张勇英 关丹美 .开平市中心医院 .珠海市唐家湾镇人民政府

针对业务科室的绩效考核内容十分广泛，立足于公立医院(下文简称：医院)财务管理部门的职能范畴，本文将重点对业务科室预算执行的绩效考核问题做出探讨。医院业务科室不仅承担着医疗救治的工作任务，还成为了提升所在医院核心竞争力的核心载体。业务科室的预算执行范围主要为，对日常科室运行经费的执行，对专项经费的执行。对前者的考核主要看其是否履行了资金节约使用的职责，对后者的考核则主要看其是否有效配置了的专项资金。实践表明，对业务科室专项经费执行情况的绩效考核面临诸多难题，所以这便构成了本文立论的出发点。为了使问题的探讨更为具体，这里以业务科室的专用性资产采购为例，以专用性资产采购的全面预算管理为视角展开主题讨论。

一、相关研究述评

(一)相关研究概述

近年来，以医院业务科室绩效考核为议题的研究大量涌现，这里笔者选取代表性的研究观点给予概述：1.一些研究主要采用文献法、综合评价法等，参照现代化、实用的绩效评估法与医院实践工作经验，创建一个绩效管理系统，此系统主要基于工作量核算、技术难度、劳动强度、风险系数等重要工作，将质量考核控制作为核心任务，采用综合评价的方式所运行的系统。通过应用该体系，无论在经济效益还是社会效益方面，医院都有所收获。2.有研究以国家医疗体制改革为背景指出，医院若要追求稳定快速的发展，就要采用多种方式来控制科室成本，加强医院科室成本的核算与科室绩效考核的协调发展。3.也有的研究从医院内部绩效考核为出发点，选择关键绩效指标法、平衡计分卡等作为绩效考核方法，对应形成了便于推广、有利于普及的绩效考核分配制度。4.其他的研究则设立了多元化的研究目标，基于融合的多元目标对应完善财务管理的绩效考核模式，具体优化对策为：组织、创建一支高水平、高效的考核队伍，其中由管理层领导、各个部门负责人积极参与，给出公平的考核；同时，基于整体成本的控制，给予各个科室弹性指标，从中开发出能达到基层医院实际应用价值的附加指标内容，以科室为单位开展绩效考核，同时，把薪酬逐步落实至个人。5.有研究以所在医院的绩效考核为案例提到，应以工作量为主，同时，启动运营指标、KPI指标等方法进行辅助性绩效考核，这一绩效方案高效地将教学、科研等进行单独计算，并将其列入科室奖励性绩效工资中，而且实施医生和护士各自独立核算绩效的方式。

(二)相关研究评析

上述研究所形成的观点为本文的立论提供了启示，但笔者也需指出，针对医院业务科室绩效考核现状，专项采购的绩效考核问题较为突出。首先，科室专项采购的标的主要为专用性资产，这就制约了财务部门开展绩效考核的知识自由度。再者，部分核心业务科室作为增强医院核心竞争力的重要载体，在获取专项采购机会时往往得到了医院管理层的默许或支持，这就在医院科层结构中的权威式管理形态下，进一步降低了财务部门在绩效考核中的能动程度。因此，如何对业务科室专用性资产采购开展有效的绩效考核工作，便构成了本文所研究的议题。

二、公立医院业务科室绩效考核所面临的难题

结合笔者的工作体会，在绩效考核中主要面临以下三个方面的难题：

(一)绩效考核对系统性风险的防范面临难题

长期以来，在研究医院科室绩效考核中，人们习惯于将其与科室绩效奖金发放相联系，这就决定了绩效考核主要以事后评价的形态存在着。然而笔者认为，针对业务科室的绩效考核应能起到辅助科室完成预算管理，以及降低医院内部在资金配置中的系统性风险。因此，这就需要将绩效考核的职能前置于专项采购的立项环节。实践表明，财务部门此时的绩效考核主要面临这样的难题：1.财务部门难以在科室专项采购中发挥建设性作用，所以在将绩效考核职能前移时存在困难。2.受公立医院的组织生态影响，面对专项采购科室之间不仅存在着竞争，也因管理层的倾向性而呈现出人为干扰。

(二)克服绩效考核中的知识专用性面临难题

假设财务部门已经将绩效考核职能前移，但由于存在着知识专用性的影响，此时在绩效考核时仍面临难题。所谓“知识专用性”是指，业务科室所采购的医用资产具有极强的专用性，该资产的效能指标信息主要被科室成员所掌握，这就在事实上使财务部门陷入到信息不对称的境地。经验表明，部分业务科室可以凭借自身的知识优势，在专项采购申报书中尽可能的诠释所需资产的使用价值，以及该资产对提升医院核心竞争力的内在价值。所有这些又都可能在自说自话中被管理层所青睐，进而对该科室的专项资产采购实施正面影响。此时，财务部门只能陷入沉默。

(三)实现绩效考核的事后督导效能面临难题

笔者发现，部分业务科室在面对专用性资产的使用、维护、管理时，与当初申报计划书中的要求相去甚远，甚至某些专用性资产被业务科室所闲置。显然，这表明了医院专项经费在配置中出现了错配现象。然而，就目前财务部门实施绩效考核的范围而言，似乎并未将后续的资产使用状况纳入到考核范围，或者这已超出了财务部门的职能范畴。这里需要强调的是，若是财务部门的绩效考核工作难以触及，国资部门又不对业务科室的资产实际使用状况负责，那么势必会增大科室之间为争取专项采购经费的竞争态势，因为科室并不关心资产浪费所带来的负面影响。

三、对策

根据以上所述，加强绩效考核效能对策构建如下：

(一)完善财务部门绩效考核的制度安排

为了解决在绩效考核中所存在的难题，首先便需提高财务部门的职能地位，使财务人员能全程参与到业务科室的专项采购过程。因此，需完善财务部门的绩效考核制度安排。具体的对策为：以制度形式将财务部门的绩效考核职能前移至采购立项环节，以及资产归口后的使用状况评估环节。通过制度安排，财务人员便以专项采购可行性分析的团队成员的身份出现，这就能以他们的专业知识为立项与否提供建设性意见，并以此使绩效考核由事后效果评价变为了事前质量控制。同时，财务部门所开展的绩效考核工作，也能较好地约束部分业务科室在立项采购时的机会主义动机。

(二)引入互联网思维提升绩效考核质量

为了解决财务部门在绩效考核中所面临的信息不对称干扰，可以通过引入互联网思维的模式来应对。笔者建议，财务部门可同第三方咨询机构保持业务联系，特别在项目立项环节，应从第三方咨询机构处获得专门的知识支持。具体的做法为，可将业务科室所提交的专项采购申报书，以隐去敏感信息的方式先期交由第三方咨询机构给予可行性评价。评价的主要内容为：投资回报率、造价控制，以及对业务科室集群化发展的价值等。财务部门凭借第三方咨询机构的知识支持，便能较好地参与到项目立项论证中的绩效考核工作之中。

(三)多部门联动提高事后绩效考核力度

通过完善绩效考核的制度安排，已将财务部门的绩效考核职能向后迁移至，对资产实际使用状况的考核。为了避免职能交叉所带来的“两不管”问题，这里需在多部门的联动下开展事后绩效考核。多部门主要包括：财务部门、国资管理部门、纪检监察部门等。财务部门主要对资产所发挥的经济效益和社会效益做出评价，此时需建立与评价有关的指标。如，病患满意度指标、科室日接待能力指标。国资部门则对资产的日常管理、维护情况做出评估，并严格对标申报书中的实施计划与指标。纪检监察部门则代表医院党委参与到事后绩效考核之中，及时与科室负责人就绩效考核中所存在的问题进行问询，并及时将所发现的违规现象向上级部门呈报。

(四)完善激励与惩戒机制增强考核约束

需要下沉财务部门的绩效考核效能，使业务科室在今后的类似工作中保持笃行的行为偏好，所以还需完善激励与惩戒机制来增强考核的约束力。具体的做法为，对于在全过程绩效考核表现优异的业务科室，应由财务部门、国资部门、纪检监察部门共同“背书”，向医院管理层建议优先考虑这些业务科室后续的专项采购申请。反之，对于哪些存在瑕疵或存在机会主义行为的业务科室，应将其纳入医院“失信部门”进行管理，在对待这类部门后续的采购申请时，应视其整改的效果灵活处理。

四、结语

本文重点对业务科室预算执行的绩效考核问题进行了探讨。研究认为，为了解决在绩效考核中所存在的难题，首先便需提高财务部门的职能地位，使财务人员能全程参与到业务科室的专项采购过程。因此，需完善财务部门的绩效考核制度安排。为了解决财务部门在绩效考核中所面临的信息不对称干扰，可以通过引入互联网思维的模式来应对，即财务部门可同第三方咨询机构保持业务联系，特别在项目立项环节，应从第三方咨询机构处获得专门的知识支持。通过完善绩效考核的制度安排，已将财务部门的绩效考核职能向后迁移至了，对资产实际使用状况的考核。为了避免职能交叉所带来的“两不管”问题，这里需在多部门的联动下开展事后绩效考核。需要下沉财务部门的绩效考核效能，使业务科室在今后的类似工作中保持笃行的行为偏好，所以还需完善激励与惩戒机制来增强考核的约束力。