闫学虎、张慧、马小平、田明鲁 /西安空间无线电技术研究所

近年来，随着武器装备采购逐步市场化，事业单位体制机制改革不断深化，军工科研单位的发展目标逐渐从完成指令性科研任务向提升核心竞争力、创造企业价值转变。主业发展目标的转变推动着科研生产模式的转型，军工科研单位财务管理作为支撑主业、为主业赋能的重要方面，与一流企业的财务管理还存在差距，面临着巨大挑战。

一、现状及必要性分析

军工科研单位现行财务管理偏向传统的财务管理模式，侧重于会计核算及财务报告等经济业务的末端流程，管理会计的职能发挥不足，难以适应外部环境的变化及内部管理的需求。存在问题突出表现在以下方面：

1.岗位重复建设、机构人员冗余

集团化财务组织架构下，分散的经济实体往往对应独立的财务机构，为满足不相容岗位设置的内控要求，财务岗位设置多而散，处理基础常规工作的会计岗位重复建设的情况普遍存在，绝大多数财务人员从事传统的核算、结算和报表编制工作。与此同时，受限于本职岗位和大量基础性业务，财经人员专业知识储备不足，专业能力有待提升。

2.会计核算分散、数据难以贯通

无论是单户还是集团化多级单位，由于会计核算职能分散在不同岗位、不同实体间，未能建立统一、固化的核算规则，基础财务数据的准确性、一致性存在差异，且往往对应着信息化建设的滞后，业务数据、财务数据难以贯通，信息孤岛和部门藩篱普遍存在。

3.偏重会计核算、管理会计缺位

长期以来的发展环境和经济特点决定了军工科研单位的岗位配置更偏向于传统的会计核算和监督职能。近年来，财务管理性质的工作逐步体现，但受限于数据基础、人员能力、信息化水平和资源有限等多方面的现状，管理性质的工作一方面“专职”“专业”体现不够，另一方面工作深度和广度明显不足。财务资源配置依然倾斜于基础工作和核算会计领域，财务人员的精力仍花费在大量基础重复性的核算工作中，管理会计职能体现不足。

4.业财融合不足、支撑主业乏力

目前的财务管理在立项、定价、控制、分析、评价、改善等各个环节发挥的作用非常有限，尚未建立一个系统、完整的财经管理框架。应将财经管理职能、职责统一纳入，并形成与之配套、科学、高效的协同工作机制，使财经管理工作无漏项、无冗余、无障碍，在内部形成一股合力去支撑主业发展。

综上所述，军工科研单位的财务管理在职能定位、组织架构、流程设计、数据基础和资源配置方面均存在一定问题。随着行业发展和市场化程度的提高，财务管理要能跟得上企业发展改革步伐，必须将转型提上日程，要从融入战略、融入业务出发重新定位财务职能，要从数据治理和流程优化出发开展信息化建设，释放财务人力资源活力，同时提升整体人员素质，将其投放到更有价值的管理会计领域，发挥更大的决策支持和价值创造作用。

二、一体化财经管控模式整体构想

财务转型的方向与目标是为了能高效提供经营决策支持、为主业发展提供专业服务。转型的基础是财务会计信息要达到在同一政策、标准、流程上的可比性和可用性，财务共享中心的建设运行是财务转型的第一步，也是最基础的一步。

因此，笔者提出在军工科研单位推动财经管理模式转型，紧扣支撑主业，紧贴科研生产，构建涵盖“战略财务、业务财务和共享财务”三大领域的一体化财经管理模式，如图1 所示。“战略财务”融入企业发展战略引领方向；“业务财务”将财务管理融入业务流程，提供贴身的专业支持；而“共享财务”则是高效贯通的数据大平台，为战略财务和业务财务提供高质量、高效率的数据服务，三者各有侧重、各司其职，同时又互联贯通，构成高质量的财经管理系统。

图1 一体化财经管控模式整体构想

三、一体化财经管控模式具体设计

1.组织架构及职能

在“战略财务+业务财务+共享财务”整体构想下，财经管理部门将原本分散的经济管理、内控管理、财务管理职能进行“大部制”整合，消除“大财”和“小财”之间的藩篱，将预算、核算、决算、内控风险管理、考核评价等职能从组织机构层面进行整合。对单位财经管理工作统一规划、部署，统筹调配资源，贯通流程，发挥合力。一体化财经管控模式组织架构及职能设计如图2 所示。

图2 一体化财经管控模式组织架构及职能设计

（1）战略财务中心引领财务方向，赋能业务财务及共享财务

战略财务着重于财务发展规划、财税政策研究、预算管理、投融资分析、内控和风险管理、纳税筹划、财务分析及企业绩效评价和管理。战略财务要从源头参与企业战略制定，通过专业的经营分析和风险预判，为经营管理层决策提供支持，助推并跟踪企业战略落地。

战略财务中心同时是业务财务和共享财务的能力中心，研究政策、建立规则、流程优化，在方法论方面给予赋能支持。

（2）业务财务中心聚焦项目，为业务提供最专业的贴身服务

业务财务中心将相关财务人员下沉到业务一线中，深入了解业务，用财务专业技能为业务提供事前预测和决策支持、事中成本控制、事后决算和分析，实现项目管理链条上各环节的价值提升。

（3）财务共享中心提供高效、优质、低成本的核算服务

财务共享中心设计标准化的核算规则、处理流程和业务接口，将同质化、基础性、重复性的工作进行整合和优化，集中少量资源发挥批量处理的规模优势，为战略财务和业务财务提供高效、优质、低成本的核算服务，创建能够提供同源、高质经济数据的 “智能会计工厂”。

2.内部管理机制

在“大部制”组织架构基础上，组建 “大财”队伍，统筹管理战略财务、业务财务及共享财务团队，建立队伍培养、交流汇报、内部资源调用的各类机制，确保转型后的财经管理体系内部不出现新的藩篱，培养专业的队伍做专业的事。

（1）实战培养机制

通过“大财”内部的业务交流、岗位轮换、专题培训以及在产品中的实操管理经验，将项目 CFO团队打造成“大财”内部的专业通才，熟知计划、预算、核算、决算、评价各个环节的价值、内控和风险管控，贴近立项、方案、设计、资源配套、投产、试验、验证、交付等各个科研生产环节，能够以恰当的切入点，融入业务流程，发挥财经管控作用。

（2）资源盘活机制

“大部”建立灵活的资源调用机制，人员可进可退，“进”可在生命周期内专于项目的业务财务管理，“退”可在项目空窗期回到“大部”从事管理研究、经验总结、队伍建设以及跨岗位进入财经共享中心和战略财务中心推进管理提升。

（3）统一管理机制

统一管理尤其体现在分散在各个项目的业务财务人员上，通过建立有效的管理机制，确保项目CFO 团队虽分散在各个项目中，但职责统一明确、管理边界明确；项目CFO 虽在经营管理中要发挥很多职业性判断，但遵从的制度规章统一，尽量规避管理尺度差异；项目CFO 虽在不同的项目组中面临的具体情况和问题不同，但在统一的管理机制下，有共同的平台和渠道进行汇报、讨论、反馈，通过财经管理的内部链接，同样打通产品间的藩篱，不断提升项目经营管理的一致性、规范性和科学性。

建立财务共享中心涉及大量业务的集中处理和数据吞吐，需要强有力的信息化支持。因此，集中建设高速贯通的信息化平台是硬件基础和必要保障。只有在统一的信息系统平台上才能打通藩篱、集中资源、建立规范、理顺流程，才能向业务和管理会计提供全面、准确、持续、迅速的数据服务，后续才能够将共享财务顺利落地，辅助战略财务、业务财务的职能充分发挥。因此，实现共享财务管理模式的先决条件和关键环节就是系统搭建统一的信息化平台。

3.平台的建设与流程再造

建立财务共享中心涉及大量业务的集中处理和数据吞吐，需要强有力的信息化支持。因此，集中建设高速贯通的信息化平台是硬件基础和必要保障。只有在统一的信息系统平台上才能打通藩篱、集中资源、建立规范、理顺流程，才能向业务和管理会计提供全面、准确、持续、迅速的数据服务，后续才能够将共享财务顺利落地，辅助战略财务、业务财务的职能充分发挥。因此，实现共享财务管理模式的先决条件和关键环节就是系统搭建统一的信息化平台。

和系统建设需要同时进行的还有财务流程的再造。财务共享中心建设除了信息化的技术内容，其本质就是组织架构的重设和流程的优化与再造。将原本分散在各个经济实体、各个业务单元和各个岗位的报销、核算、结算职能进行整合，将以前各流程的规则和标准进行统一规范。分析业务实质，提炼共性，植入统一内控要求，不断提高基础业务的同质化管理水平，制定一套适合所有业务单元的业务流程。

财经管理模式的重构及财务管理的转型是一项大的变革，也是一项系统工程，涉及思想意识的转变、组织架构的调整、业务流程的再造、团队的培养与管理、信息化平台建设等方方面面，论证和实践过程中有以下建议：

首先，把握节奏，不影响主业，不一蹴而就，大处有蓝图保证方向，细处一步步地准备、铺垫、改变。

其次，不忘初心，财务的变革核心是为了更好地支持主业转型、保障主业发展，因此，一体化财经管理模式以业务为核心，目的是让财务成为一个点随着主业的各项业务流程而动，自然而然做引导、做促进。

第三，迭代与回头看非常重要。小的目标实现之后要回看大的蓝图，不断迭代、调整、逼近目标。