张建军 石家庄东方热电热力工程有限公司

一、对标管理的背景及意义

对标管理指的是对比标杆找差距，企业应该向行业内最优秀的企业进行学习，将发展的目光紧紧盯住业界最好水平，明确差距，找到方向，加强管理。这样能够实现自身的进一步发展，增强企业的内部自信，实现自我的阶段性超越，能够更好的加强企业业务水平，不断向着业界标杆迈进。对标管理最早可以溯源至20世纪70年代的美国，被人们用作寻找与业内其他公司的差距的调查比较基准方法，流传至今天。在对标管理的过程中，能够结合业内优秀企业标准进行自身差距和问题的寻找，更好地谋求解决方案，实现长远发展，对于促进企业的生存与创新具有重要的意义。

二、对标管理的类型及特点

对标管理可以分为内部对标管理、竞争性对标管理、行业或功能对标管理以及类属或程序对标管理等类型。其中，内部对标管理一般对标范围为生产管理、安全管理以及成本管理等方面，对标方式采用先单项后综合的对标方式，按照对标内容先单项对标，并将单项指标转换成完成率，然后根据指标权重进行综合对标。对标为每月度进行一次。竞争性对标管理指的是，企业把在同一行业内与自己相竞争的企业作为对标对象，两者互相存在于同一市场中，具有利益冲突关系，借鉴学习对手的优点，能够有效的比较自身的不足和差异。而行业和功能对标管理指的是，企业将与自身处于同一行业的企业进行对标，但不同的是两者处于不同市场之中，不存在直接竞争关系，所以对标企业分享信息的意愿会大大加强。类属或程序对标管理指的是，企业将与自身处于不同行业的企业之间进行对标，虽所处行业不同，但是部分业务或服务流程具有相似之处，因此可以进行一定程度上的借鉴。

三、就对标管理产生问题进行分析

(一)管理目标不明确

公司的管理目标都是根据对标公司进行的，管理目标不明确。对标公司的管理方式并不一定适用于所有公司，公司与公司之间的运行、经济状况、人员管理要求都是不一样的，应该进行有目标的管理，但现如今的管理方式只是想与对标公司实力相当，以此缩小与公司之间的差距的想法是不正确的。

(二)具有较强的功利性

对进行行业或功能对标的公司来说，同一行业的公司但不在同一个市场竞争性就比在相同市场的竞争性小。公司的行业相同，可以进行沟通，但对标管理则不再会顾及同行，只顾自己的利益，从自身利益考虑，信息之间的交流有时还会进行收费，具有很强的功利性。

(三)缺乏合作共赢的心态

新能源公司内部系统不断发展，不断壮大，内部信息交流也成为常态，虽然内部进行交流的信息量很大，内部运行的部门也较多，各部门之间分享的信息量大，但信息只进行内部的运行，不与其他公司之间交流，缺乏分享观念，只局限于自己公司的信息，不与外界进行合作也是不正确的。

(四)奖罚力度与评鉴能力不够，缺乏动力

在不可抗拒条件下要与不同行业公司进行交流时，内部人员可能存在松散不负责的行为，选择与公司不相关的内容或不重要的没有价值的信息进行对标，对于工作积极性不强，只注重最低标准的要求，不注重公司的集体荣誉，不重视与其他行业的竞争关系，竞争意识薄弱，缺乏动力和持续力。

四、新能源工程公司管理的对标指标体系的建立

新能源工程公司管理对标指标体系的建立可以归纳为制定对标计划、建立对标团队、收集必要的数据、分析业绩差距数据以及持续进行对标管理等五个环节。其中依据采取的对标管理类型，新能源工程公司应当制定相应的对标计划，同时对标计划应与新能源工程的建设、生产以及安全管理目标相一致。第一步则是建立对标团队，按照第一步制定的对标计划，如对标范围、对标对象的规模大小、能源工程施工程序与环境、能源生产的设备与技术、人员培训方式等内容规范对标团队的建设流程。第二步是收集必要的数据。包括新能源工程公司的流程表、客户反馈、程序手册以及技术应用规范等数据，并对数据进行科学合理的分析评估，寻找自身与对标对象之间的差距，划定自身需要模仿的能源公司，将其作为信息交换以及对标合作的盟友。第三步是分析业绩差距数据。即在前面几步的基础上，对自身与对标对象业绩的差距进行评估，尤其是在新能源工程施工效率、产品周期、利润率以及新产品开发成本等方面的业绩差距，便于企业根据业绩差距制定下一步行动计划、实施办法以及监督衡量标准。第四步是持续进行对标管理。企业需要在实施下一步行动计划的同时继续选择对标对象，并依据市场情况进一步调整能源工程管理策略。

五、如何进行对标结果的应用与改进

(一)明确管理目标，提高对标效率

管理目标要根据公司的真实情况进行制定，实事求是，对于不同的部门实行不同的管理政策，对于不同的能源公司进行不同的对标。行业指标、生产指标进行合理分配，工作做到责任到部门，对于工作的验收要做到百分之一百，工作进度要合理。如对于电力公司的对标，要监督电力的生产方式是否标准，监督排放的污染物是否超过环境规定，人员操控的安全性也要有所保障，规则要符合国家的法律法规。组织定期检查，加强员工管理，可以实行奖惩制度，对规定的任务进行合理分配。

任务对标给相对应的部门，如安环部负责人身安全、人身安全事故的次数的记录、一般设备故障记录、重大网络安全防范等；人力资源部负责劳工费率、人工成本费、生产效率与劳工比、工作的分配率等；财务部则负责员工工资的报销、工资奖金的分发、公司的收益率、用电成本费、用电维修费或其他费用、日常所用固定开销等。有了明确的责任，公司的管理才会更加合理有效，新能源公司的管理模式对对标管理起到很大帮助，节省了问责时间，什么环节出现问题责任到部门，有助于管理，提高了对标的效率[1]。

例如为适应新兴能源的产生，集团公司特别制定对标管理工作的要求，首先从对标管理的现下情况进行分析比对，通过标准要求包括运营成本、投资比例、净赚收入、外债占投资比率、债务、运营经济状况盈利或亏损等多项指标综合指标进行参考；其次是与优秀集团进行对标，从能源的使用、劳动力的使用、工程的建设等进行比照参考。对标重点的选取还是很重要的，陕西煤业化工集团有限责任公司是发展煤炭电力为主导，今后会发展以煤炭为主的第三产业甚至多元化产业，拓展产业发展方向和布局，中央与地方齐头发展，在管理方面建立集团公司建立评价和预估体系，进行初步模拟，然后进行进一步的管理考核，对所要求的对标管理体系进行深度考察，不合格者进行对标管理学习直至考试合格方可停止学习。

(二)正视利益关系，克服功利主义

对于不在同一市场的同一行业的公司来说，这种程度的友好往来对于公司双方都是有利的，可以使公司借鉴到来自不同市场行业的交流。可以获取到丰富的资料和市场信息，对公司运行方式进行及时调整，适应市场需求。与同行业公司进行互补，补齐短板，克服“木桶效应”。与同行业公司进行对标，找到标杆进行追赶，尽管有一定的竞争力，但有竞争也会有利益往来，不能只局限于自己公司内部，还要与其他公司进行比较，这样才有利于自己公司进行发展。找到标杆公司进行对标，不能只局限于自己公司的盈利点比对标公司差多少，还要看服务的态度是否符合客户要求、产品的品质、管理是否到位、实施条件是否达标等，寻找与一流公司的区别，努力与一流公司靠拢，从而达到较高标准的水平。想要自己公司得以发展，就要超脱于利益之外，真正的为自己公司谋利益[2]。

例如火电企业实施对标管理，则会根据标准进行节能减排，深入推进能源合理利用，充分发掘电力能力，结合企业自身实际状况进行调整规划，对于发电机的容量进行计算，对燃油机的总容量进行预算，供电耗煤率进行计算，做出最环保高效的新能源。对标公司是省内含有装机含量的、中央或内地独立发电公司进行对标，具体活动开展与火电能效活动，使能耗降到最低，发电水平达到对标公司的一半水平以上，标杆由于过多，有省内、省外、国内标准值和达标值，竞争力会比较高，会触及利益关系，如果对标公司进行参观考察，或是技术出现问题需要进行修复，都需要进行交流。利益是次要的，公司能够发展才是关键，多派技术人员对各地进行实际考察，还要进行调查追踪，对于有技术困难的公司，能够进行技术帮助是尽量伸出援手，不要本着获利的目的去帮助有技术困难的公司度过难关。用以提高公司的水平，减少与对标公司之间的差距[3]。

(三)增强合作精神，注重合作共赢理念

相同行业的燃气公司进行对标，各个公司派出代表出席此次座谈会，两家集团都是以燃气为主的集团，都就燃气的使用与服务方式态度做出自己的见解。新能源燃气是新兴能源，由使用煤炭变为使用燃气，使用燃气有着减少空气污染、保护环境、减少资源的消耗节能减排的效果，值得大力提倡。两个集团作为同一行业，燃气的研究对于两家集团具有同样的重要性，因此进行合作探讨不仅使优势互补，还提高了燃气加工的技术含量。在技术领域、设施设备的建设、部门管理、工程实施等各方面开展多层次的交流与研究，达到互利合作的伙伴关系，双方就能源方面实现绿色统一深度管理等方面有了更广泛的认识，齐头并进。

新能源工程公司对标管理的问题有管理目标不明确；具有较强的功利性；缺乏合作共赢的心态；奖罚力度与评鉴能力不够，缺乏动力等方面，对标管理的效果在于问题能否很好的得以解决，办法总是比问题多，新能源工程公司对标管理还有很长的路要走。