高苏会 中铁宝桥(南京)有限公司

引言

国有企业是我国工业体系中重要的组成部分，在很多领域处都于引导地位，但是国有企业大多规模庞大，组织结构复杂，并且在长期的运营管理中探索出稳定的传统管理手段，且管理层及职工队伍相对年龄结构较民营企业较大，所以改革及信息化建设意愿弱于新兴产业。同时，国有企业通常具有一定的行业壁垒，在各自的领域内通过行业壁垒减弱市场竞争的冲击，使得部分企业改革意愿弱，然而伴随时代的进步，国有企业同样面临着行业竞争、技术革新、国际竞争的压力，改革创新与信息化建设工作势不可挡。

一、以信息化建设是当前国有企业发展的重要契机

自2000年以后，国内企业信息化建设如火如荼，信息化建设方式也从以前的电算化转变为以管理改进为核心的各种应用系统，管理诉求也提升为引进新的管理理念和管理流程，以提高企业的管理水平。具有一定规模的企业也都开始或完成实施CAD、PDM、CAPP，ERP、OA等管理系统，并据此进一步规范企业管理流程，不少企业利用信息化走出了一条新的道路。

2010年以后，便随信息技术的不断发展，信息化的管理幅度逐步走向社会的各个方面，互联网+、工业4.0、大数据等概念逐步被提出，信息化已经从工业应用逐步走各行各业，信息化的发展给企业的发展带来了前所未有的机遇，信息化的发展对很对很多行业规则进行了重新定义，如何利用好当前的时机，关系到企业的发展与前途。比如，淘宝、京东的出现对国内一直处于领先地位的国美、苏宁进行了重新定义。制造企业也在网络时代，无论在是管理创新、产品创新中纷纷加入新的元素。企业都意识到如何利用信息化提高企业的管理水平，优化产品服务、是新的经济模式下占领市场一席之地的最好的契机。

二、我国国有企信息化建设现状及主要存在的问题

(一)领导对企业信息建设化认识不够、决心不足

国有企有一般都具有较长的发展历史，组织机构比较庞大，企业管理效率低效，信息系统分散独立，数据孤岛多，系统集成度低，管理手段落后等问题。同时由于缺乏高效的信息化管理手段和信息工具，致使国企管理幅度小，管理层次多，执行力更是力不从心。信息化管理系统正是能很好地解决以上问题，那为什么正是这样最需要信息化的企业，到现在企业信息化的步子还是这样艰难呢?原因主要是：企业信息化是以组织优化、流程改进、管理创新为主要手段，对现有的管理模式需要大刀阔斧的进行改进，以管理为目标，以信息化为手段，以流程化管理为方法，对责、权、利重新分配需，这需要领导坚定的信心和充分的准备。

同时，企业的上层管理者对信息化管理的认知不够升入，认为信息化与企业管理是两回事，信息化只是将传统的手工管理采用现代化计算机及网络进行管理，他们认识不到信息化管理的实质是企业管理改革、企业管理流程再造，企业管理流程梳理，最终通过信息化手段将这些先进的、快捷的、有效的流程通过信息化系统固定下来，将这些流程流畅的运行起来。甚至有些高层管理者人为信息化只是买一套软件安装上的事情。

(二)对信息化管理发展缺少总体设计、长远规划

信息化建设战略必须要与企业的总体战略相一致，信息化系统的开发建设是企业提升经营管理水平以及经济利益的重要组成部分。国有企业需要在集团层面制定集团信息化发展战略，规划集团统一信息化平台、数据平台、应用系统等，要从集团层面建立统一的信息化建设标准，最终要实现财务数据、业务数据、经营数据的统一化平台管控。子分公司需要以集团信息化规划，制定企业五年、十年的信息化建设规划。

然而，国有企业领导都执行聘任制，关注更多的是自己任期内的经营业绩，信息化建设需要较长的建设周期，且存在“前人裁树，后人乘凉”的建设特点。所以国有企业的高层不愿意在这些基础建设上动用过多的财力与人力。

(三)信息化建设是一项一把手带动全员参与的活动

企业信息化建设是一个全员参与的系统工程，既涉及到企业上层管理框架也涉及到具体岗位的管理流程，所以需要上层管理者与下层业务管理人员一起来完成管理目标的制定、管理流程的梳理，管理流程的变革。然而在实际工作中，人们都习惯于自己熟悉的工作方法，改革需要流血牺牲，这就需要有一个强有力的一把手带动来对自己的企业管理进行改革，进行推动，同时每一个业务的处理领导是不熟悉的，需要业务人员挖掘既有业务流程的痛点，并对痛点进行分析，梳理才能优化出一个新的、高效的管理流程，所以信息化建设团队需要一个自上而下，目标一致，变革认知相同的有力团队。

(四)执行力不够使信息化建设的最终目标大打折扣

企业信息化建设的成败效果与企业执行力有直接的关系，信息化系统所取得的经济效益不在于是否使用信息化手段代替传统的管理手工管理，而是在于信息化系统建设中是否利用信息化手段对现有的管理进行管理创新，管理改革、这种改革或多或少影响了广大职工的固有利益。信息化系统所采用的新的工作模式，改变了以往的责权利分配，中层管理者权利甚至被削弱，现场操作者的“不习惯”，会成为莫名抵制信息化实施的理由，都会影响个别人员的既得利益。所有新的管理流程落地执行需要强的执行体系作保障，如果没有相应的执行考核机制，新的管理流程、管理创新就得不到真正的实施。

三、我国国企信息化建设中把控的关键要素

(一)用管理的视角进行信息化建设

信息化系统建设不是减轻员工的工作量，不是对现有的工作方式进行改变，也不是用计算机去管理企业。信息化建设前我们需要对企业做详尽的管理需求分析，行业状态分析、市场形式分析挖掘其中存在的问题及存在的机遇。企业管理者要通过信息化系统的建设，对现有的管理进行一次各项创新。

(二)用改革的视角进行信息化建设

社会的每一步进度都离不开改革，人类在每一次进步中都付出了沉重的代价，但是勇敢的人类还在不断的探索前进。企业发展到一定的阶段，往往感觉都走进了一个无法逾越的地步，产品设计很好、质量水平稳定、利润水平持续走低……诺基亚是我们公认的好手机，但是没有抓住信息化时代的步伐，被行也抛弃最终走向破产被微软收购。所以信息建设必须同改革同行。

(三)以业务流程重构进行信息化建设

流程改造是信息化建设过程中的核心，也是实施信息化的核心所在，必须在建设中重新构建。

四、结语

伴随着中国制造在全球的崛起，经济全球化和行业信息化是企业面临的新形势，国企在当前国家环境中更多的充当着国家关键产业的支撑者、领导者，是国家重要经济的重要组成部分。然而，在国际大竞争的国际环境中，国企要在全球竞争中的得以健康生存和快速发展，必须加速企业的信息化建设，利用企业信息化增强企业在国际上的竞争能力，是我国国企不可多得的一个机遇。所以国企一定要抓住本次信息化革命的有力时机，大胆改革、大胆创新，大胆尝试，通过先进的制造技术以及流程化的管理模式，支撑国家主要经济命脉。并在未来的建设道路上，不断改革创新，一定会跻身世界前列，为“中国智造”开辟一条新的道路。