务、资金支付业务以及数据汇总统计等职能进行集中，作为企业财务数据中心，为企业各部门提供财务数据支持，开展数据汇总统计等基础性工作，该模式相对于传统核算模式没有较大差异，通常体现为企业内部财务部门人员和职能的物理分割以及各经济主体间财务核算职能的物理合并。

（2）市场模式。该模式下，财务共享中心实现了集团公司控制职能与服务职能的分离。由财务共享中心与被服务主体签订服务协议，按照既定的结算标准收取服务费用，各公司可根据自身的实际情况选择共享服务内容，也可以直接与集团公司签订服务协议，由集团公司拨付经费补偿中心的各项成本费用开支，实现收支平衡。

（3）独立经营模式。该类型的财务共享中心，作为独立运行主体，实施市场化管理和市场定价模式，其职能定位由服务中心转变为利润中心。财务共享中心与服务部门的关系由协作双方转变为甲乙方，其作为独立的经营实体，以“第三方”的身份与客户签订服务合同，并明确双方权利义务和服务价格。通过市场的考验，迫使自身不断优化革新，不断提升服务效率和质量，促进共享中心实现高质量发展。一方面为集团内各企业提供有偿的财务支持服务；另一方面还可以对外独立承接业务，依托其自身强有力的服务和产品，不断扩大客户群体，从而实现自身经济效益的最大化。

二、财务共享中心建设的意义

1.促进财务管理标准化

集团内各单位因业务性质的不同、财务人员主观判断的差异，通常采用的会计政策、财务标准以及使用的会计科目可能存在着不统一的问题，财务共享中心的建设可以实现标准统一、业务流程统一和核算科目统一的目标。在财务共享中心模式下，集团会对各单位的业务财务进行集中整合，并划分不同的业务单元，同时对每个业务单元进行标准化、流程化。这种标准化的工作流程，节省人力的同时也保证了数据的及时性、准确性和可靠性。集团公司可实现数据的实时跟踪，随时查阅下属单位的相关数据，提高了对下属各单位的监管力度。

2.降低企业运行成本

财务共享中心可以有效降低企业运行成本：一是将财务相关资源、业务集中，不在各公司分设单独的财务核算岗位，降低了财务人员的用工成本；二是基于标准化处理模式，使得财务核算效率和准确性都得到了明显改善，数据收集、数据统计及数据分析的处理时间大大缩短，用工效率大幅提高。

3.提升企业整体价值

传统财务管理工作侧重基础核算，对财务分析与预测投入较少，财务共享中心承担了集团内各单位的基础财务核算工作，规范的业务流程和标准的财务核算模式，提高了财务数据的真实性、完整性和准确性，较大提升了财务分析及决策支撑的数据基础。对于财务管理人员而言，也可以在大数据的统计和分析基础上，将更多的精力投入到管理会计职能发挥的价值创造中，充分发挥财务管理对企业战略目标的牵引职能，管理会计对企业决策层的支撑保障作用，以财务赋能业务，提升财务创造价值的能力。

三、财务共享中心建设原则

1.主体责任不变原则

财务原始数据来源于集团内各单位，数据的真实性与完整性应由各单位主要负责，财务共享中心只是对业务处理进行标准化和集中管控，其原有责任不会因此发生转移。企业固有的资产管理权和所有权不变，各单位的收支管理与审批仍由各单位法人主体负责。

2.规则标准化原则

财务共享中心应作为财务信息收集、整理及处理的唯一接口，各部门与财务相关的数据均应以财务共享中心数据为输入。规则标准化是指要对会计科目设置、财务数据处理原则保持统一口径，规则的标准化为流程化作业奠定了基础，同时也确保了能够及时、准确地为管理层提供经营决策支持。

3.独立核算原则

财务共享中心集中了集团各单位财务基础核算职能，各单位财务管理与会计核算相分离，集团及下属公司保留财务管理职能。因每个公司的业务事项存在差异，各单位法人主体身份未发生变化，因此，财务共享中心对各单位的核算和管理需遵循独立原则，确保每个单位的财务数据完整、独立。这一方面为各单位管理会计职能的发挥提供了保障，另一方面为及时反映公司实际运营情况和公司决策支撑奠定了坚实基础。

4.筑牢基础、稳步推进原则

财务共享中心的建立以人员集中、数据集中为标志，正式实施后会面临用户方和管理方不断的反馈——调整——优化等循环过程，因此，财务共享中心能否在运行中发挥其最大优势取决于基础设施建设的全局性、适用性以及精细化程度，故财务共享中心建设需要遵循夯实基础、深入推进的重要原则。财务共享中心建设一般分为3 个阶段：建设核算中心、流程管控中心以及数据中台。初期的建设应重点关注规则的标准化和数据归集的全面性和准确性，中期的建设应关注运营风险和流程的优化，后期的建设应立足与决策支持和数据分析，分阶段、分步骤推进财务共享中心多功能发展。

四、财务共享中心建设路径

1.观念先行

相对于传统的财务管理模式而言，财务共享中心的建设是一项影响较大、覆盖面较广的改革，这项改革势必对原有财务管控模式和人员利益造成一定冲击。此外，建立财务共享中心以后，各主体的财务信息将更加透明，集团公司可随时掌握所属单位的财务数据，这也需要各单位的管理层给予认同、理解与支持。因此，为了保证财务共享中心能够顺利建立和运营，公司的各层级人员必须转变原有观念，勇于接受新挑战，并在改革过程中给予支持与配合，确保尽快适应新型管控模式，实现新旧模式的顺利转变和过渡。

2.组织重构

不论企业规模大小，实施财务共享中心之前，每个个体的财务组织均是完整的，建立财务共享中心以后，各公司的财务组织必然面临重构压力，既涉及各单位权力的重新分配，也涉及财务人员的岗位重建，因此，为保证改革后相关组织职能的充分发挥，各层级财务组织均需及时完成架构重设。

3.流程再造

财务共享中心建立后，各单位会将财务工作中重复性较强、标准化处理的业务集中到中心处理，原有的财务职能会发生分解，原有的事务性财务将转到高价值的管理会计和决策支持工作中。财务共享中心需在基于各单位业务特性、管理效率提升及价值最大化的基础上，集中对相关业务单元的业务流程进行规范统一，并将原有的财务核算科目、报账体系、结算规范等流程标准化，综合各个流程的运行效率、运行标准、风险管理要求，实现流程再造并在实施过程中不断改进优化，最终实现流程管理的集中和统一。

4.平台建设

信息化平台的建设是财务共享中心发挥其管控职能的基础和关键，在该平台上将财务核算系统、资金管控系统、税务管控系统、预算管控系统、成本管控系统及相关业务系统搭建、集中，并实现技术层面的协同整合，打破组织界限，开展专业化分工处理，进而达到数据实时共享与传输。及时准确的信息传递可有效提升财务共享中心业务处理效率，同时也能够更好地维持各财务管控系统的动态更新与协同。

综上所述，在大数据时代背景下，财务共享中心因其系统化、专业化，对于促进集团财务管理水平提升有着积极促进作用，但是财务共享中心是一把双刃剑，中心的建设若不能因企施策、因地制宜，往往会让企业陷入投入产出不对等的尴尬局面。因此，在构建集团财务共享管理模式时，仍需结合企业自身特点，最终实现财务从价值守护向价值创造转型，让财务共享中心为集团管理理念的转型升级创造应有的价值。