程 志 华电国际莱城发电厂

随着国家经济实力的不断增加和社会的不断进步，市场竞争日益激烈，企业若要高质量发展，不能再仅以规模大小论英雄。随着企业的不断发展，控成本、提效益成为当前企业发展的重中之重。

一、精益管理的思路

企业必须牢固树立价值思维理念，推行扁平、精简、高效的管理模式，优化调整组织机构，规范精简管理流程，提高管理效率。探索建立面向市场、贴近用户的机动高效团队，健全完善灵活运转的市场化经营机制，及时响应外部市场变化。以价值最大化为目标，紧紧围绕企业价值创造链条，进一步优化资源配置，改善管理流程，提高管理效能，持续提升企业价值创造能力。

二、精益管理体系的构架

以价值创造为中心，围绕经营要素管控、管理流程优化、工作标准提升三大任务，运用好预算管理、计划管理、对标管理与绩效评价等管理工具，进一步找准差距、补齐短板、消除弱项，持续提升经营效益、管理水平、发展质量。

概括起来：一个中心、三大任务、四个工具、三个提升。

(一)把牢关键要素，提升经营效益

经营一体化，树立“大经营”理念，坚持生产经营协同联动，统筹协调燃料供应、掺配掺烧、稳定运行、环保达标等关系，确保效益最大化。坚持用户需求导向，加强电力营销与供热开拓、电力副产品销售等业务捆绑，充分发挥地域不可替代优势，为用户提供各类优质能源服务。围绕企业经营生产全过程，以价值创造作为精益管理导向，聚焦燃料、供电煤耗、厂用电率、发电量、供热量、发电副产品等关键经营要素，持续深入挖潜，创建价值最大化的生产经营链条。根据价值链及各关键要素目标要求，改善管理过程中占用资源多、产出比少的冗余环节，将关键资源配置用到价值贡献度高的关键要素上来，以点促面，全力推进生产经营全过程的价值最大化，切实实现“以最小的投入，实现最大的产出”。

(二)优化管理流程，提升管理水平

牢固树立“上道工序为下道工序服务”的理念，开展管理诊断、价值链分析，进行流程再造和流程优化，建立标准化的操作流程，降低生产成本、减少操作浪费，实现工艺、业务、工作流程精益化，各项流程精准对接，做到无缝隙、无等待、无差错。聚焦制约企业生存和发展的关键问题，优化组织结构，充实人员力量。加强信息化建设，实施生产经营管理流程化、流程信息化、信息智能化。建立愈加完善的现代企业制度，逐步建立科学高效的管控机制，有效转化管理创新成果，大幅提升内部资源配置能力，不断增强综合竞争能力。

(三)强化工作标准，提升发展质量

牢固树立精品意识，坚持“凡事干到最好”原则，持续规范工作程序，不断提高工作标准，全面向一流看齐，切实提升企业整体发展质量。围绕价值创造链条，以高标准、高质量的要求，分析、比较自身差距，学习先进经验，改善问题短板，持续提升管理水平，逐步建立完善以燃料、发电、供热、发电副产品、辅助服务、发展为主要内容的价值链体系，把精品意识向全方位、全体系工作延伸，从而超越标杆企业、实现一流业绩。立足企业实际，加快向综合能源服务转型，持续做大供热市场，才能有效解决企业生存问题，推进企业向更高质量发展。

三、精益管理的主要做法

要用好管理工具，抓好常态化管控机制，明确重点工作任务，持续优化业务流程、管理流程和资源配置，全方位提高管理效能。

(一)以预算管理为主线，提升业财融合能力

1.科学编制预算

根据上级公司下达年度预算计划，编制厂内年度执行预算，明确各经营要素、指标管控责任部门。结合上级公司下达的月度电量、煤耗、利润等指标，利用月度预算协调会，确定次月各指标预算计划，严格把控各项指标进度，以月度保季度、以季度保年度，确保年度各项目标任务落地。

2.强化预算管控

通过每周对日经济利润进度完成情况及全月利润预测分析，跟进各项指标变化情况，及时预警并启动应对策略，合理调整计划，充分发挥预算对生产经营的引领作用。

3.加强预算分析

利用经济活动分析等形式建立信息反馈系统，做好预算分析，对经营活动中的重大变化及偏离情况开展专题分析，揭示生产经营活动中存在的问题及薄弱环节，寻求解决方案和措施，确保提质增效目标的实现。

(二)以计划管理为龙头，提升目标管理效能

1.以目标为导向，科学制定计划

以全厂工作思路、工作重点、年度绩效目标、年度预算为内容，结合企业内外部形势，确定厂部年度综合计划，明确重点工作，制定年度生产、安全、经营目标。以上级公司下达月度计划与厂控利润目标预算为基础，将影响利润的发电量、燃油量、供热量、入厂标煤单价、市场电量、发电副产品销售、综合厂用电率、正平衡供电煤耗、售电单价等关键指标进行细化分解，形成月度指标计划，落实指标主管部门主体责任及责任人，切实提高计划执行刚性。

2.以闭环管理为要求，强化计划执行

通过月度例会，指标主管部门对上月度未完成指标进行全面分析，从主观上查找问题、分析原因、制定有效的整改措施，并组织绩效考评会跟踪完成情况进行奖惩。强化煤电计划协调会、生产调度会、大修协调会等日常计划管控手段，让各部门切实关注分管的指标，持续优化日常管理流程，做到责任到位、压力到位、考核到位。主管部门要对未完成指标计划值的责任部门进行整改措施过程及结果的实时检查、监督和验收，切实提升计划的实施效率和工作质量。

3.以客观实际为依据，及时修正计划

年中根据指标完成情况，全盘考虑企业内、外部环境因素，分析评估下半年经营形势，对在执行过程中计划执行情况进行合理调整，对年度计划进行修正，确保计划管理可控在控，保证企业利润最大化。

(三)以对标管理为抓手，提升运营指标水平

1.建立体系

建立完善以系统优秀企业、同行业先进企业、同地域优秀企业关键指标为标杆，以自身同期水平为比对的对标体系。

2.抓好落实

结合对标提升任务，将对标任务层层分解落实，每月、每周、每日进行对标，结合经济活动分析会、月度计划会、入炉煤掺配掺烧会议等相关会议，全面对标先进、对标年度预算、对标计划、对标自身，分析发电量、利润、厂用电率等主要经济指标，找出不足，找准问题关键，制定优化整改清单和下一步计划，明确时间节点，补齐短板和弱项，有效提升管理水平。

3.强化制度对标管理

围绕企业组织机构的优化，对照上级公司制度，做好制度的“废、改、立”，持续完善制度管理。根据现代化制度体系建设要求，全面做好管理、岗位、技术三大标准体系建设，优化管理流程、梳理岗位职能分工、创新技术手段，逐步完善企业管理顶层设计。

4.强化评估

每月通过《对标提升任务表》反馈对标落实情况，以日对标、周对标、月对标的分解，确保完成年度对标提升任务。年底，通过各部门对标提升自评，以及各项指标完成情况，找出不足之处，总结经验，提出下年度的各项对标任务以及对策和措施，形成持续对标、持续提升的长效机制。

(四)以绩效评价为导向，提升企业劳动生产率

1.建立绩效目标体系

建立健全年度和月度绩效目标体系。形成厂控、一级、二级的年度绩效指标体系，月度绩效目标分为“厂控目标”和“分控目标”。

2.落实绩效管控

做好工作绩效及制度体系的执行与监督，做到有章可循、令行禁止、明确奖惩、实时兑现，提升管理标准执行的刚性。

3.持续完善绩效管理

年初和年中对相关制度进行修订，保证制度可执行性和可操作性。同时，结合“三项制度”改革，逐步完善薪酬分配体系，丰富年度绩效管控能力。

四、成立组织机构

成立领导小组和工作小组，分别负责精益管理的领导和组织工作。

(一)领导小组

组 长：执行董事、总经理

副组长：其他厂领导

成 员：各职能部室负责人

(二)工作小组

主 任：经营副总经理

副主任：企划部主任

成 员：其他各部门负责人

五、相关要求

(一)统一思想，提高认识

各部门要全面了解开展精益管理的重要意义，结合本部门绩效责任书，确定精益管理工作价值优化任务，确保后期实施不跑偏。精益管理要紧密结合提质增效工作，牢牢抓住各关键经营要素，精准实施经营改善，提升经营成效。

(二)加强领导，明确分工

各部门要高度重视，部门主要负责人是精益管理推行工作的第一责任人，要切实负起责任，确保精益管理推行取得实效；全厂各部门分工要明确，职责要清晰，确保各项工作任务上下贯通。

(三)迅速行动，精准实施

各部门要坚持问题导向，按照本方案迅速行动，全面梳理分管业务，找出要素精准发力、优化流程提高效率、提高标准增加效益，纵向和横向分析指标，认真寻找差距，有计划、有步骤地组织开展精益管理工作。

(四)建立机制，过程管控

按照时间节点有序推进精益管理工作，对于不同的经营绩效指标，分不同的时间节点进行阶段性总结，通过精益对标改善，及时查错纠弊，确保持续提升工作绩效。