何 凤 神农智华生物科技(山西)有限公司

一、成本管理的意义和原则

(一)成本管理的意思

各行业中对于成本的定义和怎样使用也存在很大的差异，有的企业只把直接构成产品价值部分的费用定义为成本。某企业从成本的发生角度，将产品的研发、产品的设计、设备的维护、员工的培训、产品的销售及售后服务的费用全部定义为成本。

成本管理的意思是根据市场的发展推断不企业将来可能发生的变化，利用科学方法，说明、判断将来的成本水平及其发展趋势，用一定的方法分析各方案，选择最佳方案，通过分析企业运行过程中影响成本变化的一系列发生原因，采取有效措施控制成本。将实际成本控制在最佳方案上，提高成本管理水平。

(二)成本管理原则

每个企业对成本进行管理一般应该遵守四个条件。

1.融入性条件。成本管理是以企业自身的运营模式为主导，将成本管理融入企业运营的方方面面，这样才有效，即使方法再好不适应自己的就不是好方法。

2.适宜性条件。成本管理应顺应企业自身的生产经营特点和目标，如果能顺应企业的战略方面的筹划会使企业的成本管理更上一层楼。选择适用于企业的成本管理工具，还是综合应用不同的成本管理工具，更好地实现成本管理的目标。

3.投入产出性条件。在使用与成本管理相关的方法工具时，应充分考虑给企业带来的利益和成本，避免所取得的产出小于其投入的成本。

4.首要性原则。成本管理可以在各项活动中划分出关键和非关键，重点与非重点，对于不关键的活动在不影响质量等情况下减少相应投入。例如，在保证关键部件过于硬的品质的同时，防止按键以外的部件、配合部件的精度要求过高。

二、成本管理观念的转变

(一)从单一成本计算向成本计算和成本控制的转换

传统意义上的成本管理只单单注重成本计算。人们把传统成本计算只放在产品制造过程中那一小部分所产生的资源消耗上，就成本计算来讲，如果产品成本范围内只有直接材料、人工和最直接的制造费用，这样的基础计算怎么能真实反映企业投入的费用和利用的效果，它只是有助于提高成本信息的联接性和数量性。为了提高这些产品的总成本计算，成本管理已经不能充分满足管理成本管理的需要。企业的成本管理必须以重视成本计算转换成成本控制，从而升级到提高企业竞争力为最终目标。

(二)从成本的经营性控制向成本的规划性控制的转换

在传统的成本管理中，将成本管理放在产品的制造那一小部分阶段，只能通过对制造那一小部分阶段中成本的各项活动进行控制，提高生产能力，合理化生产活动中的工作规划等，实现成本管理目标。其实，在最开始的产品设计时，这些各种相关成本已经可以事先预测。例如，生产小学生书包，真的在流星形洗衣机上制作小学生书包的时候，相关的成本已经被固定了。那个设计、设备的购买、产品的销售费用一系列的费用几乎都是从一开始就固定的。等到了生产书包时再来控制成本已经木已成舟。所以最应该的是对成本进行事先的有计划的设计，才能真正控制产品的成本。

(三)从产品制造成本管理向总成本管理的转换

在以往的观念下，判断一种产品是否能够上马的标准是“售价是否大于成本”，而这个成本不是总成本，它只是成本中的一小部分，这样一种目光短小且的决定方法注定不能让企业走的更远。现在越来越多的企业从“产品总成本”这种成本管理角度来判断新产品是否能够上马。企业高层决策者不仅关注产品的单纯的制造成本，还关注内部外观设计、设备升级、售后服务等一连串活动项目产生的所有资源消耗，在“整体成本”上关注产品的盈利性，这样才能判断出价值利用效果。

(四)从固定成本管理向动态成本管理的转变

从总成本管理的观点来看，在思考产品的成本管理时，我们期待在产品形成的各项活动中，更重视每个“独立活动项目”产生的成本，寻求独立活动项目各成本之和的最低值。但是实际上，在产品成本不同的活动项目中，存在着这样的“内部联系”。例如，从成本的发生角度来看，如果产品的研发、产品的设计所花费的成本多的话，好的设计很有可能降低生产线的直接成本。在设备上选择先进设备，培训员工也可以降低生产中的直接成本。因此，企业必须从产品成本构成角度出发分析出控制成本的每一项因素，用因素分析法的原理不判断哪项因素的变化会对总成本影响最大，真正从固定管理向动态管理变化。

(五)从成本管理的“空间”和“时间”转换

世界经济一体化进程不仅加快了企业之间的竞争关系，也加快它们之间的合作关系。企业之间的界限也越来越模糊了。成本管理的“空间”，着眼于企业内部活动放眼于企业外部展开，例如，甲企业是乙企业的材料供应商，当甲企业对乙企业的供给量占自身销售的大部分时，甲企业对材料价格、质量、交货方式的变化对乙企业的成本有很大的影响。成本管理的“时间”也从眼前经营的控制转向远期管理。

三、如何进行成本管理

既然意识到成本管理的重要性，企业应该重新审视成本管理对企业竞争优势的严重影响，那公如何优化成本管理？笔者有几个想法。

(一)生产企业成本管理的系统观念

根据新的成本管理的理念，企业要确立系统的成本管理观念，虽然在产品的制造过程中是一个个活动组成的，但我们要把它看作“一个活动”，再运用成本管理的一些很出名的方法对企业成本管理进行全面的分析研究。通过研究找出适合自己的方法并把它构建成系统的成本管理方法体系。另一方面，为了增强企业竞争力，成本管理将视野扩展到分析顾客需求、增加客户使用差异化，使客户再加依赖我们的产品。同时将非物质化带入企业的产品中真真做到与日俱增。

(二)找出有价值的活动

企业在经营活动中可以细分为数十个项目。有的小企业还细分为数百个细目的活动。企业的各项活动之间有着紧密的联系，但是这些活动不一定可以为企业带来一定的价值。哪些活动是基本活动，哪些活动是辅助活动？从成本管理的观点来看，这些活动需要设计。企业应该根据自己的管理，选择对企业来说最有价值的活动。例如，在运动鞋企业中，耐克致力于产品的设计和营销。生产是中国公司和东南亚的加工工厂。其他品牌像安踏公司本身自己生产和销售都有优势，为什么不自己全做呢。因此，只有分析每个企业用最低成本创造价值，才能确立自己的竞争优势。

(三)引进生命周期成本管理理念

企业产品在生产过程中一系列的活动，这个活动按基本流程可以分解为：商品的可行性研究与商品开发—商品内部外观设计—商品的生产制造—商品销售售后服务，我们通常把这一有序的流程称之为产品的生命周期，与生命周期对应的成本是生命周期成本，是指产品生命周期上所投入的总计。包括以上提到的商品的可行性研究与商品开发、商品内部外观设计、商品销售售后服务等环节所产生的成本费用。

实际上，企业在产品设计阶段做出了一些决定，这些决定是产品性能和产品成本之间的平衡问题，在产品设计阶段正确决定，直接削减产品的后续成本。在成本管理中，不考虑产品的研发、产品的设计、产品的销售和售后服务的成本，只涉及产品的一部分制造成本，这些数据会让决策者做出错误的决定。从生命周期的成本来看，新产品的“营业收入”只有在财务上提供比“生命周期成本”更大，新产品的销售才能给企业增值。

(四)企业间价值分析

企业间竞争和合作关系会作用到企业自身的经营活动，有时也会作用到其它企业。以甲企业是乙企业的材料供应商为例，甲乙企业的这种上下关系不能只依赖于合同关系的市场行为。甲乙企业的相互依存性越强，风险越大。如果甲企业忽然提高价格，那么对于乙企业是否会很被动，且短时间内的和甲企业进行谈判或再寻找合适的供应商都几乎做不到。甲乙企业未通过合资控股、合并、合伙制、参股等各种形式的企业关系，有效助推控制并节约企业之间的成本，提高生产效率。例如，丙丁两个企业是竞争对手，丙企业自身优势在于技术的创新和开发，最大的劣势在于人工生产高。丁企业的利用当地人工成本普遍低下的优势一直占有部分市场。那么丙丁企业也可以通过合作的关系来从再大的范围内提升自己的各项水平，从而降低成本。如果找不到正好能补充自己短板的企业，我们是不是可以考虑通过规模经济效果降低单位产品的成本，从而提升企业的成本管理。

(五)成本管理中的职能集团

传统的成本管理只是强调每一位职员的都有成本管理意识，确实成本管理不只是让高层管理者提升自身的成本管理水平，即使提升了这个成本管理意识的组织结构也是零散的。只有成本管理意识的组织结构并不是分散，它应该有一定的范围内的职能。从功能划分来看，这些职能团队是研发中的职能团队、生产过程中的职能团队、销售过程中的职能团队，在成本管理中，跨职能团队始终负责产品的设计、制造销售等的全过程。公司为各职能团队确定目标来作为激励，并将这些目标的完成作为评价工作的重要凭据之一。最终提高企业成本管理水平，促进企业利益最大化。

四、结语

如今，企业的成本管理有各种各样的要素的影响和作用。另外，很多问题制约了成本管理的作用。对企业的快速发展不利，根据实际情况采取相应的改善措施不断地创新才能让企业发展更远。例如，制定一系列的预算、成本管理制度，严格控制成本。提高企业的经济效益。